談集團(tuán)公司全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式

1、’瞄黜々?！蹦浮觯?。一財(cái)務(wù)管理一，rm‰0hk財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式李愛莉楊麗娟預(yù)算在觀念中被看成是“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利”的一種方法。財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)系在一起，共同構(gòu)成企業(yè)全面預(yù)算體系。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制存在著很多問題。預(yù)算指標(biāo)定在什么位置，編報(bào)單位心中有數(shù)，但由于信息不對(duì)稱，集團(tuán)管理層往往無法合理確定比較可行的方案。一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的誤區(qū)1費(fèi)用考核等于預(yù)算控制。雖然預(yù)算管理的形式各不相同，但在許多集團(tuán)公

2、司內(nèi)部，預(yù)算管理效率很低，甚至多數(shù)是既成事實(shí)的被動(dòng)管理。例如本來對(duì)管理費(fèi)用實(shí)施預(yù)算管理的主要目的就是通過預(yù)算控制費(fèi)用，使費(fèi)用支出不超過預(yù)算，很多公司也都規(guī)定了管理費(fèi)用超支或節(jié)約的獎(jiǎng)懲辦法。但實(shí)際上基層單位管理活動(dòng)根本沒有按質(zhì)完成，預(yù)算管理也就沒有有效實(shí)施和落實(shí)。預(yù)算指標(biāo)如何真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，以減少搶指標(biāo)、討價(jià)還價(jià)的行為，是公司管理層非常撓頭的事情。2層層簽字即有效預(yù)算。預(yù)算控制成了一些集團(tuán)公司內(nèi)部低效率的預(yù)算游戲，報(bào)銷一筆出租費(fèi)，報(bào)

3、銷單上數(shù)人簽字，從報(bào)銷單遞出去，到錢拿到手，需要數(shù)十天，這顯然不是充滿活力、高效有序的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，而是在公司建立了一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)。3預(yù)算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集團(tuán)公司內(nèi)部，人們認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事，財(cái)務(wù)部門提供出預(yù)算期的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和預(yù)算報(bào)表，各單位按照?qǐng)?zhí)行即可。公司各部門缺乏溝通，各自為政。為公司理財(cái)?shù)臅?huì)計(jì)們記賬算賬，但并沒有從“算賬型”向“管理型”轉(zhuǎn)變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理層期望僅通過幾個(gè)數(shù)據(jù)就得出全面預(yù)算，收效甚微

4、。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作。為解決預(yù)算管理的被動(dòng)、滯后，集團(tuán)公司就要著眼于財(cái)務(wù)分析控制，實(shí)行全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理。對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)要素和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費(fèi)、收回、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)，均應(yīng)制定財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制，使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均受控于預(yù)算管理體系之中。財(cái)務(wù)預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事，也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協(xié)調(diào)一

5、致。所以也要全方位地開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理，使每個(gè)部門和個(gè)人對(duì)自己的工作有了控制標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)依據(jù)，以利于客觀公正地考核各自的工作績(jī)效。二、集團(tuán)公司全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理即對(duì)成本費(fèi)用形成過程進(jìn)行全員、全78過程、全方位的跟蹤和管理，通過信息化的手段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)、成本和費(fèi)用的現(xiàn)狀，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的偏差并予以校準(zhǔn)，從而構(gòu)建從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)快速、高效、一體化的預(yù)算管理模型。具體體現(xiàn)為：1上下結(jié)合，全員參與。由集團(tuán)公司預(yù)算管

6、理委員會(huì)根據(jù)公司長(zhǎng)期規(guī)劃，提出公司一定時(shí)期的總目標(biāo)，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。最基層成本控制人員先自行草編預(yù)算，再由各部門加以匯總進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，而預(yù)算管理委員會(huì)要采用零基預(yù)算的方法，注意掌控相關(guān)信息，嚴(yán)格審察、合理確定各部門預(yù)算并匯總總預(yù)算，經(jīng)報(bào)批后下達(dá)各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人，應(yīng)自覺遵守并認(rèn)真執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共同為實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，做出貢獻(xiàn)，全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手。2

