阿米巴核算模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)用及改進(jìn)_廖敏

1、財(cái)務(wù)管理FinancialManagement2015年第08期【摘要】本文通過(guò)對(duì)一家港口企業(yè)阿米巴核算的實(shí)際運(yùn)用，對(duì)比分析阿米巴核算與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中存在的不同，指出阿米巴模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題，提出改進(jìn)建議?！娟P(guān)鍵詞】阿米巴核算財(cái)務(wù)管理單位時(shí)間核算【中圖分類號(hào)】F272F275在日本稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理念日漸盛行的形勢(shì)驅(qū)動(dòng)下，中國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)也開始吸取稻盛和夫的成功經(jīng)營(yíng)要素。所謂阿米巴核算是指稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的小集體核算制度，其中

2、心思想為：構(gòu)建阿米巴組織和單位時(shí)間核算制度。阿米巴所追求的“銷售最大化，費(fèi)用最小化，利潤(rùn)最大化”，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)趨于一致，但在目標(biāo)屬性、過(guò)程管理和員工積極性等方面，阿米巴核算模式又有其特別之處。一、阿米巴核算模式的基本概念和運(yùn)用阿米巴核算是基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的獨(dú)立核算管理，把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制實(shí)現(xiàn)全員參與的核算方式。其主要特點(diǎn)是：層級(jí)管理、組織細(xì)化、全員參與、自主經(jīng)營(yíng)。（一）基本概念1.阿米

3、巴組織。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，阿米巴可實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)組織的靈活劃分，企業(yè)作為最完整的核算主體，屬于最大的阿米巴。通過(guò)企業(yè)部門或職能劃分，分為職能管理部門和與產(chǎn)值有關(guān)部門。與產(chǎn)值有關(guān)部門為一級(jí)阿米巴組織，一般包括生產(chǎn)部和銷售部。一級(jí)阿米巴組織下設(shè)二級(jí)阿米巴組織，這可以是一個(gè)產(chǎn)品部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)制造班組或僅是一個(gè)獨(dú)立工作的員工，它既是公司內(nèi)部最小的基層組織，也是最小的經(jīng)營(yíng)單位。而職能管理部門，沒有對(duì)應(yīng)產(chǎn)值，不構(gòu)成阿米巴組織。阿米巴組織的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)

4、人、獨(dú)立核算收支、完整工序環(huán)節(jié)、公司整體目標(biāo)方針一致。2.單位時(shí)間核算。對(duì)公司最小阿米巴的精確核算，指單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的單位附加價(jià)值，計(jì)算公式=（生產(chǎn)總值人工成本以外的總費(fèi)用）（正常工作時(shí)間加班時(shí)間輔助部門分配時(shí)間）近年來(lái)國(guó)內(nèi)外管理學(xué)家和會(huì)計(jì)學(xué)家對(duì)阿米巴研究，已從早期的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)管理、員工狀態(tài)等方面，衍生出管理會(huì)計(jì)理念，并開始探討如何結(jié)合阿米巴和成本管理、預(yù)算管理、績(jī)效管理、集團(tuán)管控模式等財(cái)務(wù)管理手段，發(fā)揮更為強(qiáng)大的作用。（二）阿米巴

5、核算的實(shí)際運(yùn)用下面以某港口企業(yè)為例，說(shuō)明阿米巴核算在企業(yè)的運(yùn)用。第一階段：排兵布陣，建立獨(dú)立核算的阿米巴組織結(jié)合港口行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)組織架構(gòu)，財(cái)務(wù)阿米巴核算模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)用及改進(jìn)廖敏(中國(guó)外運(yùn)廣東有限公司)綜合Synthesis312015年第08期周121926TEU提升10%，那么其體現(xiàn)為：從船上卸下的柜子更多了，但后續(xù)拖車跟不上，那么部分柜子不能直接上拖車，需要暫時(shí)放在前沿碼頭，這部分柜子無(wú)形中增加一個(gè)裝車作業(yè)和成本。因此

6、阿米巴1（卸船）的單位時(shí)間附加值上升，而阿米巴2（拖車）的單位時(shí)間附加值由于增加一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)，而使成本增加、單位時(shí)間附加值下降。因此阿米巴1產(chǎn)生剩余生產(chǎn)能力，使阿米巴2不得不通過(guò)改善生產(chǎn)，消化剩余生產(chǎn)能力，以至于阿米巴組織之間相互促進(jìn)，相互影響，最終全公司利潤(rùn)的增加。二、阿米巴核算模式與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的比較（一）與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表分析相比阿米巴核算模式在使用和提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)上，更為密切結(jié)合實(shí)際，發(fā)揮了具體作用（見表2）。表2傳統(tǒng)報(bào)表與阿米巴

