以節(jié)點管理為抓手推進全員成本目標管理

1、●管理世界《經(jīng)濟師))2011年第10期以節(jié)點管理為抓手推進全員成本目標管理摘要：介紹了全員成本目標管理的理念和本單位成本管理的五個環(huán)節(jié)，以實例介紹了節(jié)點管理五步法在本單位全員成本目標管理中的應用及應用成果。并提出了對節(jié)點管理的認識與建議?！P鍵詞：全員成本目標管理節(jié)點管理建議中圖分類號：F2753文獻標識碼：A文章編號：10044914(2011)10一24402成本管理永遠是企業(yè)管理的主題。在產(chǎn)品或服務價格不變的情況下，成本相對低的

2、企業(yè)就會獲得相對高的利潤。即使在同一行業(yè)、生產(chǎn)同樣一種產(chǎn)品的企業(yè)之間。也往往因成本高低不同。導致利潤多寡乃至盈利和虧損的區(qū)別。所以。從某種意義上講。企業(yè)的競爭實際上就是成本的競爭。通過持續(xù)不斷改進生產(chǎn)技術和管理方法，企業(yè)如果能夠?qū)崿F(xiàn)在相對較低成本狀態(tài)下運營就會在競爭中奪得先機，獲得優(yōu)勢。擁有更大的發(fā)展空間。作為國有大型企業(yè)。加強成本管理重點要在各單位的可控成本上下功夫。加強精細化管理。以重點消耗環(huán)節(jié)為節(jié)點，在有效控制成本的前提下謀發(fā)展，

3、謀創(chuàng)新。一、持續(xù)推進全員成本目標管理的理念闡述1全員成本目標管理的概念。全員成本目標管理是以決策層、管理層和全體員工為主體，以提升企業(yè)價值為導向。以目標管理為核心以生產(chǎn)經(jīng)營全過程為對象，以精細管理為主要手段，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，通過體系、機制和制度的健全完善、系統(tǒng)優(yōu)化和持續(xù)推進，以提高成本管理水平。增強企業(yè)核心競爭力。2持續(xù)推進全員成本目標管理提出的背景和出發(fā)點。為進一步提高成本管理水平，加快建設具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司集

4、團公司從發(fā)展戰(zhàn)略高度出發(fā)，在全系統(tǒng)持續(xù)推進全員成本目標管理。把成本管理作為發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。正式明確提出成本管理的基本任務，切實控制各項業(yè)務成本快速上升的勢頭，努力提高企業(yè)的核心競爭力。3持續(xù)推進全員成本目標管理工作的總體目標。以提升公司價值為導向，圍繞公司“抓管理、保穩(wěn)定、調(diào)結構、促發(fā)展”工作思路。以打造力爭上游、具有較強盈利能力的國有特大型企業(yè)為目的，以開展“比學趕幫超”活動為抓手。通過優(yōu)化體制機制，深入開展“建標、對標、追標、創(chuàng)標

5、”活動，進一步健全完善成本管理體系和激勵約束機制形成具有鮮明石化特色的系統(tǒng)優(yōu)化、持續(xù)改善的成本管理機制，全面提一244一●耿紅艷李海林升成本管理水平，增強成本競爭力，是我們實施全員成本目標管理的總體目標。華北分公司在總的目標指引下將本單位的推進過程分為試點、總結、推廣，第一采氣廠作為試點單位二、細分成本管理環(huán)節(jié)。持續(xù)推進全員成本目標管理為達到全員成本目標管理的要求。我們結合實際工作內(nèi)容。把成本管理細分為五個環(huán)節(jié)：1健全成本管理制度。全面

6、清理完善現(xiàn)有各項成本費用管理制度，修訂不符合管理要求、滯后于管理實際的制度，補充要求不明確、內(nèi)容缺失的制度。按照全面性、指導性和可操作性的原則，進一步完善各項成本費用管理規(guī)定，明確各項成本費用的管理職責、管理流程、審批程序及審批權限。2深化全面預算管理。圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，將全口徑成本費用納入預算范圍，實行事前預算、事中控制、事后分析、期末考核的全過程管理。按照誰管理、誰控制、誰負責的原則，將成本費用項目按照屬性、環(huán)節(jié)逐一分解

