在中國(guó)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟

1、?eGateConsultingShanghaiLtd.2004.AllRightsReserved.在中國(guó)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟在中國(guó)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟在上一期本文的第一部分，上海博意門咨詢公司的IrvBeiman博士和孫永玲博士介紹了如何把平衡計(jì)分卡應(yīng)用于中國(guó)的商業(yè)環(huán)境中。在接下來(lái)的第二部分，他們將介紹在中國(guó)成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的必要步驟。在上一期的ChinaStaff，我們介紹了平衡計(jì)分卡的概念，并詳細(xì)闡述了如何把平衡計(jì)分卡

2、應(yīng)用于中國(guó)組織。這個(gè)月，我們將看一看中國(guó)組織要在本土環(huán)境中成功實(shí)施平衡計(jì)分卡所必須考慮的一些關(guān)鍵因素。根據(jù)我們多年來(lái)為中國(guó)組織提供咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)了成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的幾個(gè)要素，包括以下幾點(diǎn)：1.高級(jí)管理層的承諾和支持2.管理層克服困難的決心3.運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法消除職能壁壘4.鏈接能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬5.運(yùn)用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績(jī)效和作出及時(shí)調(diào)整6.提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴我們將在本文詳細(xì)解釋每一個(gè)關(guān)鍵因素，以及他

3、們?yōu)槭裁磳?duì)中國(guó)組織成功實(shí)施平衡計(jì)分卡具要非常重要的作用。高級(jí)管理層的承諾和支持高級(jí)管理層的承諾和支持這是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。高級(jí)管理層必須完全投入制定戰(zhàn)略并推動(dòng)戰(zhàn)略在基層的貫徹。如果沒(méi)有管理層這樣的承諾和參與，平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施往往會(huì)失敗。這里的“高級(jí)管理層”是指最高層經(jīng)理或是公司、集團(tuán)總部的最高執(zhí)行官。通過(guò)面對(duì)面的溝通，中層管理者和員工可以親眼目睹高層的決心，這將大大提高大家的積極性。如果沒(méi)有管理層這樣的決心，這種戰(zhàn)略管理

4、系統(tǒng)就會(huì)像其他企業(yè)改進(jìn)項(xiàng)目一樣，最后以失敗告終。失敗的原因不是因?yàn)楣芾砉ぞ叩膯?wèn)題，而是高層的支持不夠。實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，必須使用本文提及的平衡計(jì)分卡體系與流程，并注重實(shí)施上有可能出現(xiàn)的問(wèn)題。這需要管理層具備克服困難的決心。其實(shí)，經(jīng)理人每天都要處理財(cái)務(wù)、客戶、流程和人員方面的問(wèn)題，這些是他們的職責(zé)。平衡計(jì)分卡為他們完成這些職責(zé)提供了清晰的架構(gòu)以及有效的方法。如果高層們掌握了如何有效運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法，他們就會(huì)堅(jiān)信它所帶來(lái)的巨大價(jià)值，并且

5、會(huì)堅(jiān)持使用取得更大的成功。且看一下這個(gè)案例：一家大型合資企業(yè)，總經(jīng)理使用了平衡計(jì)分卡方法來(lái)設(shè)定目標(biāo)和進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。結(jié)果這個(gè)項(xiàng)目使部門間劍拔弩張。項(xiàng)目完成后他們請(qǐng)我們來(lái)幫助疏緩這種緊張的狀態(tài)。我們先在公司和部門層面收集信息和分析目標(biāo)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致矛盾加劇的一個(gè)很重要原因。他們的目標(biāo)設(shè)定只是從職能性角度出發(fā)，而沒(méi)有考慮到跨部門合作和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的需要。其中有一個(gè)部門的經(jīng)理特別強(qiáng)悍，他拒絕改變先前設(shè)定的年度目標(biāo)?？偨?jīng)理想要緩解緊張局勢(shì)的努力也以

6、失敗告終。公司由于設(shè)定目標(biāo)不當(dāng)，繼續(xù)走下坡路。作為對(duì)照，我們來(lái)看一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)的例子，他們由于中國(guó)入世而面臨嚴(yán)重競(jìng)爭(zhēng)壓力。充滿改革意識(shí)的總經(jīng)理決定運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系來(lái)改革公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、薪酬、發(fā)展和文化等方面。改革之初，局?eGateConsultingShanghaiLtd.2004.AllRightsReserved.我們?cè)賮?lái)看一個(gè)快速增長(zhǎng)中的民營(yíng)企業(yè)的例子。這個(gè)公司在過(guò)去的幾年里取得了相當(dāng)好的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)。這主要?dú)w功于一支年

