淺談施工企業(yè)成本管理 (4)

1、工程管理44淺談施工企業(yè)成本管理蔡永福（齊齊哈爾市市政設(shè)施管理處，黑龍江，齊齊哈爾，161000）隨著建筑行業(yè)競爭的日趨激烈，施工企業(yè)的獲利空間越來越小。加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理，以最低的成本投入獲取最大的利潤就成為企業(yè)在激烈的市場競爭中生存發(fā)展的關(guān)鍵。因此企業(yè)管理模式從施工企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，針對工程項目的不同階段、不同的管理層次采用更為科學(xué)、細(xì)化的成本管理控制手段和方法，提高施工企業(yè)成本管理水平就顯得極為迫切和需要。1施工企業(yè)及成本管理特點(diǎn)

2、施工企業(yè)成本管理是企業(yè)在追求企業(yè)價值最大化，獲取更大經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)營過程中，在控制成本合降低成本方面所采取得重要手段。傳統(tǒng)的成本管理核算只是被動地記賬、算帳，其重要任務(wù)是對施工過程中發(fā)生的各項支出進(jìn)行歸集、分配，很少在成本控制方面做出必要的反映和會計監(jiān)督，在成本管理方面缺乏有效的成本制度，也無有效的成本分析和成本考核，成本開支的隨意性很大。市場經(jīng)濟(jì)條件下的成本管理則必須采用現(xiàn)代管理手段，建立“成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分

3、析和成本考核”為主要內(nèi)容的新的成本管理體系。施工企業(yè)的特點(diǎn)是工期長、流動性強(qiáng)、分布廣，每個工程項目單獨(dú)核算。由于工程的復(fù)雜性和個別性，成本管理會涉及不同性質(zhì)的工作人員和不同管理環(huán)節(jié)，所以施工企業(yè)成本管理不同于其他行業(yè)，他應(yīng)該是一個全員、全方位、全過程、全環(huán)節(jié)的管理。施工企業(yè)的成本管理全面，合理組織安排每一類工作人員的協(xié)調(diào)工作，也要貫穿于施工過程的每一環(huán)節(jié)和步驟，保證是公的順利進(jìn)行。分不同的階段、層次進(jìn)行成本預(yù)測、控制、分析和考核，才能取

4、得成本管理效益的最大化。2成本管理要分階段控制2.1投標(biāo)階段工程成本控制投標(biāo)階段是施工企業(yè)獲取工程項目的源頭，是開源階段。在該階段成本控制工作是編制競爭力強(qiáng)的投標(biāo)報價，通過對工程項目事前的目標(biāo)成本預(yù)測控制，確定工程項目的成本期望值，根據(jù)競爭對手的技術(shù)、管理水平及其投標(biāo)技巧等情況，并考慮適當(dāng)?shù)睦麧櫞_定投標(biāo)報價。這樣的報價反映了施工企業(yè)的現(xiàn)金水平，預(yù)測事前的目標(biāo)成本期望值盡可能低，利潤就有較大的彈性空間、競爭力優(yōu)勢明顯，而且一旦中標(biāo)，；利潤

5、非?？陀^，科技大地提高經(jīng)濟(jì)效益，所以投標(biāo)階段開好源頭是非常關(guān)鍵的。2.2施工準(zhǔn)備階段工程成本控制工程中標(biāo)后，在施工準(zhǔn)備階段必須做好施工組織設(shè)計工作和目標(biāo)責(zé)任成本分界工作，然后按照工序標(biāo)準(zhǔn)成本制定方法中的目標(biāo)成本計劃，這樣的目標(biāo)計劃成本反映了施工企業(yè)的水平，用這種標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行事中的目標(biāo)成本控制可以降低成本，提高效益。工程中標(biāo)后開工前，施工企業(yè)（或其分公司）應(yīng)確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本；項目經(jīng)理不應(yīng)根據(jù)責(zé)任成本編制工序標(biāo)準(zhǔn)成本，確定作業(yè)層的