7、落實到責任部門，實行歸口管理。3推進標準成本管理。標準成本有助于更加科學地推進全員成本目標管理。全面開展成本費用分析和測算工作。按照單位消耗標準、單位消耗價值，形成以單位消耗標準和單位消耗價值為核心的費用標準管理體系。4強化費用精細管理。堅持費用集中管理不放松，將人工成本、部分日常操作性費用和公務性費用、行政性收費納入集中管理范圍。物資設備、大宗辦公用品實行統(tǒng)一招投標、集中采購，形成規(guī)模效益。加強源頭管理，強化項目監(jiān)審?？刂撇缓侠硗顿Y和

8、不盛要改修，降低修理費支出。積極運用先進技術，實現(xiàn)科技降費。5強化成本費用分析。進一步健全分析制度，完善分析內(nèi)容創(chuàng)新分析手段，強化分析效果。利用ERP系統(tǒng)按成本中心明細核算的便利條件。通過與歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)內(nèi)同類單位的仔細對比發(fā)現(xiàn)管理存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，積極尋找降費空間。緊貼環(huán)境變化，開展專題分析和異常分析。從結果分析延伸到過程分析。從數(shù)據(jù)指標分析延伸到經(jīng)營行為分析，提高成本費用分析的實用性和科學性。三、節(jié)點管理的具體操作步驟節(jié)點成本管

9、理法的核心。是在優(yōu)化業(yè)務流程的基礎上，打造標準操作流程，劃分關鍵控制節(jié)點?？刂茦藴什僮鞒杀荆瑘?zhí)行標準操作，并用對標指標進行考核。1成本動因分析。成本動因亦稱成本驅(qū)動因素，是指決定成本發(fā)生的那些重要的活動或事項，它可以是一個或多個事項、影響因素、活動或作業(yè)；在成本動因的實際分析中。一般需要找到最重要的影響因素，即成本動因量作為分析成本的依據(jù)。在生產(chǎn)實踐中，以油氣處理費為例，影響油氣處理費的因素很多，如人員、單井產(chǎn)能、產(chǎn)氣量、產(chǎn)液量、電費、

10、設備數(shù)量及運行參數(shù)等。但一般將產(chǎn)氣量作為影響油氣處理費的影響因素，即產(chǎn)氣量即動因量；產(chǎn)氣量越大，相應的處理費用越高。同理，將水處理量作為凈化廠的動因量。2劃分關鍵節(jié)點。采氣環(huán)節(jié)的主要節(jié)點有：井底一井口一管線一集氣站一集氣干線一輸氣站等多個節(jié)點，但最關鍵的節(jié)點有兩個：單井和集氣站。單井的主要成本是人員及維護、集氣站的主要成本是人員、運行、維護。3配備操作成本。以集氣站節(jié)點為例，主要發(fā)生折舊費、人員成本、辦公費、設備維護費、藥劑費、電費、低

11、值易耗費，前三項一般實行定額管理后四項和采氣量有關，所以在集氣站的各個階段均以采氣量為動因量，來劃分節(jié)點和配備節(jié)點成本。在各個關鍵節(jié)點之間。需要執(zhí)行標準的流程操作，配備一定的操作成本，如井區(qū)不同，所涉及到的成本差別很大根據(jù)生產(chǎn)實際需要來確定節(jié)點操作成本。同理，也可確定其他管理單元的節(jié)點成本費用。在此基礎上，哪項成本占比最大，哪項成本最有優(yōu)化的空問，就可以采取合理的措施進行控制了。4確定對標指標。成本的對標管理是目前成本管理的重要內(nèi)容，把

12、企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳之間的差距，也可以將企業(yè)自身的最好水平作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，不斷增強企業(yè)自信，超越自我，從而更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平看齊。對標管理可以實施過程考核。也可以在產(chǎn)品生產(chǎn)結束后實施考核，主要做法是建立標準的作業(yè)程序和平臺，以表單式的方式來不斷提高對標管理的水平。目前我廠通過“比學趕幫超”、“建標、對標、追標、創(chuàng)標”等活動已經(jīng)在各個專業(yè)部門形成了一套對標管理辦法。5以節(jié)點為對象。