7、輕而又發(fā)奮工作的管理團(tuán)隊(duì)，他們顯示出了不同尋常的為目標(biāo)而奮斗的雄心壯志。每個(gè)部門努力完成自己的目標(biāo)，但并沒(méi)有很多地考慮與其他部門的配合。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者不斷進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，公司面臨著日益激烈的的競(jìng)爭(zhēng)壓力，他們必需更新他們的戰(zhàn)略，提高內(nèi)部效率以更好地滿足外部客戶需求。通過(guò)使用平衡計(jì)分卡，高層管理人員明確了公司的戰(zhàn)略方向。剛開始時(shí)，很多經(jīng)理各自為陣，不關(guān)心其他部門的目標(biāo)，認(rèn)為“與我無(wú)關(guān)?！钡?，在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程中，我們注意到這些經(jīng)理人相互之間

8、跨越職能障礙的合作多了。根據(jù)我們平衡計(jì)分卡體系的要求，他們?cè)谧约旱哪承┠繕?biāo)設(shè)定中也包含其它部門的需求和期望，以及一些共同的目標(biāo)。為了能夠成功地完成公司的運(yùn)作目標(biāo)，他們一起分析并改進(jìn)跨部門的業(yè)務(wù)流程。公司在跨部門團(tuán)隊(duì)合作方面有了很大改觀，公司的效率也大大提高了。管理層緊密跟蹤、分析平衡計(jì)分卡的績(jī)效，并及時(shí)做出必要的調(diào)整來(lái)成功實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略，及提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。鏈接能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬鏈接能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬我們?cè)谥袊?guó)實(shí)施的平衡計(jì)分卡體系通常都

9、與能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬聯(lián)系起來(lái)。浮動(dòng)薪酬對(duì)激勵(lì)激勵(lì)戰(zhàn)略執(zhí)行和改進(jìn)績(jī)效非常重要；而能力發(fā)展對(duì)推動(dòng)推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行和改進(jìn)績(jī)效非常重要。把平衡計(jì)分卡與浮動(dòng)薪酬體系相聯(lián)系對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行非常有幫助，它可以激勵(lì)全體員工把重點(diǎn)放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和目標(biāo)值上。如果二者沒(méi)有聯(lián)系，則員工的積極性和工作重心將會(huì)受到很多常規(guī)條件和事件的影響。而二者的結(jié)合激勵(lì)經(jīng)理和員工實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略，促進(jìn)他們把全部精力和注意力放在平衡計(jì)分卡目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上面。如果平衡計(jì)分卡績(jī)效僅與薪酬結(jié)合，

10、那么一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)就是，很多經(jīng)理和員工會(huì)僅僅注重他們的績(jī)效目標(biāo)，其行動(dòng)可能會(huì)違背公司的價(jià)值觀和文化。而且，他們可能會(huì)由于不具備某些以合乎公司文化的方式達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的技巧或能力，因此采取其他有違公司文化的管理行為來(lái)達(dá)到他們的硬性目標(biāo)。這種情況下，能力素質(zhì)的定義、評(píng)估和培養(yǎng)就顯得尤為重要。如果運(yùn)用得當(dāng)，能力素質(zhì)的發(fā)展不僅能夠培養(yǎng)管理者的技能，甚至還可以加強(qiáng)他們的管理風(fēng)格。此外，如果管理者的個(gè)人計(jì)分卡中包含能力素質(zhì)的發(fā)展目標(biāo)，他們會(huì)感受到這些

11、能力素質(zhì)發(fā)展目標(biāo)的引導(dǎo)和激勵(lì)。由于一年兩次的年中和年末評(píng)估達(dá)不到預(yù)期的績(jī)效管理的效果，上級(jí)管理人員可以時(shí)刻提醒他們這些能力素質(zhì)的發(fā)展目標(biāo)。設(shè)定浮動(dòng)薪酬時(shí)，必須注意部門之間的合作關(guān)系。如果獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制僅限于職能目標(biāo)，如銷售收入，會(huì)給組織績(jī)效的其他方面帶來(lái)負(fù)面影響。比如說(shuō)，銷售人員就不會(huì)關(guān)心做好其他的工作，例如銷售預(yù)測(cè)的工作。銷售預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)部門生產(chǎn)計(jì)劃的不合理安排，從而導(dǎo)致庫(kù)存的過(guò)多或訂單不能按時(shí)完成。其結(jié)果通常是導(dǎo)致生產(chǎn)部門與銷售

12、部門互相抱怨，矛盾激增。庫(kù)存過(guò)多增加公司的成本；庫(kù)存過(guò)少影響訂單的完成，嚴(yán)重的話，會(huì)導(dǎo)致客戶的流失。因此，設(shè)定浮動(dòng)薪酬時(shí)必須全面考慮到平衡計(jì)分卡四個(gè)角度的目標(biāo)。設(shè)定能力素質(zhì)模型時(shí)，必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、價(jià)值觀及文化，來(lái)進(jìn)行全面的設(shè)計(jì)。上面提到的人力資源經(jīng)理的案例中，該公司的人力資源經(jīng)理根據(jù)各部門經(jīng)理的意見，每年作一次培訓(xùn)需求分析。由于各部門經(jīng)理只注重本部門的內(nèi)部需求，因此導(dǎo)致公司的培訓(xùn)與公司宏觀的戰(zhàn)略脫節(jié)。雖然每年投入大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但是