7、過去“用后算”，改為“算后用”。集團(tuán)公司應(yīng)按照“量人為出、量力而行、確保重點(diǎn)”的方針，合理安排預(yù)算資金。財(cái)務(wù)部門應(yīng)進(jìn)行“過程算賬”，即把為“公司”算賬轉(zhuǎn)成為“管理”算賬；從報(bào)告“結(jié)果”轉(zhuǎn)為報(bào)告“過程”。同時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核力度，提高考核的科學(xué)性，通過差異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績(jī)效相關(guān)的差異因素，使考核趨于公平，從而保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。做到事前、事中和事后的全程財(cái)務(wù)預(yù)算，改變以往“用后算”的無用控制。3業(yè)

8、務(wù)到財(cái)務(wù)，一體全方位。一體全方位的預(yù)算編制是將集團(tuán)總公司、分公司(分廠)、各部門、各基層單位到每個(gè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算范圍，采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度。公司作為利潤(rùn)中心進(jìn)行預(yù)算編制，即在預(yù)算基礎(chǔ)上以投資利潤(rùn)率、剩余收益等指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和考核，如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門提供其材料采購(gòu)及物資供應(yīng)預(yù)算，生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計(jì)劃及預(yù)算，勞動(dòng)人事部門提供其勞動(dòng)工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算，其余各部門也分別根據(jù)本部門的

9、職能范圍和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，對(duì)未經(jīng)批準(zhǔn)擅自變更預(yù)算導(dǎo)致成本費(fèi)用上升、支出增加、收入減少等問題的，相關(guān)監(jiān)督部門應(yīng)進(jìn)行審計(jì)及檢查，必要時(shí)追究單位主要負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人的責(zé)任。集團(tuán)公司對(duì)執(zhí)行結(jié)果好、收入增加、節(jié)約開支的單位及其負(fù)責(zé)人應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的有效管理。(作者單位：唐山學(xué)院)萬方數(shù)據(jù)啕幡ro，飛W4晦財(cái)務(wù)管理魯伊幽他，~““，“，~錢j在確.~司令程財(cái)務(wù)損算管3宣傳式學(xué)愛莉楊麗娟

10、預(yù)算在觀念中被辛苦成是“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和在利“的一種方醋。財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)系在…起，共同構(gòu)成企業(yè)全面預(yù)算體系。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制存在著很多問題。預(yù)算指標(biāo)定在什么位置，編報(bào)單位心中有數(shù)，但由于偌息不對(duì)稱，集團(tuán)管珊層往往無法合理確定比較可行的方案?！⒓瘓F(tuán)公簡(jiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的誤區(qū)1.費(fèi)用考核等于預(yù)算按制。攝然預(yù)算管理的形式各不相間，但在許多集團(tuán)公司內(nèi)部，預(yù)算管理效率很低，甚至多數(shù)睦既成事實(shí)的被動(dòng)管理。例如本來對(duì)管理費(fèi)

11、用實(shí)施預(yù)算管理的主要目的就是通過預(yù)算控制費(fèi)用，使費(fèi)用支出不超過預(yù)算，很多公司也都規(guī)定了管理費(fèi)用越支或節(jié)約的獎(jiǎng)悠辦法。但實(shí)際上基層單位管理活動(dòng)根本沒有按質(zhì)完成，預(yù)算管理也就性有有效實(shí)施和落實(shí)。預(yù)算指標(biāo)如何真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，以減少搶指標(biāo)、討價(jià)還價(jià)的行為，是公司管理屬非常撓頭的事情。2.擺擺簽字即有效預(yù)算。預(yù)算控制成了…些集團(tuán)公司內(nèi)部低就感的預(yù)算游戲，報(bào)銷一筆出租費(fèi)，報(bào)銷單上數(shù)人贊字，從報(bào)銷單遞出去，到錢拿到手，需要數(shù)十天，這顯然不是充滿

