創(chuàng)新成本與精益研發(fā)管理模式下的開放式創(chuàng)新

1、一，傳統(tǒng)研發(fā)管理模式下的創(chuàng)新成本研發(fā)創(chuàng)新是一種高度專業(yè)化的活動，關(guān)系企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，但研發(fā)需要耗費很多資源，技術(shù)商品化時間長，失敗的風(fēng)險也很高。通常研發(fā)的投資報酬很難衡量，研發(fā)創(chuàng)新的機會成本很高。傳統(tǒng)上，全球很多大型企業(yè)‘直以來火都采取傳統(tǒng)的內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略，它們主張技術(shù)倉4新必須來自于企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，創(chuàng)新成果也主要僅供企業(yè)自己使用，企業(yè)必須要牢牢掌握這些技術(shù)專利，以維持領(lǐng)先創(chuàng)新的市場地位，同時企業(yè)還要積極投入基礎(chǔ)研究，以探索未來

2、技術(shù)發(fā)展趨勢，并積累未來產(chǎn)品所需要的核心技術(shù)能力。在這樣的觀念下一些大企業(yè)每年投入數(shù)十億美元的研發(fā)經(jīng)費，因此奠定了他們在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位，但研發(fā)效率與實際投資報酬其實井不是很高，很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)無法長期保持在內(nèi)部事業(yè)研發(fā)上的投資。以美國通信制造業(yè)巨頭朗訊與思科公司的競爭為例，1996年，朗訊公司從美國電報電活公司抽資脫離后獲固得了強大的發(fā)展動力，它從原來的美國電報電話公司繼承了貝爾實驗室最大最好的部分，因此在遠程通信市場，朗訊公司獲

3、得了雄厚的研究實力和技術(shù)優(yōu)勢，朗訊公司把大量的資源消耗在開發(fā)新材料、高精尖的元件和系統(tǒng)上。但是，朗訊的競爭對手思科則并不采用此種內(nèi)部研發(fā)模式：它在世界范圍內(nèi)尋找臺適的新創(chuàng)企業(yè)，思科公司采取的策略是投資于這些新創(chuàng)企業(yè)，或者直接收購收購這些公司。此外，思科公司還與創(chuàng)新能力非常強的高校和研究機構(gòu)保持著緊密的合作關(guān)系——如著名的斯坦福大學(xué)。利用這樣的模式，思科公司一直保持著較高的研發(fā)速度和數(shù)量頗豐的研發(fā)成果。相比之下，朗訊公司的內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略則遇

4、到資金與管理方面的問題。同樣的例子還有諾基亞、施樂等公司。通過收購以及產(chǎn)學(xué)研合作創(chuàng)新，在短短的20年內(nèi)，諾基亞就從一家紙漿和膠靴制造企業(yè)成長為無線電話市場的巨頭。而與此同時，施樂公司由于財務(wù)上的問題，已從著名的成果累累的帕洛阿爾托研究中心中脫離出來，原惠普公司的惠普實驗室也已經(jīng)被惠普和安捷倫兩家公司瓜分。當今的研發(fā)創(chuàng)新環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化，知識型員工具有高度的流動性，支持創(chuàng)新活動的風(fēng)險資金規(guī)模持續(xù)擴大，技術(shù)交易市場活躍，投資者對于企業(yè)研

5、發(fā)效率與研發(fā)投資報酬的要求更是不斷增高。2000年底的美國經(jīng)濟下滑，顯示J’資源過度投入科技研發(fā)的泡沫化后果，尤其在通信與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)所投入的技術(shù)創(chuàng)新，大都未能為這些企業(yè)帶來實際的利潤。因此，如何使研發(fā)投資能在較短的時間內(nèi)獲得回收，如何使研發(fā)投資為企業(yè)創(chuàng)造顯著的回報，將是未來以科技創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。二精益研發(fā)管理模式的提出20世紀80年代初，美國汽車制造業(yè)成功地采用精益生產(chǎn)系統(tǒng)aeanproductionsystem)，大幅度

