建筑設計院多項目設計沖突管理

1、日理論探討ILILUN1IANTAO建筑設計院多項目設計沖突管理■羅志恒一引言隨著建筑業(yè)市場的競爭加劇，國家對建筑市場監(jiān)管進一步加強，并且，為了適應市場競爭，諸多大型建筑設計院要面臨從事業(yè)單位向企業(yè)單位的轉變，在這些巨大的壓力下，設計院不得不多抓項目以提高利潤。這在建筑設計院內(nèi)部任務的日趨項目化的趨勢下，越來越多的設計院采用。按項目進行管理”的方法來應對內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，也因此面臨著多項目管理的挑戰(zhàn)。多項目同時進行需要使用企業(yè)的各種

2、資源，包括人員、資金等等，必然引起一些矛盾的產(chǎn)生，這就需要找出矛盾根源并設計出有限的解決辦法才能治理頑疾。=、建筑設計院多項目管理沖突問題在建筑設計院中，項目的設計工作往往貫穿干工程建設的全過程，包括選址、可行性研究、決策立項、方案設計、初步設計，施工圖設計、招投標，施工，并且會一直延伸到項目的竣工驗收、投入使用和回訪。目前，建筑設計院對多項目管理的方式多為矩陣型組織，這一方式的特點是：第一一個項目經(jīng)理可能同時負責多個項目l第二，項目經(jīng)

3、理與職能經(jīng)理同時領導著多個項目團隊，各項目與職能部本欄目協(xié)辦單位廣州市環(huán)市東路474號東環(huán)大廈13層(5100r75)總經(jīng)理：劉哲生電話：020一876508∞24l船磊眢總蕈1M一門間職能技能高度重復，內(nèi)部作業(yè)復雜，從而使管理復雜化，第三，多個項目間具有相似性和互補性，可將它們進行組合管理第四，不同項目間人員相互流動，項目資源共享。從以上特點中我們可以發(fā)現(xiàn)，在設計院進行實際管理過程中，勢必會產(chǎn)生一些沖突：第一，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的

4、矛盾沖突第二，資源管理產(chǎn)生的沖突t第三，對多個項目進行管理而帶來的效率效能低下的沖突。以上三方面的沖突如果能夠在實踐中予以妥善處理，將會對設計院多項目管理產(chǎn)生積極地推進作用，反之，也將構成設計院組織目標實現(xiàn)的威脅。三沖突產(chǎn)生原因探究卜一)項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突在一項新的任務下達之后，項目總工將從項目經(jīng)理部選拔一位項目經(jīng)理，項目經(jīng)理會與職能經(jīng)理協(xié)商，從各個部門中抽調(diào)出相應的人員和資源成立項目小組，也被稱為項目團隊。它是一個臨時組建的

5、柔性組織。項目小組組建后，由兩位領導同時領導，因此便出現(xiàn)了。多頭領導”現(xiàn)象，他們在項目次序、資源配備(人、財，物、時間)等問題上存在觀點上的差異，從而沖突本欄目協(xié)辦單位～●一●【一■jI‘■■■■■■■■■。______■_■一浙江溫州市中心區(qū)B—lO地塊溫州發(fā)展大樓710層(325009)院長：王鋼電話：057788960071閥址：http：／／wwwwecpicorn／體現(xiàn)。當然，兩個領導存在差異也是有一定原因的，職能經(jīng)理和項目經(jīng)

6、理在立足點到管理中心等方面都存在著不同之處：1立足點不同項目經(jīng)理關注于自己所管理項目的目標實現(xiàn)，為了確保這一目標，可以犧牲一些職能部門的利益；而職能經(jīng)理側重于本部門綜合目標的實現(xiàn)，會將資源優(yōu)先配置到對本部門有利的項目中。2人力資源管理不同因為針對不同項目。項目經(jīng)理管理的人員會有所變動，因此，他們更注重合理利用現(xiàn)有的人力資源，而職能經(jīng)理會從整體角度考慮本部門的良性發(fā)展，注重人力資源的培養(yǎng)。例如，項目經(jīng)理為了減少項目的風險，可能更希望挑選技

7、能較為成熟的項目成員，而職能經(jīng)理為了本部門的可持續(xù)發(fā)展，則希望更多的新員工在項目中得到鍛煉。3資源的控制權不同項目經(jīng)理對財務資金的控制權較大，掌控資金的分配和使用而職能經(jīng)理對人力資源的控制權更大。可以決定項目小組的成員構成。4資源平衡的重心不同項目經(jīng)理只關心自己目前負責項目間的資源平衡，因此對于多項目管理，經(jīng)常會出現(xiàn)幾個項目經(jīng)理同時在一個職能部門內(nèi)爭奪資源，他們因此跟職能經(jīng)理在資源安排上產(chǎn)生沖突；而職能經(jīng)理管轄本部門的資源，因此經(jīng)常忽視