12、活力、高效有序的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，而是在公司建立了一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)。3.預(yù)算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集朋公司內(nèi)部，人們認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事，財(cái)務(wù)部門提供出預(yù)算期的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和預(yù)算報(bào)表，各單位按照?qǐng)?zhí)行即可。公詞各部門缺乏溝通，各自為政。為公詞理財(cái)?shù)暮嫌?jì)們賬算賬，但并沒有從“算賬型“向“管理型“轉(zhuǎn)變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理應(yīng)期望儀通過幾個(gè)數(shù)據(jù)就得出全面預(yù)算，收放甚微。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢“。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制懸一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工

13、作。為解決預(yù)算管理的被動(dòng)、滯后，集團(tuán)公司就要著眼于財(cái)務(wù)分析控制，實(shí)行全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理。對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)要索和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費(fèi)、收回、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)，均應(yīng)制定財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制，使企業(yè)各明經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均受控于預(yù)算管現(xiàn)體系之中。財(cái)務(wù)預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事，也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、德切配合、協(xié)調(diào)一致。所以也主要全方位地開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理，使每個(gè)部門和個(gè)人對(duì)自己的工作有

14、了控制標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)依據(jù)，以利于客觀公正地考核各自的工作績(jī)效。過程、金方位的跟蹤和管理，通過信息化的手段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)、戚本和費(fèi)用的現(xiàn)狀，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的偏兼并予以校準(zhǔn)，從而構(gòu)建從，I]k務(wù)到財(cái)務(wù)快豫、高效、一體化的預(yù)算管理模型。具體體現(xiàn)為:1.上下結(jié)合，全員參與。由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司長(zhǎng)期規(guī)劃，提出公司一定時(shí)期的總目標(biāo)，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。最摹層成本投制人員先自行革編預(yù)算，再由各部門加以匯總進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，而預(yù)算管理

15、委員會(huì)要采用零基預(yù)算的方法，投意掌控相關(guān)信息，嚴(yán)格審察、合理確定各部門預(yù)算并匯總總預(yù)算，經(jīng)報(bào)批后下達(dá)各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人，應(yīng)自覺遵守并認(rèn)真執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共間為實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，做出貫獻(xiàn)，全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)放益的得力助手。2.過去“用后算“，改為“算后用“。集團(tuán)公司應(yīng)按照“最入為出、量力而行、確保重點(diǎn)“的方針，合理安排預(yù)算資金。財(cái)務(wù)部門服進(jìn)行“過程算賬即把為“公司“

16、算賬轉(zhuǎn)成為“管理“算賬從報(bào)告“結(jié)果“轉(zhuǎn)為報(bào)告“過程“。問時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核力度，提高考核的科學(xué)性，通過差異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績(jī)效相關(guān)的差異因素，使考核趨于公平，從而保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。做到事前、事中和事后的全程財(cái)務(wù)預(yù)算，改變以往“用眉算“的無用控制。3.業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)，一體全方位。一體全方位的預(yù)算編制是將集團(tuán)總公司、分公司(分廠)、各部門、各基層單位到每個(gè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算施圃，采用現(xiàn)代企業(yè)

17、管理制度。公司作為利潤(rùn)中心進(jìn)行預(yù)算編制，即在預(yù)算幕礎(chǔ)上以投資利潤(rùn)率、剩余收益等指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和考核，如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門提供其材料果購(gòu)及物資供應(yīng)預(yù)算，生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設(shè)備大修汁剌及預(yù)算，勞動(dòng)人事部門提供其勞動(dòng)工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算，其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能范鬧和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，對(duì)未經(jīng)批準(zhǔn)擅自變更預(yù)算導(dǎo)敖成本費(fèi)用上升、支出增加、收入減少等問趣的，相關(guān)

18、監(jiān)督部門應(yīng)進(jìn)衍審計(jì)及檢查，必要時(shí)追究單位主要負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人的責(zé)任。集團(tuán)公司對(duì)執(zhí)行結(jié)果好、收入增加、節(jié)約開支的單位及其負(fù)責(zé)人應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)二、集團(tuán)公司金穰財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式算的有效管理。全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理即對(duì)戚本費(fèi)用形成過程進(jìn)行全員、金(作者單位:唐山學(xué)院)78’瞄黜々?！蹦浮觯?。一財(cái)務(wù)管理一，rm‰0hk財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式李愛莉楊麗娟預(yù)算在觀念中被看成是“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利”的一種方法。財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)系在

