實證研究_陳曉紅

1、31NankaiBusinessReview2010Vol.13No.5pp主題文章摘要在組織研究領域，沖突一直被視為重要的團隊交互過程變量。然而，關于團隊沖突與績效的關系存在很多爭議，且以往的研究很少同時考慮團隊沖突和沖突管理行為，這就忽視了沖突管理對團隊沖突的潛在引導作用。通過對76個工作團隊的沖突、沖突管理行為和績效的實證研究，發(fā)現(xiàn)沖突管理和沖突的交互作用對團隊績效的影響顯著。競爭型沖突管理行為會導致關系沖突的增加，進而導致團隊績

2、效的降低；回避型沖突管理行為和關系沖突顯著負相關；任務沖突與團隊績效之間顯著正相關。本文的研究結果對于企業(yè)管理人員發(fā)揮任務沖突的正面效用、降低關系沖突的負面影響有一定的啟示。關鍵詞任務沖突；關系沖突；沖突管理；團隊績效本文受國家自然科學基金重點項目（70631004）資助伴隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加速，組織所面臨的環(huán)境更為復雜多變。為保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)不斷進行重整，在這一輪組織再造浪潮中，具有迅速反應特性的團隊已成為組織解決問題的重要手

3、段。盡管團隊已成為組織運作的核心，其仍然面臨許多問題，其中最主要的是組織的沖突與組織的協(xié)調(diào)。[1]一般認為團隊的優(yōu)勢在于集思廣益，特別在團隊成員多樣性（Diversity）程度較高的情形下；然而，亦有研究發(fā)現(xiàn)在多樣性程度較高的團隊中，成員反而會因為爭論不休而影響工作績效。[2]此類研究指出多樣性程度低的團隊會擁有更高的績效。隨著研究的深入，學者們發(fā)現(xiàn)沖突是解釋團隊多樣性同績效關系研究結果不一致的重要變量。[13]因而近年來關于團隊沖突和

4、績效關系的研究日益增多。然而，這些研究多數(shù)僅僅關注沖突，并未考慮沖突管理，這有悖于權變管理思想。權變管理思想[4]認為，要想發(fā)揮沖突團隊沖突、沖突管理與績效關系的實證研究○陳曉紅趙可的正面效用，必須對沖突采取有效的管理。本研究將綜合考慮沖突和沖突管理，探討兩者的交互作用對績效的影響，并通過實證數(shù)據(jù)來驗證理論模型。一、文獻綜述和研究假設1.團隊沖突理論從管理心理學的角度來說，沖突可以看成是兩種目標的互不相容或互相排斥。正因為沖突總是表現(xiàn)為

5、某種斗爭，傳統(tǒng)的觀點認為，任何沖突都是不利的，應該盡量避免。[5]隨著關于結構化沖突決策方法——辯證詢問法（DialecticalInquiry）和魔鬼發(fā)言人法（Devil`sAdvocacy）研究的深入，研究者們更加辯證的看待沖突。[6]盡管兩種決策方法孰優(yōu)孰劣，理論界并無定論，但這一論爭促使研究者們認識到?jīng)_突功能性的一面，并促進了沖突分類理論的成熟。在此基礎上，理論界將沖突分為兩類：任務沖突（TaskConflict，TC）和關系沖

6、突（RelationshipConflict，RC）。[17]任務沖突是指團隊成員對工作內(nèi)容或構想有不同意見，進而導致激烈的辯論；關系沖突是指人際之間的矛盾，包括互相不喜歡對方、人身攻擊等，且伴隨著挫折、憤怒、煩惱等情緒。研究表明兩種沖突之間的相關度很高，但二者在概念上是可以清晰區(qū)分的。郎淳剛、王國鋒等[89]驗證了這一分類同樣適用于中國文化背景。2.團隊沖突管理理論西方經(jīng)典沖突管理理論主要建立在Blake和Mouton[10]所提出的