8、企業(yè)整體的平衡和部門間的合理本欄目協(xié)辦單位重慶市萬州區(qū)高筍塘82號2號樓四層(404000)總經(jīng)理：張盂華電話：02358244434萬方數(shù)據(jù)配置。I二)資源沖突問題在多項目并行實施過程中，項目之間在資金、時間、人力資源方面往往存在既共享又競爭的關系，多項目間資源配置的合理與與否直接影響各項目的進度和完工質(zhì)量，關系著各項目的成敗。構成資源沖突的原因來源于資源的稀缺性，這直接導致資源一方面是有價的，設計院中的人力資源只有被充分利用才能創(chuàng)造

9、最優(yōu)價值另一方面資源是有限的，多項目情況下，對人力和財力的要求都相對較高，因此經(jīng)常會出現(xiàn)有些項目經(jīng)理手里握著優(yōu)秀的人力資源而不提供給其他項目小組使用的現(xiàn)象。因為每個項目經(jīng)理都關心自己項目的成功，而對整個公司的目標置之不理。I三)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的效JIL低下在多項目管理的情況下，每個項目在完成過程中都會包含一些不確定性。這些無法事先預知的事件會影響到項目成本、進度計劃的完成等。四多項目設計沖突解決方法I一)解湊項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的

10、沖突1明確項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權利范圍只有將項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的責任及權利范圍充分界定清楚，才能避免不必要的沖突產(chǎn)生。例如對項目經(jīng)理授予權利：(1)決定項目小組主要人員的決策權(2)一定額度的資金調(diào)用權和物資使用權。(3)進度決策權。(4)評價權——對小組內(nèi)任務的完成情況進行評價的權利。對職能經(jīng)理授予權利：(1)配置本部門人員，(2)對本部門參與項目小組人員工作的監(jiān)督和調(diào)配。總體看來。職能經(jīng)理應主要輔助項目經(jīng)理完成項目相關工作。2有效的

11、溝通要根本解決雙方之間的沖突時，項目經(jīng)理及職能經(jīng)理應該共同站在企業(yè)的立場上對待問題。充分考慮項目對資源的需求，并充分協(xié)調(diào)對資源的調(diào)度。同時，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理應協(xié)調(diào)一致，處理好長期目標和短期目標的關系，因為在多項目設計管理的前提下，項目經(jīng)理若只考慮自身項目的完成，或者職能經(jīng)理只考慮本部門的利益，則多個項目情況下，多個項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間不能達成統(tǒng)一，勢必影響項目的順利完成。(二)解決多項日間資源沖突的方法1分配項目的優(yōu)先級多項目管理情況

12、下，不可能做到每個項目的優(yōu)先級完全相同，因為項目長短不同，因此其優(yōu)先級也是可以調(diào)整的，有效地調(diào)整可以降低成本和沖突。在實際工作中，可以根據(jù)項目的實際交接時間和生命周期長度，確定項目的優(yōu)先級。雖然這樣可能導致其他項目的完成時間有些延遲，但是從整體角度來看，讓一部分地區(qū)先富起來的方法是可行的。工作中，也可以按照項目的施工圖交付時間來決定項目的優(yōu)先級，例如，A項目與B項目同時開始A項目要求在10個工作El后必須交付審閱，B項目則要求在25個工

13、作El后交圖，這種情況下，可以給A項目設置優(yōu)先級。2適當借用外部資源在多項目管理條件下，隨著項目的增加或者是項目規(guī)模的擴大需要更多的人力和財力，而企業(yè)內(nèi)的人力資源是有限的。為了彌補企業(yè)自身資源的不足縮小項目目標與資源條件的差距任何與企業(yè)有關系的個人和組織，都可以被臨時借用。例如，(1)通過外包的形式將自身的一部分業(yè)務承包給其他企業(yè)或者個人來完成(可以是學校、本欄目協(xié)辦單位■■I’一zW●●：●Lr●“Lit，J，一霸●_l_●_廣西I軻

14、寧市鯉灣路82號(530022)所長t霄麗膈電話：07715845480本欄目協(xié)辦單位徐州市中山南路28號貴邦財富大廈1816室(221006)總經(jīng)理：孫科明電話051683109186網(wǎng)址：httpt／／wwwjskmzxcorn／LILUN1ANTAOI理論探討日設計院等)，(2)通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，可以獲得企業(yè)不易獲取的資源，實現(xiàn)業(yè)務的共贏。(三)解決發(fā)現(xiàn)及解決問題效豐低下的方法建筑設計院多為大型設計院，當面臨多項目

15、同時進行時，這些項目一般投資較大，并且工藝復雜，在這種情況下可以將企業(yè)內(nèi)的各類資源分類，一般為人力資源、財務資源、原材料、開發(fā)工具等，應用先進的管理信息系統(tǒng)。這些管理信息系統(tǒng)能夠幫助進行資源調(diào)配費用估算，搜集項目相關信息進行復雜的時間調(diào)度，并且?guī)椭M行風險分析。五結束語多項目設計管理已經(jīng)成為大中型建筑設計院發(fā)展的必然方向，而在多項目管理過程中，最核心的問題是對一系列沖突的管理。在矩陣式結構下，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的沖突、資源配置的沖突