19、一起，共同構(gòu)成企業(yè)全面預(yù)算體系。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制存在著很多問題。預(yù)算指標(biāo)定在什么位置，編報(bào)單位心中有數(shù)，但由于信息不對(duì)稱，集團(tuán)管理層往往無法合理確定比較可行的方案。一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的誤區(qū)1費(fèi)用考核等于預(yù)算控制。雖然預(yù)算管理的形式各不相同，但在許多集團(tuán)公司內(nèi)部，預(yù)算管理效率很低，甚至多數(shù)是既成事實(shí)的被動(dòng)管理。例如本來對(duì)管理費(fèi)用實(shí)施預(yù)算管理的主要目的就是通過預(yù)算控制費(fèi)用，使費(fèi)用支出不超過預(yù)算，很多公司也都規(guī)定了管理費(fèi)用超

20、支或節(jié)約的獎(jiǎng)懲辦法。但實(shí)際上基層單位管理活動(dòng)根本沒有按質(zhì)完成，預(yù)算管理也就沒有有效實(shí)施和落實(shí)。預(yù)算指標(biāo)如何真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，以減少搶指標(biāo)、討價(jià)還價(jià)的行為，是公司管理層非常撓頭的事情。2層層簽字即有效預(yù)算。預(yù)算控制成了一些集團(tuán)公司內(nèi)部低效率的預(yù)算游戲，報(bào)銷一筆出租費(fèi)，報(bào)銷單上數(shù)人簽字，從報(bào)銷單遞出去，到錢拿到手，需要數(shù)十天，這顯然不是充滿活力、高效有序的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，而是在公司建立了一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)。3預(yù)算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集團(tuán)公司內(nèi)部，

21、人們認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事，財(cái)務(wù)部門提供出預(yù)算期的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和預(yù)算報(bào)表，各單位按照?qǐng)?zhí)行即可。公司各部門缺乏溝通，各自為政。為公司理財(cái)?shù)臅?huì)計(jì)們記賬算賬，但并沒有從“算賬型”向“管理型”轉(zhuǎn)變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理層期望僅通過幾個(gè)數(shù)據(jù)就得出全面預(yù)算，收效甚微。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作。為解決預(yù)算管理的被動(dòng)、滯后，集團(tuán)公司就要著眼于財(cái)務(wù)分析控制，實(shí)行全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理。對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)

22、要素和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費(fèi)、收回、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)，均應(yīng)制定財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制，使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均受控于預(yù)算管理體系之中。財(cái)務(wù)預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事，也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協(xié)調(diào)一致。所以也要全方位地開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理，使每個(gè)部門和個(gè)人對(duì)自己的工作有了控制標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)依據(jù)，以利于客觀公正地考核各自的工作績(jī)效。二、集團(tuán)公司全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式全程財(cái)務(wù)預(yù)

23、算管理即對(duì)成本費(fèi)用形成過程進(jìn)行全員、全78過程、全方位的跟蹤和管理，通過信息化的手段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)、成本和費(fèi)用的現(xiàn)狀，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的偏差并予以校準(zhǔn)，從而構(gòu)建從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)快速、高效、一體化的預(yù)算管理模型。具體體現(xiàn)為：1上下結(jié)合，全員參與。由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司長(zhǎng)期規(guī)劃，提出公司一定時(shí)期的總目標(biāo)，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。最基層成本控制人員先自行草編預(yù)算，再由各部門加以匯總進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，而預(yù)算管理委員會(huì)要采用零基預(yù)算的方

