象創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣管理薪酬

1、象創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣管理薪酬管理薪酬象創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣管理薪酬大企業(yè)的薪酬管理人員能從小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中獲益匪淺。CraigJ.Cantoni著當(dāng)今許多企業(yè)巨頭所擁有的輝煌，都得歸功于它們最初創(chuàng)業(yè)時(shí)的管理方式。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其內(nèi)部管理機(jī)制卻在緩緩地侵蝕其競(jìng)爭(zhēng)力。那些成熟企業(yè)或正在走下坡路的大企業(yè)如果可以學(xué)習(xí)那些正在突飛猛長(zhǎng)的較小企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐，它們的業(yè)績(jī)就會(huì)有轉(zhuǎn)機(jī)。以下步驟能幫助它們重燃增長(zhǎng)的勢(shì)頭。要認(rèn)識(shí)到公正并不等于保持一致

2、。很多大企業(yè)相信公正就是要保持一致，所以它們會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間、金錢和精力在整個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)行統(tǒng)一的人事管理制度。久而久之，企業(yè)只能吸引那些不習(xí)慣存在不確定性和冒險(xiǎn)的人，導(dǎo)致企業(yè)最終不能迅速適應(yīng)當(dāng)今的動(dòng)蕩市場(chǎng)。這并不是說企業(yè)應(yīng)當(dāng)放任自流，但這確實(shí)意味著，企業(yè)在規(guī)劃政策時(shí)應(yīng)該更多地滿足員工迎接挑戰(zhàn)的需要，而對(duì)他們渴求安穩(wěn)的愿望少做考慮。要朝著這個(gè)方向努力，企業(yè)需要告訴員工，對(duì)所有人一視同仁是不公平的，因?yàn)椴煌娜司哂胁煌男枰麄儗?duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)

3、也各不相同。建立靈活的薪酬體系。復(fù)雜的計(jì)分制評(píng)估系統(tǒng)曾經(jīng)盛行一時(shí)，但它具有兩個(gè)重要不足。首先，它會(huì)鼓勵(lì)經(jīng)理人建立多層次的管理方式。第二，它妨礙經(jīng)理人運(yùn)用薪酬規(guī)則，針對(duì)不同的人和不同的情形靈活處理。通常情況下，企業(yè)不允許經(jīng)理人按如下方式行事：付給員工的薪酬突破企業(yè)規(guī)定的上限。聘用員工時(shí)，給予的薪酬超過企業(yè)的薪酬平均值。給予薪酬超過企業(yè)平均值的員工的加薪幅度高于平均值以下的員工。聘用薪酬高過其上司的明星員工。然而，毫不令人奇怪的是，那些迅猛

4、發(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)卻都在朝著允許經(jīng)理人采取上述方式這一方向努力。成熟企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到，薪酬管理并非一門永恒不變的科學(xué)，而是一種假以良好的判斷力就能得到充分利用的管理工具。不再規(guī)定薪酬級(jí)別和范圍。沒有任何研究表明，在規(guī)定酬資級(jí)別的企業(yè)里，員工的士氣要比沒有規(guī)定工資級(jí)別的企業(yè)高。從各種員工滿意度調(diào)查來看，成長(zhǎng)型企業(yè)的員工滿意度（包括對(duì)報(bào)酬的滿意度）相對(duì)較高。不可否認(rèn)，這些結(jié)果不能證明員工滿意度與企業(yè)的薪酬級(jí)別和范圍有何必然的聯(lián)系。然而，據(jù)觀察，大

5、企業(yè)的員工比成長(zhǎng)型企業(yè)的員工更關(guān)心薪酬是否公平、是否保持一致和工資級(jí)別問題。摒棄正式的業(yè)績(jī)考評(píng)項(xiàng)目。在企業(yè)中，一個(gè)仍沒解開的重大秘密是業(yè)績(jī)考評(píng)為何仍然存在。員工和管理層都討厭它，經(jīng)理人無法有效地加以運(yùn)用，考評(píng)的方法既不可靠又不可信。因此，應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考評(píng)制度，采用與員工共同負(fù)擔(dān)業(yè)績(jī)改進(jìn)的職責(zé)。在這種原則下，經(jīng)理人會(huì)負(fù)責(zé)與員工一起工作以建立業(yè)績(jī)目標(biāo)，并指導(dǎo)他們。但員工本人也要對(duì)自己的進(jìn)一步發(fā)展負(fù)責(zé)。要認(rèn)清全面反饋系統(tǒng)不可能改變企業(yè)的