7、報(bào)表比較（二）傳統(tǒng)成本管理模式相比關(guān)注既定目標(biāo)的達(dá)成，體現(xiàn)為員工從上至下被動(dòng)接受。阿米巴核算模式不僅重視成本，更加兼顧收入和質(zhì)量；不僅要守住成本底線，更是主動(dòng)出擊，發(fā)揮所有人主動(dòng)性，減少一切時(shí)間和成本的浪費(fèi)，從而盡可能擴(kuò)大出貨量（見表3）。表3傳統(tǒng)成本管理與阿米巴成本管理（三）與傳統(tǒng)的績(jī)效考核相比阿米巴根據(jù)單位時(shí)間附加值的完成程序和附加值大小，評(píng)定阿米巴績(jī)效，把各種繁雜的指標(biāo)量化到盈利結(jié)果上來(lái)（見表4）。表4傳統(tǒng)績(jī)效管理與阿米巴績(jī)效管理

8、三、阿米巴核算模式的問(wèn)題和改進(jìn)雖然在中國(guó)已有很多阿米巴經(jīng)營(yíng)的成功案例，但是阿米巴畢竟是誕生于日本的一種經(jīng)營(yíng)模式，仍需與中國(guó)國(guó)情相結(jié)合，并存在實(shí)踐問(wèn)題和運(yùn)用難點(diǎn)：（一）沒有統(tǒng)一的公司目標(biāo)和良好的文化氛圍阿米巴有自己的一套哲學(xué)文化，成員之間是一種和諧的大家庭關(guān)系，阿米巴組織的建立和單位時(shí)間附加值的核算，既是對(duì)阿米巴的組織劃分和評(píng)定績(jī)效的依據(jù)，更是將員工利益和公司利益有機(jī)結(jié)合，才能發(fā)揮出阿米巴組織利益鏈的連鎖反應(yīng)。如果沒有形成和諧的大家庭關(guān)系

9、，大家為各自績(jī)效工作，相互競(jìng)爭(zhēng)，相互扯后腿。尤其是如果各個(gè)阿米巴組織沒有統(tǒng)一的目標(biāo)和方針，那么公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分割的指令破碎，那就無(wú)法完成公司的使命。因此在阿米巴實(shí)施之前，要通過(guò)各級(jí)培訓(xùn)鞏固認(rèn)識(shí)，使成員之間形成和諧大家庭關(guān)系，建立阿米巴模式的運(yùn)行基礎(chǔ)；通過(guò)對(duì)單位時(shí)間附加值的反復(fù)學(xué)習(xí)，讓員工明確自己創(chuàng)造的價(jià)值，當(dāng)家作主，真正參與經(jīng)營(yíng)；并要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，充分將單位時(shí)間附加值與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，才能知道各級(jí)阿米巴組織的方向和動(dòng)力。（二

10、）阿米巴組織單位時(shí)間核算的難點(diǎn)和重點(diǎn)：內(nèi)部交易價(jià)格阿米巴的定價(jià)是推行阿米巴重要的一環(huán)，也是分析主體相關(guān)性及時(shí)性適用性傳統(tǒng)報(bào)表公司部門與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度不高按月度核算財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，專業(yè)性高阿米巴報(bào)表工序和服務(wù)分析產(chǎn)品的每一個(gè)環(huán)節(jié)每日、每周、每月滾動(dòng)更新數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單明了，適用性高目標(biāo)長(zhǎng)期性員工積極性方法核算原則傳統(tǒng)成本管理產(chǎn)品成本管理目標(biāo)忽視成本的長(zhǎng)期性，容易鼓勵(lì)某些短期成本下降，但是長(zhǎng)期成本上升行為從上至下層層分解，被動(dòng)完成目標(biāo)成本控制產(chǎn)品價(jià)值權(quán)責(zé)發(fā)生

11、制，不使用即不發(fā)生費(fèi)用，歸入庫(kù)存管理，沒有反應(yīng)在當(dāng)期損益阿米巴成本管理員工附加值的最大化重視成本良性發(fā)展，有可能進(jìn)入收入增長(zhǎng)而成本略增的良性發(fā)展通道主動(dòng)出擊，隨時(shí)縱向和橫向?qū)Ρ葐挝粫r(shí)間核算附加價(jià)值現(xiàn)金本位原則，只要出貨即為銷售，只要采購(gòu)，不管是否使用即費(fèi)用產(chǎn)生方法考核內(nèi)容指標(biāo)核算結(jié)果傳統(tǒng)績(jī)效管理將考核目標(biāo)層層分解到部門，分解難度較大考核利潤(rùn)，人力屬于費(fèi)用指標(biāo)計(jì)算復(fù)雜，監(jiān)督執(zhí)行成本較高固定指標(biāo)考核，部門間相互影響不大阿米巴績(jī)效管理各阿米巴