7、管理方格理論基礎之上。該理論依據(jù)雙重關心維度將沖突管理劃分為五類：合作、競爭、折衷、調(diào)和以及回避。每一種沖突管理風格都有其適應的情景，而合作型沖突管理最適合解決復雜的非常規(guī)型任務。[11]也有學者僅僅關注其中的幾種，如Tjosvold等[12]將沖突313533NankaiBusinessReview2010Vol.13No.5pp主題文章為0.700和0.658。團隊績效量表主要用于評價團隊成員對工作績效的感知，[16]一共包括五個題

8、項，采用李克特5點計分，1表示“完全不同意”，5表示“完全同意”，代表性題項有“總而言之，我們團隊對其運作方式高度滿意”。該量表的信度系數(shù)為0.862。三、結果分析1.數(shù)據(jù)聚合本研究為團隊層面的分析，因此要將團隊成員的個體測量聚合為團隊層面的測量。本研究采用RWG（用以評價組內(nèi)一致性）和ICC（IntraclassCorrelationCoefficient，跨級相關系數(shù)）兩個指標來檢驗團隊內(nèi)各個變量是否產(chǎn)生趨同情況，用以判斷團隊成員個

9、體層面的測量是否適合聚合成團隊層面的測量。76個團隊在合作、競爭、回避、任務沖突、關系沖突和績效六個變量的RWG中位數(shù)分別為0.72、0.68、0.79、0.82、0.77和0.92。除了競爭型沖突管理行為，其余變量均高于0.7的標準，[21]表明這些變量擁有良好的組內(nèi)一致性水平。ICC有兩種計算方法，當團隊成員組成人數(shù)不一樣時，適合采用ICC(1)來計算；當每個團隊內(nèi)的成員個數(shù)均相等時，適合用ICC(2)來計算。本研究首先采用ICC(

10、1)來計算團隊趨同程度。研究表明ICC(1)得分在0.050.20之間，適合聚合成團隊層面的變量。[22]本研究中，所有變量的ICC(1)得分的平均值為0.167，且方差分析結果表明這些變量的組間變動均顯著的高于組內(nèi)變動（p0.9）。模型A的路徑系數(shù)顯示，合作型行為與任務沖突正相關（β=0.27），與關系沖突（β=0.60）負相關，但均未達到顯著水平。因此，假設1a沒有得到驗證。這與以往的研究結論不一致，可能與研究取樣有關。但從路徑系數(shù)

11、上可以看出，合作至少不會對團隊交互過程造成負面影響。競爭型沖突管理行為與關系沖突顯著負相關（β=0.79，p0.01），與任務沖突之間不存在顯著相關性。若團隊成員采取較多的競爭型行為，將不利于團隊關系的構建，進而引發(fā)更高的關系沖突。因此，假設1b得到部分驗證?；乇苄蜎_突管理行為與關系沖突顯著負相關（β=0.61，p0.05），與任務沖突關系不顯著，假設1c得到部分驗證。對于假設2a和2b，從結構模型圖中可以得出，任務沖突與團隊績效顯著正

12、相關（β=0.48，p0.05），關系沖突與團隊績效顯著負相關（β=0.92，p0.001），因此，假設2a、2b得到完全驗證。這表明區(qū)分兩種沖突是必要的，盡管任務沖突和關系沖突二者強相關（r=0.495，p0.01），但二者對績效的結果是不同的。也正因為如此，有學者將任務沖突稱為功能性沖突（FunctionalConflict），而將關系沖突歸為功能不良的沖突（DysfunctionalConflict）。[7]本研究通過實證數(shù)據(jù)進一

13、步驗證了該觀點。模型A是將團隊沖突作為中介變量，以往也有研究將沖突管理行為作為中介變量，據(jù)此我們建立模型B（見圖2），用以比較哪一個模型對數(shù)據(jù)擬合的較好。從模型B中我們可以看出，任務沖突往往會導致更多的合作（β=0.66，p0.05）；而關系沖突會導致更少的合作型行為（β=0.67，p0.01），更多的競爭（β=0.87，p0.001）和回避行為（β=0.76，p0.01）。競爭行為和團隊績效顯著負相關（β=0.61，p0.01）。如果