6、考核指標(biāo)。項目責(zé)任成本是對項目實(shí)施總量控制的依據(jù)，由項目經(jīng)費(fèi)和工程直接成本兩部分組成。項目一開始，應(yīng)由公司成本管理部門，分析投標(biāo)報價中預(yù)測的，存在著一定的不可預(yù)見性。為了更加切合項目實(shí)際，項目部要在預(yù)測的事前目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步做好市場調(diào)查，認(rèn)真分析工程特點(diǎn)，掌握現(xiàn)場施工單位情況，結(jié)合項目經(jīng)理部的管理水平，確定其目標(biāo)責(zé)任成本。目標(biāo)責(zé)任成本不能突破投標(biāo)報價中成本期望值，在此基礎(chǔ)上做好事中的目標(biāo)成本計劃。2.3施工過程中的工程成本控制施

7、工期間的成本控制是事中目標(biāo)成本控制，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，就是要從影響成本的因素著手，制定相應(yīng)的組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟(jì)措施，將實(shí)際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)計劃成本內(nèi)。主要有以下幾個措施：2.3.1技術(shù)措施：在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，不同的施工方案使用不同的施工機(jī)械、施工方法、施工技術(shù)等技術(shù)措施和不同的施工工藝組織措施，就會產(chǎn)生不同的工期，發(fā)生的費(fèi)用也不同，因此在制定施工方案時綜合考慮工程項目的規(guī)模、性質(zhì)、難易復(fù)雜程度、現(xiàn)場情況

8、、制定幾個施工方案，然后進(jìn)行相互對照比較，選擇技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；此外，及時修正施工組織設(shè)計和施工方案，盡可能降低材料和人工消耗。2.3.2經(jīng)濟(jì)措施。推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，按照工序標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行分解目標(biāo)計劃成本，落實(shí)到項目經(jīng)理部的各個部門和各個班組，制定出相關(guān)的規(guī)章制度，嚴(yán)格控制好人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)的審批和支出；動態(tài)地工程項目的計劃成本和實(shí)際成本進(jìn)行差異分析，找到成本變動的直接原因和改善差異

9、的有效方法，嚴(yán)格控制間接費(fèi)和管理費(fèi)用的支出，把施工時機(jī)成本控制在目標(biāo)計劃成本之內(nèi)；及時做好簽證和索賠工作進(jìn)行成本分析，同時調(diào)整目標(biāo)計劃成本，確保低成本、高效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.4結(jié)算階段的工程成本控制工程項目竣工驗(yàn)收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，在結(jié)算時，工程造價人員根據(jù)施工圖紙、中標(biāo)價格、簽證費(fèi)用、索賠費(fèi)用進(jìn)行全面計算，計算出各分部分項工程的直接成本，并與調(diào)整的目標(biāo)計劃成本對比，對項目經(jīng)理部進(jìn)行考核，項目經(jīng)理部對班組進(jìn)行考核，按照指定的規(guī)章制度

10、進(jìn)行獎罰。3成本管理要分層次控制由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)多實(shí)行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實(shí)施控制外，對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊合班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機(jī)關(guān)管理費(fèi)用實(shí)際控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還

11、要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司在向各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組體下達(dá)指標(biāo)。要以工程項目為管理主線，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐步下達(dá)任務(wù)。要本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，是各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級

12、對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動管理者積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應(yīng)將上訴內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級簽約，落實(shí)到人頭。4成本管理要定時分析考核、獎罰到位成本分析就是將實(shí)際成本費(fèi)用與責(zé)任成本分解指標(biāo)進(jìn)行對比，在了解成本變動情況的同時，分析成本節(jié)超情況及具體原因，通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低

13、施工項目成本的途徑，以便有效進(jìn)行成本控制，減少施工中的浪費(fèi)，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部控制開支范圍，遵守財務(wù)紀(jì)律，加強(qiáng)施工項目的全員成本管理。施工管理完成后，將成本的實(shí)際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并依次給于相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)每一位職工在各自的崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為積極施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出了自己的貢獻(xiàn)。5

14、制定配套的激勵機(jī)制和獎罰政策堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要武器，是以上成本控制措施得以落實(shí)的保證。如果各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以致無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，即使企業(yè)有好的成本控制制度，但未能制訂與之配套的激勵機(jī)制和獎罰政策，成本管理控制措施執(zhí)行起來也將大打折扣，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的