6、提高汽車的品質(zhì)與產(chǎn)出效率。精益生產(chǎn)系統(tǒng)運用同步工程及品質(zhì)機能展開等手、法，將供貨商、顧客，營銷人員，生產(chǎn)人員納入產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)活動中，并徹底打破本位主義與現(xiàn)行分工的傳統(tǒng)集團經(jīng)濟品I究20077月上旬刊總第235期)萬方數(shù)據(jù)汽車設(shè)計模式對于縮短新產(chǎn)品開發(fā)時間帶來重大貢獻。汽車業(yè)的經(jīng)驗顯示，精益的觀念，如提高效率、消除浪費、增加市場效率，強化臺作關(guān)系、發(fā)揮人力資源潛能、充分利用外部資源等，應(yīng)該同樣也能使用于過去被視為比較保守封閉的研發(fā)活動

7、。而事實上，一些跨國大企業(yè)如IBM、諾基亞、p＆G等都已經(jīng)采用精益研發(fā)(1eanR&D)的觀念來改造研發(fā)創(chuàng)新活動。并因此顯著提高研發(fā)創(chuàng)新的成果產(chǎn)出與投資回報。傳統(tǒng)的觀念認為研發(fā)活動關(guān)系企業(yè)核心競爭力，因此企業(yè)必須要向內(nèi)發(fā)展研發(fā)能力。但精益研發(fā)的觀念強調(diào)，要以最少的研發(fā)投入來獲得最多的創(chuàng)新成果，并且為研發(fā)投人創(chuàng)造最大的投資回報。而且當全球競爭日益激烈，產(chǎn)品技術(shù)日益復(fù)雜時，幾乎沒有任何一家大型公司足以承擔所有技術(shù)的研發(fā)工作，因此企業(yè)也不得不

8、轉(zhuǎn)向精益研發(fā)，采取開放創(chuàng)新與有效運用外部資源的做法。采取精益研發(fā)戰(zhàn)略的公司，其研發(fā)活動的定位與功能將會發(fā)生變化。這些公司知道創(chuàng)新的來源不應(yīng)局限于內(nèi)部，企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)充分運用外部資源來進行創(chuàng)新。他們更著重于技術(shù)信息來源的發(fā)掘、外包管理研究、技術(shù)資源的整臺與運用、產(chǎn)品系統(tǒng)整臺能力的開發(fā)，項目管理，風(fēng)險管理等。這些公司大都有效運用大學(xué)，政府研究機構(gòu)、供貨商、風(fēng)險投資基金、客戶、競爭者、研究機構(gòu)、新創(chuàng)科技公司等外部研發(fā)資源，并能充分運用各階段的研發(fā)

9、產(chǎn)出，將整體研發(fā)成果的市場價值最大化。他們還能靈活使用委托研究、合作研究、共同開發(fā)，研發(fā)聯(lián)盟、技術(shù)取得、購并、技術(shù)轉(zhuǎn)讓，技術(shù)集團經(jīng)濟研究20077月上旬刊(總第235期)授權(quán)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等手段，減少本身的研發(fā)資源投人，擴大研發(fā)成果收益并咀提高研發(fā)產(chǎn)出效率與研發(fā)投資回報為最終目標?？傊?，比較傳統(tǒng)的研發(fā)模式精益研發(fā)采用的是開放式創(chuàng)新(openin—novation)的態(tài)度。也就說，研發(fā)資源與創(chuàng)新構(gòu)想不完全來自于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)可12上采取外包研