24、法，注意掌控相關(guān)信息，嚴(yán)格審察、合理確定各部門預(yù)算并匯總總預(yù)算，經(jīng)報(bào)批后下達(dá)各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人，應(yīng)自覺遵守并認(rèn)真執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共同為實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，做出貢獻(xiàn)，全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手。2過去“用后算”，改為“算后用”。集團(tuán)公司應(yīng)按照“量人為出、量力而行、確保重點(diǎn)”的方針，合理安排預(yù)算資金。財(cái)務(wù)部門應(yīng)進(jìn)行“過程算賬”，即把為“公司”算賬轉(zhuǎn)成為“管理”算賬

25、；從報(bào)告“結(jié)果”轉(zhuǎn)為報(bào)告“過程”。同時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核力度，提高考核的科學(xué)性，通過差異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績(jī)效相關(guān)的差異因素，使考核趨于公平，從而保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。做到事前、事中和事后的全程財(cái)務(wù)預(yù)算，改變以往“用后算”的無用控制。3業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)，一體全方位。一體全方位的預(yù)算編制是將集團(tuán)總公司、分公司(分廠)、各部門、各基層單位到每個(gè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算范圍，采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度。公司作為利潤(rùn)

26、中心進(jìn)行預(yù)算編制，即在預(yù)算基礎(chǔ)上以投資利潤(rùn)率、剩余收益等指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和考核，如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門提供其材料采購(gòu)及物資供應(yīng)預(yù)算，生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計(jì)劃及預(yù)算，勞動(dòng)人事部門提供其勞動(dòng)工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算，其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，對(duì)未經(jīng)批準(zhǔn)擅自變更預(yù)算導(dǎo)致成本費(fèi)用上升、支出增加、收入減少等問題的，相關(guān)監(jiān)督部門應(yīng)進(jìn)行審計(jì)及檢

27、查，必要時(shí)追究單位主要負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人的責(zé)任。集團(tuán)公司對(duì)執(zhí)行結(jié)果好、收入增加、節(jié)約開支的單位及其負(fù)責(zé)人應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的有效管理。(作者單位：唐山學(xué)院)萬方數(shù)據(jù)啕幡ro，飛W4晦財(cái)務(wù)管理魯伊幽他，~““，“，~錢j在確.~司令程財(cái)務(wù)損算管3宣傳式學(xué)愛莉楊麗娟預(yù)算在觀念中被辛苦成是“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和在利“的一種方醋。財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)系在…起，共同構(gòu)成企業(yè)全面預(yù)算體系。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制存在著很多問題。

28、預(yù)算指標(biāo)定在什么位置，編報(bào)單位心中有數(shù)，但由于偌息不對(duì)稱，集團(tuán)管珊層往往無法合理確定比較可行的方案?！⒓瘓F(tuán)公簡(jiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的誤區(qū)1.費(fèi)用考核等于預(yù)算按制。攝然預(yù)算管理的形式各不相間，但在許多集團(tuán)公司內(nèi)部，預(yù)算管理效率很低，甚至多數(shù)睦既成事實(shí)的被動(dòng)管理。例如本來對(duì)管理費(fèi)用實(shí)施預(yù)算管理的主要目的就是通過預(yù)算控制費(fèi)用，使費(fèi)用支出不超過預(yù)算，很多公司也都規(guī)定了管理費(fèi)用越支或節(jié)約的獎(jiǎng)悠辦法。但實(shí)際上基層單位管理活動(dòng)根本沒有按質(zhì)完成，預(yù)算管理也

29、就性有有效實(shí)施和落實(shí)。預(yù)算指標(biāo)如何真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，以減少搶指標(biāo)、討價(jià)還價(jià)的行為，是公司管理屬非常撓頭的事情。2.擺擺簽字即有效預(yù)算。預(yù)算控制成了…些集團(tuán)公司內(nèi)部低就感的預(yù)算游戲，報(bào)銷一筆出租費(fèi)，報(bào)銷單上數(shù)人贊字，從報(bào)銷單遞出去，到錢拿到手，需要數(shù)十天，這顯然不是充滿活力、高效有序的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，而是在公司建立了一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)。3.預(yù)算就是表格加數(shù)據(jù)。在部分集朋公司內(nèi)部，人們認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事，財(cái)務(wù)部門提供出預(yù)算期的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和預(yù)算報(bào)