15、損失。因此制定配套的激勵機(jī)制和獎罰政策對于加強(qiáng)化成本管理也是十分重要的。總之，在新的競爭環(huán)境下，采用科學(xué)細(xì)分的成本管理控制方法，強(qiáng)化施工企業(yè)的成本管理，將大大促進(jìn)整個企業(yè)管理水平的提高。使企業(yè)利于不敗之地。萬方數(shù)據(jù)工程管理44淺談施工企業(yè)成本管理蔡永福（齊齊哈爾市市政設(shè)施管理處，黑龍江，齊齊哈爾，161000）隨著建筑行業(yè)競爭的日趨激烈，施工企業(yè)的獲利空間越來越小。加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理，以最低的成本投入獲取最大的利潤就成為企業(yè)在激烈的市

16、場競爭中生存發(fā)展的關(guān)鍵。因此企業(yè)管理模式從施工企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，針對工程項目的不同階段、不同的管理層次采用更為科學(xué)、細(xì)化的成本管理控制手段和方法，提高施工企業(yè)成本管理水平就顯得極為迫切和需要。1施工企業(yè)及成本管理特點(diǎn)施工企業(yè)成本管理是企業(yè)在追求企業(yè)價值最大化，獲取更大經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)營過程中，在控制成本合降低成本方面所采取得重要手段。傳統(tǒng)的成本管理核算只是被動地記賬、算帳，其重要任務(wù)是對施工過程中發(fā)生的各項支出進(jìn)行歸集、分配，很少在成本控制方

17、面做出必要的反映和會計監(jiān)督，在成本管理方面缺乏有效的成本制度，也無有效的成本分析和成本考核，成本開支的隨意性很大。市場經(jīng)濟(jì)條件下的成本管理則必須采用現(xiàn)代管理手段，建立“成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核”為主要內(nèi)容的新的成本管理體系。施工企業(yè)的特點(diǎn)是工期長、流動性強(qiáng)、分布廣，每個工程項目單獨(dú)核算。由于工程的復(fù)雜性和個別性，成本管理會涉及不同性質(zhì)的工作人員和不同管理環(huán)節(jié)，所以施工企業(yè)成本管理不同于其他行業(yè)，他應(yīng)該是

18、一個全員、全方位、全過程、全環(huán)節(jié)的管理。施工企業(yè)的成本管理全面，合理組織安排每一類工作人員的協(xié)調(diào)工作，也要貫穿于施工過程的每一環(huán)節(jié)和步驟，保證是公的順利進(jìn)行。分不同的階段、層次進(jìn)行成本預(yù)測、控制、分析和考核，才能取得成本管理效益的最大化。2成本管理要分階段控制2.1投標(biāo)階段工程成本控制投標(biāo)階段是施工企業(yè)獲取工程項目的源頭，是開源階段。在該階段成本控制工作是編制競爭力強(qiáng)的投標(biāo)報價，通過對工程項目事前的目標(biāo)成本預(yù)測控制，確定工程項目的成本期

19、望值，根據(jù)競爭對手的技術(shù)、管理水平及其投標(biāo)技巧等情況，并考慮適當(dāng)?shù)睦麧櫞_定投標(biāo)報價。這樣的報價反映了施工企業(yè)的現(xiàn)金水平，預(yù)測事前的目標(biāo)成本期望值盡可能低，利潤就有較大的彈性空間、競爭力優(yōu)勢明顯，而且一旦中標(biāo)，；利潤非?？陀^，科技大地提高經(jīng)濟(jì)效益，所以投標(biāo)階段開好源頭是非常關(guān)鍵的。2.2施工準(zhǔn)備階段工程成本控制工程中標(biāo)后，在施工準(zhǔn)備階段必須做好施工組織設(shè)計工作和目標(biāo)責(zé)任成本分界工作，然后按照工序標(biāo)準(zhǔn)成本制定方法中的目標(biāo)成本計劃，這樣的目標(biāo)

20、計劃成本反映了施工企業(yè)的水平，用這種標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行事中的目標(biāo)成本控制可以降低成本，提高效益。工程中標(biāo)后開工前，施工企業(yè)（或其分公司）應(yīng)確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本；項目經(jīng)理不應(yīng)根據(jù)責(zé)任成本編制工序標(biāo)準(zhǔn)成本，確定作業(yè)層的考核指標(biāo)。項目責(zé)任成本是對項目實(shí)施總量控制的依據(jù)，由項目經(jīng)費(fèi)和工程直接成本兩部分組成。項目一開始，應(yīng)由公司成本管理部門，分析投標(biāo)報價中預(yù)測的，存在著一定的不可預(yù)見性。為了更加切合項目實(shí)際，項目部要在預(yù)測的事前目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，