10、究、臺作研究、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式來取得所需要的各項知識與技術(shù)，同時企業(yè)的創(chuàng)新成果也不一定要由企業(yè)本身來使用，企業(yè)可咀采取技術(shù)授權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等方式，盡可能為企業(yè)創(chuàng)造最多的回報。三精益研發(fā)管理模式下的開放式創(chuàng)新殛其對策1、向全球搜尋技術(shù)創(chuàng)新來源(scouringtheglobe)。開放式創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)新要素的融合和集成，企業(yè)充分利用開放式創(chuàng)新模式，構(gòu)建強大的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，從而整合創(chuàng)新資源，獲得溢出效應(yīng)、突破技術(shù)障礙、減少創(chuàng)新風(fēng)險。因此，企

11、業(yè)應(yīng)向全球?qū)で髣?chuàng)新構(gòu)想與研發(fā)成果，不苒將研發(fā)視為純粹的內(nèi)部流程活動。向全球搜索技術(shù)創(chuàng)新來源的關(guān)鍵是企業(yè)與外部建立開放性的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，將全球該領(lǐng)域的創(chuàng)新主體涵蓋到自身的創(chuàng)新體系中來，獲得遠距離的知識和互補性資源，并不斷向外部開拓新市場。2、技術(shù)eⅡ新與經(jīng)營模式有機結(jié)合。開放式創(chuàng)新不僅是將創(chuàng)新源從組織內(nèi)部擴大到組織外部，而且企業(yè)要采用與創(chuàng)新匹配的經(jīng)營模式將創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，最終獲得經(jīng)濟收益。開放式創(chuàng)新條件下企業(yè)可以通過如下辦法利用創(chuàng)新并獲得價值

12、：第一、擴大技術(shù)收益(ⅡcensinginteUectualproperty)，充分發(fā)揮研發(fā)成果的商業(yè)價值，主動將技術(shù)推向交易市場并藉由技術(shù)授權(quán)惶益來支付對外的技術(shù)取得費用。第二、積極購并轉(zhuǎn)讓技術(shù)Cbuy一如andtransfertechnologies)，通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓與企業(yè)購并等手段，盡量從外部取得所需的各種可用技術(shù)，以減少內(nèi)部研發(fā)投入的風(fēng)險。網(wǎng)絡(luò)通信廠商思科快速崛起的原因就是運用購并的手段大量快速向外部取得所需要的各種技術(shù)，朗訊科技

13、承襲AT&T貝爾實驗室的豐富研發(fā)資源，由于堅持內(nèi)部研發(fā)，結(jié)果產(chǎn)品創(chuàng)新速度遠遠落后于采用精益研發(fā)管理模式下進行開放式創(chuàng)新的思科公司；3、通過組織創(chuàng)新實現(xiàn)內(nèi)外部資源的有效組合。技術(shù)創(chuàng)新的效率與其組織形式顯著相關(guān)，企業(yè)的外部有大量的創(chuàng)新資源，企業(yè)除了在壘球范國內(nèi)搜尋這些資源，還應(yīng)該通過組織要素的創(chuàng)新將這些資源整合起來。企業(yè)可以通過如下手段整合內(nèi)外部資源：第一、強化研發(fā)聯(lián)盟(promoteR＆Dalliance)，與競爭者技術(shù)臺作，組成研發(fā)聯(lián)盟

14、第二、推動產(chǎn)學(xué)研合作(for—givingtieswithuniversitylabs)，采取精益研發(fā)戰(zhàn)略的廠商，可瞬將基礎(chǔ)研究委托給大學(xué)，取得大學(xué)的研發(fā)專利，與大學(xué)實驗室臺作開發(fā)關(guān)鍵技術(shù)，并與大學(xué)分享研究成果?？傊?，企業(yè)應(yīng)通過上述措施建立適應(yīng)市場競爭的創(chuàng)新運營模式，隨著市場競爭特別是新興科技市場的競爭日趨激烈，可以預(yù)期，采取開放式創(chuàng)新的精益研發(fā)管理模式將會成為未來技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的土流運營模式，凡未能掌握這一主流趨勢者，必將在這場壘球創(chuàng)