30、表，各單位按照?qǐng)?zhí)行即可。公詞各部門缺乏溝通，各自為政。為公詞理財(cái)?shù)暮嫌?jì)們賬算賬，但并沒有從“算賬型“向“管理型“轉(zhuǎn)變，工作挑戰(zhàn)性低，職業(yè)興趣與創(chuàng)新少，公司管理應(yīng)期望儀通過幾個(gè)數(shù)據(jù)就得出全面預(yù)算，收放甚微。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢“。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制懸一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作。為解決預(yù)算管理的被動(dòng)、滯后，集團(tuán)公司就要著眼于財(cái)務(wù)分析控制，實(shí)行全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理。對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)要索和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費(fèi)、收回、分配

31、等財(cái)務(wù)活動(dòng)，均應(yīng)制定財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制，使企業(yè)各明經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均受控于預(yù)算管現(xiàn)體系之中。財(cái)務(wù)預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事，也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、德切配合、協(xié)調(diào)一致。所以也主要全方位地開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理，使每個(gè)部門和個(gè)人對(duì)自己的工作有了控制標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)依據(jù)，以利于客觀公正地考核各自的工作績(jī)效。過程、金方位的跟蹤和管理，通過信息化的手段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)、戚本和費(fèi)用的現(xiàn)狀，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的

32、偏兼并予以校準(zhǔn)，從而構(gòu)建從，I]k務(wù)到財(cái)務(wù)快豫、高效、一體化的預(yù)算管理模型。具體體現(xiàn)為:1.上下結(jié)合，全員參與。由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司長(zhǎng)期規(guī)劃，提出公司一定時(shí)期的總目標(biāo)，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。最摹層成本投制人員先自行革編預(yù)算，再由各部門加以匯總進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，而預(yù)算管理委員會(huì)要采用零基預(yù)算的方法，投意掌控相關(guān)信息，嚴(yán)格審察、合理確定各部門預(yù)算并匯總總預(yù)算，經(jīng)報(bào)批后下達(dá)各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人，應(yīng)自覺遵守并認(rèn)真執(zhí)行各

33、項(xiàng)預(yù)算及公司的規(guī)章制度，這樣公司全體員工共間為實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，做出貫獻(xiàn)，全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)放益的得力助手。2.過去“用后算“，改為“算后用“。集團(tuán)公司應(yīng)按照“最入為出、量力而行、確保重點(diǎn)“的方針，合理安排預(yù)算資金。財(cái)務(wù)部門服進(jìn)行“過程算賬即把為“公司“算賬轉(zhuǎn)成為“管理“算賬從報(bào)告“結(jié)果“轉(zhuǎn)為報(bào)告“過程“。問時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核力度，提高考核的科學(xué)性，通過差異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績(jī)效相

34、關(guān)的差異因素，使考核趨于公平，從而保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。做到事前、事中和事后的全程財(cái)務(wù)預(yù)算，改變以往“用眉算“的無用控制。3.業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)，一體全方位。一體全方位的預(yù)算編制是將集團(tuán)總公司、分公司(分廠)、各部門、各基層單位到每個(gè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算施圃，采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度。公司作為利潤(rùn)中心進(jìn)行預(yù)算編制，即在預(yù)算幕礎(chǔ)上以投資利潤(rùn)率、剩余收益等指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和考核，如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門提供其材料果購(gòu)及物資供應(yīng)預(yù)

35、算，生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設(shè)備大修汁剌及預(yù)算，勞動(dòng)人事部門提供其勞動(dòng)工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算，其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能范鬧和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，對(duì)未經(jīng)批準(zhǔn)擅自變更預(yù)算導(dǎo)敖成本費(fèi)用上升、支出增加、收入減少等問趣的，相關(guān)監(jiān)督部門應(yīng)進(jìn)衍審計(jì)及檢查，必要時(shí)追究單位主要負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人的責(zé)任。集團(tuán)公司對(duì)執(zhí)行結(jié)果好、收入增加、節(jié)約開支的單位及其負(fù)責(zé)人應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)二、集團(tuán)公司金穰