21、進(jìn)一步做好市場調(diào)查，認(rèn)真分析工程特點(diǎn)，掌握現(xiàn)場施工單位情況，結(jié)合項目經(jīng)理部的管理水平，確定其目標(biāo)責(zé)任成本。目標(biāo)責(zé)任成本不能突破投標(biāo)報價中成本期望值，在此基礎(chǔ)上做好事中的目標(biāo)成本計劃。2.3施工過程中的工程成本控制施工期間的成本控制是事中目標(biāo)成本控制，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，就是要從影響成本的因素著手，制定相應(yīng)的組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟(jì)措施，將實(shí)際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)計劃成本內(nèi)。主要有以下幾個措施：2.3.1技術(shù)措施：在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人

22、員的主觀能動性，不同的施工方案使用不同的施工機(jī)械、施工方法、施工技術(shù)等技術(shù)措施和不同的施工工藝組織措施，就會產(chǎn)生不同的工期，發(fā)生的費(fèi)用也不同，因此在制定施工方案時綜合考慮工程項目的規(guī)模、性質(zhì)、難易復(fù)雜程度、現(xiàn)場情況、制定幾個施工方案，然后進(jìn)行相互對照比較，選擇技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；此外，及時修正施工組織設(shè)計和施工方案，盡可能降低材料和人工消耗。2.3.2經(jīng)濟(jì)措施。推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，按照工序標(biāo)

23、準(zhǔn)成本進(jìn)行分解目標(biāo)計劃成本，落實(shí)到項目經(jīng)理部的各個部門和各個班組，制定出相關(guān)的規(guī)章制度，嚴(yán)格控制好人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)的審批和支出；動態(tài)地工程項目的計劃成本和實(shí)際成本進(jìn)行差異分析，找到成本變動的直接原因和改善差異的有效方法，嚴(yán)格控制間接費(fèi)和管理費(fèi)用的支出，把施工時機(jī)成本控制在目標(biāo)計劃成本之內(nèi)；及時做好簽證和索賠工作進(jìn)行成本分析，同時調(diào)整目標(biāo)計劃成本，確保低成本、高效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.4結(jié)算階段的工程成本控制工程項目竣工驗(yàn)收后，進(jìn)入工程

24、結(jié)算階段，在結(jié)算時，工程造價人員根據(jù)施工圖紙、中標(biāo)價格、簽證費(fèi)用、索賠費(fèi)用進(jìn)行全面計算，計算出各分部分項工程的直接成本，并與調(diào)整的目標(biāo)計劃成本對比，對項目經(jīng)理部進(jìn)行考核，項目經(jīng)理部對班組進(jìn)行考核，按照指定的規(guī)章制度進(jìn)行獎罰。3成本管理要分層次控制由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)多實(shí)行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司

25、管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實(shí)施控制外，對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊合班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機(jī)關(guān)管理費(fèi)用實(shí)際控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司在向各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組體下達(dá)指標(biāo)。要以工程項目為管理主線，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體

26、系。分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐步下達(dá)任務(wù)。要本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，是各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動管理者積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應(yīng)將上訴內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確

27、定，逐級簽約，落實(shí)到人頭。4成本管理要定時分析考核、獎罰到位成本分析就是將實(shí)際成本費(fèi)用與責(zé)任成本分解指標(biāo)進(jìn)行對比，在了解成本變動情況的同時，分析成本節(jié)超情況及具體原因，通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低施工項目成本的途徑，以便有效進(jìn)行成本控制，減少施工中的浪費(fèi)，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部控制開支范圍，遵守財務(wù)紀(jì)律，加強(qiáng)施工項目的全員成本管理。施工管理完成后，將成本的實(shí)際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完

28、成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并依次給于相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)每一位職工在各自的崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為積極施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出了自己的貢獻(xiàn)。5制定配套的激勵機(jī)制和獎罰政策堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要武器，是以上成本控制措施得以落實(shí)的保證。如果各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以致無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)干