13、分析成本形成的五個環(huán)節(jié)中的薄弱點，實現(xiàn)節(jié)點目標管理最終實現(xiàn)全員成本目標管理。在特定的管理單元。以節(jié)點管理為出發(fā)點，認真分析上一節(jié)提到的成本形成的五個環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)其中的薄弱點或盲點。力爭達到以下目標：明確成本管理目標；建立健全指標體系；全面對標追標創(chuàng)標，推動管理水平提高；完善激勵約束機制，調(diào)動和發(fā)揮員工和管理者的積極性，實現(xiàn)成本超越。只有做到了以上幾點，才能最終實現(xiàn)全員成本目標管理。四、取得的效果通過推行節(jié)點管理。我廠2010年千方氣操作成

14、本較20()9年降低了22％。較好實現(xiàn)了全員成本目標管理的目的。同時還有六方面的收獲：制度得到進一步健全；全面預算管理得到強(下轉(zhuǎn)第247頁)萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2011年第lO期●管理世界數(shù)醫(yī)院采用BqC的方法建立了“關鍵績效指標”，這與BSC在國外醫(yī)院的普遍應用形成了鮮明對比。5考核指標及其權重的設計受實施日的影響對醫(yī)療質(zhì)量和病人滿意度重視不夠，未能正確體現(xiàn)社會對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的價值觀要求。6考核定位不準確存在個別為了完成上級任務或者為

15、了“考核”而“考核”的現(xiàn)象。不重視溝通和培訓。不重視績效改進和提高，從而使考核流于形式。三、公立醫(yī)院績效管理的方法與措施現(xiàn)代醫(yī)院管理將管理的核心，管理的出發(fā)點與落腳點歸結到對人的管理上，并創(chuàng)造出醫(yī)院經(jīng)營和社會和諧發(fā)展局面?，F(xiàn)代醫(yī)院管理理淪是后現(xiàn)代管理理論的一個蘑要組成部分。它是指用現(xiàn)代自然科學、社會科學和管理科學知識成就應用于醫(yī)院管殫工作促進l矢院瞥理現(xiàn)代化、科學化所進行的計劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列活動的總稱。也就是說用現(xiàn)代科

16、學的思想、組織，方法和手段，對醫(yī)院進行有效的管理，使它創(chuàng)造出最佳的社會效益和經(jīng)濟效益f。鑒于績效在微觀層面1存在不同群體的特征性差異因此為了設計出符合公立醫(yī)院戰(zhàn)略需求的績效管理系統(tǒng)，有必要對醫(yī)院及醫(yī)務人員的行為特征進行了解。1醫(yī)院是典犁的知識密集犁組織。醫(yī)療技術人員的知識水平與受教育程度較高是典型的知識型員工(knowledgeworkers)。醫(yī)院是典型的知識密集型組織(knowledge|basedinstitutions)它以知識

17、為基礎由各種不同專科的專家組成的醫(yī)療集體。這峰專家習慣于根據(jù)來自同事、病人以及醫(yī)學科學技術等方面的大量信息在醫(yī)療活動的第一線從事不同的工作。并自主決策、自我管理、追求價值實現(xiàn)。2醫(yī)院具有相對“扁平化”的組織結構。信息技術的發(fā)達與普及使知識型組織中的每個人更容易得到傘面而準確的信息，各個管理層級都既不必作出決策，也不再領導他人。醫(yī)院的組織結構比較簡單，管理層次一般為院長一科主任一普通職工三級。陜院科主任的主要作用(雖然不是唯一作用)就是充

18、當“信息傳遞員”，把醫(yī)院日常工作中的信息進行上傳下達。3醫(yī)院是目標明確的組織。醫(yī)院的目標就是救死扶傷，診療病人。因此，醫(yī)院應該而且必須“以病人為中心”，這是醫(yī)院存在和發(fā)展的前提之所在。4醫(yī)務人員具有較高的責任心。醫(yī)療服務質(zhì)量直接=)∈系到患者的生命，醫(yī)務人員深知自己的工作責任重大。因麗一般都能嚴肅、認真對待自己的工作。履行自己的下作職責。5醫(yī)務人員是專業(yè)精神較強的人。因為醫(yī)學職業(yè)需要接受較長期的、良好的教育所以大多數(shù)醫(yī)務人員都非常珍惜自