6、文化。根據(jù)這些系統(tǒng)，員工可以從同事、下屬、上級(jí)那里獲得自己的業(yè)績(jī)反饋。采用的是一套重在考察支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作、顧客服務(wù)和持續(xù)改進(jìn)所需的交際技能和行為的才干，而較少考察可測(cè)量的業(yè)績(jī)。但是，太多的采用這類全面反饋的企業(yè)（特別在大企業(yè)）為了達(dá)到統(tǒng)一而對(duì)這類制度采取了矯枉過正的做法，就象他們?cè)诔曩Y管理上的做法一樣。它們強(qiáng)調(diào)一套基本的才干，而不是允許當(dāng)?shù)夭块T和分公司自行決定它們自己所期望的技能和行為，從而能實(shí)現(xiàn)一致性，而非形成富有創(chuàng)業(yè)精神的文化。建立獎(jiǎng)

7、勵(lì)良好業(yè)績(jī)的薪酬項(xiàng)目。很多大企業(yè)都宣稱自己具有一套有效的按業(yè)績(jī)付酬的項(xiàng)目，采用業(yè)績(jī)年審和填寫正式的業(yè)績(jī)考評(píng)表。然而，“按業(yè)績(jī)付酬”這一術(shù)語卻經(jīng)常給人以誤導(dǎo)。首先，表現(xiàn)平平的員工和業(yè)績(jī)突出的員工在工資升幅上一般來說幾乎毫無差別；其次，即使經(jīng)理人向那些業(yè)績(jī)欠佳的員工“發(fā)出信號(hào)”，給予他們低于平均水平的升幅，但企業(yè)一般不會(huì)針對(duì)這種業(yè)績(jī)欠佳的表現(xiàn)采取任何措施。相比之下，當(dāng)今很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)能根據(jù)員工的業(yè)績(jī)給予他們彼此之間差別巨大的工資。而且它們積極

8、處理業(yè)績(jī)問題。不僅如此，它們這樣做時(shí)并沒有得到正式的業(yè)績(jī)考評(píng)和優(yōu)勞優(yōu)酬制度的“好處”。那么，什么情況下才能確保一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)管理行之有效？人們的研究發(fā)現(xiàn)了以下3種情況：按業(yè)績(jī)付酬的需要。當(dāng)企業(yè)處于生死攸關(guān)的關(guān)頭時(shí)，一般會(huì)重獎(jiǎng)那些業(yè)績(jī)突出的員工。因此，真正的按業(yè)績(jī)付酬只會(huì)出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈、邊際利潤(rùn)低的企業(yè)中。實(shí)行責(zé)任制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具有堅(jiān)強(qiáng)的意志，做到讓員工對(duì)他們要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)實(shí)行負(fù)責(zé)制。必要的時(shí)候，即使行政總裁也要有勇氣告訴手下的高級(jí)管理人

9、員，他們的表現(xiàn)沒有達(dá)到要求。親力親為。在成長(zhǎng)型的小企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)一般都掌握著第一手材料，知道誰干得好、誰干得差。如果照以上提到的6點(diǎn)去做，成熟大企業(yè)里的高級(jí)經(jīng)理人一定會(huì)象對(duì)待財(cái)務(wù)資本一樣對(duì)待人力資本。他們會(huì)樂于接受非一致性（inconsistency）、靈活性（flexibility）和親力親為（hsonleadership）等重要觀念。一旦接受這些觀念，就能幫助他們象創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)理人一樣有效地進(jìn)行薪酬和業(yè)績(jī)管理。他們就有可能把自己從消滅

10、工作崗位者變成創(chuàng)造工作崗位者。成熟企業(yè)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不同以下是兩者在業(yè)績(jī)管理方面的一些差別。成熟大企業(yè)小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)強(qiáng)調(diào)一致性，對(duì)所有員工一視同仁強(qiáng)調(diào)非一致性，員工清楚自己應(yīng)得的報(bào)酬堅(jiān)持統(tǒng)一的薪酬管理項(xiàng)目制定足夠靈活的薪酬項(xiàng)目往往采用嚴(yán)格控制、僵化的加薪原則制定薪資決策時(shí)愿意根據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用有關(guān)規(guī)則傾向于依賴制定薪資級(jí)別和范圍不愿依賴工資級(jí)別和范圍致力于施行正式的“呵護(hù)”型業(yè)績(jī)考評(píng)不采用正式的業(yè)績(jī)考評(píng)傾向于給每個(gè)人大致相同的工資漲幅不采