19、己的教育背景、職、止資格和職業(yè)經(jīng)歷。具有較強的專業(yè)精神。他們專注于自己的專業(yè)工作。看重自己所從事的專業(yè)。6醫(yī)務人員是注重不斷學習的人。醫(yī)學知識與技能的獲得不能僅僅通過正規(guī)教育完成。醫(yī)學展業(yè)所必須具備的很多知識和技能，必須通過長期的醫(yī)療事件而逐漸取得。這在客觀上就必然要求醫(yī)務人員注重不斷地學習，注重邊干邊學。深入分析和了解醫(yī)療組織及醫(yī)務人員的這些行為特征，對于指定系統(tǒng)性的績效管理方案，進而采取有針對性的激勵約束措施、激發(fā)他們的創(chuàng)造潛能，提

20、高患者的滿意度有著積極的現(xiàn)實意義。參考文獻：1周海沙，李亞青，李衛(wèi)平我國公立醫(yī)院政策演化評速中國醫(yī)院管理，2005(8)2翟樹悅。吳健陳恒年。范水平國外醫(yī)療機構實施繢效管理實中國醫(yī)院管理，2004(4)3羅伯特卡普蘭。大衛(wèi)諾頓著側俊勇，孫薇譯平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動IMi廣東經(jīng)濟出版社20044包品紅唐顏，陳珊茗平衡計公卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應用現(xiàn)狀與前景展望現(xiàn)代醫(yī)院，2008(12)(作者單位：上海市大華醫(yī)院上海200237)

21、(責編：賈偉)(上接第245頁)的意識。第四，預算調(diào)整更具靈活性。按以往的調(diào)整原則。儀在出現(xiàn)政策性因素或不控抗力時允許調(diào)整預算預算調(diào)整fJ檻較高，導致調(diào)整較為斟難。實施歸口控制辦法后。各歸口控制部門對所控制的項目(主要是費用)有橫向調(diào)劑的權利，能夠及時對各部門的費用盈缺進行調(diào)劑，既能滿足超支部『】的需求又能保證費用總額不突破。同時由歸口控制部門審核后即町調(diào)整。fJ檻較低，操作簡便，各部門更容易接受。通過預算歸口管理的實施，大大提高了預算

22、控制的有效性。全員預算管理意識進一步加強，將預算管理意識融入部門與員工的日常工作中，全市逐步形成了群策群力，降本增效的風氣。安順煙草物流中心，作為卷煙物流費用的歸口管理部門。以線路優(yōu)化整合為切入點有效探索物流成本降低新途徑，收到明顯效果。三年來物流中心進行線路優(yōu)化次數(shù)達15次以上，通過撤并中轉(zhuǎn)站。調(diào)整訪送周期等，減少了送貨車輛10輛，送貨人員15人。而營銷中心電訪人員也因日均訂貨客戶數(shù)的減少而減少3人糟l略估算，每年因此可節(jié)約的人員、車

23、輛費用近200萬元。預算管理屜一個動態(tài)的管理活動，公司的業(yè)務流程也不是一成不變的兩者相互作用、相輔相成，均需不斷改進。實施預算歸口部門管理后預算管理與公司的業(yè)務流程緊密結合，一方面，通過推行預算管理，可以暴露業(yè)務流程中存在的問題，推動業(yè)務流程再造，促進公司不斷改進和完善。另一方面，業(yè)務部門深人參與預算管理的過程，完成了評審各個執(zhí)行部門的經(jīng)營活動計劃，協(xié)調(diào)公司有限資源，提出改進預算指標的建議，為財務部fJ牽頭預算工作起到了“攆腰”的作用。

24、在即將上線實施的預算管卵系統(tǒng)中。我們將把現(xiàn)有的預算I閂口管理模式納入信息化系統(tǒng)中，在預算系統(tǒng)中周化預算歸口管理流程，借助信息化技術快捷、高效、準確地實現(xiàn)預算IJj口管理。同時在成本費用定額標準體系的建立過程中。繼續(xù)發(fā)揮預算歸口管理部門的職能與作用，充分保證定額標準的全面性、系統(tǒng)性、科學性。參考文獻：1楊孝念建立中小企業(yè)預算管理體系初探Ⅱ】中國西部科技，2006(35)2賴國紅淺析企業(yè)預算存在的問題與對策【『】現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2007(2)