隱形員工管理

1、18ENTERPRISEMANAGEMENT42009論壇FumENTERPRISEMANAGEMENT4200919■文／吳勇毅陳淵源最近，《管好你的“隱形員工”》一書風(fēng)靡企業(yè)界，被捧為管理的“圭臬”。這本書為美國泰納公司（O.C.Tanner）的管理專家阿德里安高斯蒂克和切斯特埃爾頓合著，書中提出的解決方案并不獨特，仍然是“胡蘿卜管理法則”的老調(diào)重談，但是對企業(yè)管理者來說，該書的可貴在于，它提出了一種公司中普遍存在、但卻又容易被管理

2、者忽視的現(xiàn)象——“隱形員工”現(xiàn)象?！半[形員工”不可小視由于感到自己被輕視、不被賞識或不能作為，不少員工躲在公司的犄角旯旮中，發(fā)泄著抱怨和不滿，虛度光陰，得過且過，消極怠工甚至無所作為，慢慢地變成了“邊緣人”、“隱形人”，更令人擔(dān)憂的是他們還將這些消極情緒傳染給其它員工，導(dǎo)致新的“隱形人”產(chǎn)生?！半[形員工”在組織中的存在被管理者完全忽略或漠視，在管理者眼中，他們不是一個個鮮活的個體，而只是一個個各據(jù)其位的“齒輪”、“零件”，成為管理者視若

3、無睹、沒有個體存在的意義的“隱形人”，而他們自己也甘愿置身于公司之外，不愿再努力，像牙膏一樣擠擠才能出一點點，準(zhǔn)備默默無聞地長期耗著，甚至?xí)r機一到就走人。“隱形員工”的識別那么，“隱形員工”有哪些典型的行為與現(xiàn)象？如何識別“隱形員工”？以下內(nèi)容可供參考：1不記得企業(yè)經(jīng)營宗旨、理念，不關(guān)心公司年計劃目標(biāo)以及實現(xiàn)如何；2只會做傳聲筒，缺乏監(jiān)督檢查、控制功能，工作只浮在表面；3自身缺乏技術(shù)、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，不懂得怎樣去管，也不想提高；4凡是沒有一個

4、標(biāo)準(zhǔn)流程，工作缺乏動機、目標(biāo)，做到哪就算到哪；5身體健康水平下降，活力不足，對工作缺乏興趣；6工作業(yè)績平平，至少一年得不到組織的肯定和激勵，卻無所謂；7自我價值得不到實現(xiàn)，無力感或低成就感總是涌現(xiàn)；8總是當(dāng)眾抱怨公司這不好那不好，對公司有一種消極、抵觸情緒；9總感覺努力是沒有意義，事事無動于衷，主管的話被當(dāng)作耳旁風(fēng)；10薪酬已好幾年沒升，大家都在吃“大鍋飯”，干好干壞都一樣，讓人更想混日子；11不早退遲到，但厭倦加班，總喜歡找理由推脫；

5、12企業(yè)合理化建議沒有你的份，甚至部門也一兩年沒采納你的意見；13對中層干部而言，老總已好久不給你單獨布置任務(wù)，沒邀你入辦公室面談，甚至對你進門視而不見。如果員工認(rèn)同其中的23個答案，他可能會是一名“隱形員工”；如果認(rèn)同38個，他已是一名“隱形員工”；如果有910個肯定答案，那就說明，該員工已難于繼續(xù)工作了。企業(yè)對此也應(yīng)作進一步行動了。對企業(yè)而言，這些“隱形員工”就如“無形的殺手”，傷人無痕，令人寒怵。事實上，比起那些憤青、刺頭、“壞孩

6、子式”的員工，這些表面平靜、看似循規(guī)蹈矩的員工對企業(yè)也許更具殺傷力，因為“他們是一股潛行于組織深處的黑色暗流，在無聲無息中，以極其緩慢卻堅定的速度腐蝕著深層的組織細(xì)胞?！薄半[形員工”的潛能激發(fā)高斯蒂克和埃爾頓認(rèn)為，造成“隱形員工”大量存在的關(guān)鍵性因素，就是公司領(lǐng)導(dǎo)者和管理層沒有對員工給予充分尊重，他們眼中只有員工工作的成效，只強調(diào)以適當(dāng)?shù)男劫Y作為員工價值與貢獻(xiàn)的體現(xiàn)形式，而沒有通過賞識、關(guān)心、激勵與管理等多種手段，來激發(fā)員工對整個組織的

7、熱情與投入。為今之計，如何讓隱形員工“現(xiàn)形”，走出自設(shè)的“樊籬”，最大程度地激發(fā)潛能？1善用精神鼓勵，讓其“出風(fēng)頭”如果企業(yè)能讓員工感覺到真正的關(guān)懷與尊重，再怎么“隱形”的員工都會像對待家庭一樣對企業(yè)這個“家”產(chǎn)生強大的向心力與歸屬感，甘愿出頭，努力去適應(yīng)公司，主動“現(xiàn)形”，迸發(fā)出大量潛力。例如，管理者可向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”；或者寫一張手寫的條子或一封電子郵件稱贊員工的行為，對他們的工作表示認(rèn)可；對于

8、渴望社會贊同的員工，管理者可公開對他們的成績表示認(rèn)可，滿足他們的成就感，使其“現(xiàn)身”并最終成為公司優(yōu)秀團隊中的一分子；定期或不定期開展的優(yōu)秀員工評比活動也是必要的，也可設(shè)計一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以一次次激勵員工；為了加強團隊的凝聚力和激勵，管理者還可召開會議來表揚那些有成效的個人和團隊。美國好主人（FineHost）公司有一種激勵措施，就是把平時表現(xiàn)平庸、最近工作卻出色的員工名字張貼在公司大樓內(nèi)，為受到獎勵的員工頒獎，大張

9、旗鼓宣傳。長虹電器提出三大滿意工程：員工滿意、顧客滿意和股東滿意，企業(yè)在推行顧客滿意（CS）同時，努力推行員工滿意（ES），大膽把員工滿意放在第一位，讓員工充分當(dāng)家作主。2激發(fā)管理欲望，使其“冒尖”研究表明，員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。因此，讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，適當(dāng)進行授權(quán)，既能激勵員工，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，自愿處處表現(xiàn)、冒尖，又能為企業(yè)的成功積累有價值的知識。

10、韓國精密機械株式會社實行一種獨特的“一日廠長制”管理，即讓員工輪流當(dāng)廠長，管理廠務(wù)。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理廠務(wù)的權(quán)力，若一日廠長對工廠管理、生產(chǎn)、工人工作等方面有意見時，記錄在工作日記上，讓相關(guān)部門員工收閱，部門主管依照批評意見糾正自己的工作。這一制度實行后，工廠的向心力因此大為加強，大部分員工踴躍爭當(dāng)“廠長”，深入到每個基層，努力展現(xiàn)自己的才干，實施當(dāng)年即為工廠節(jié)約成本300多萬美元。3加強績效考核，尋找更適合的位置企業(yè)通

11、常會機構(gòu)龐雜、人浮于事，隱形員工不少，因此要通過建立績效評估考核機制來實現(xiàn)對各類隱形員工的有效管理、配置，更好打破“大鍋飯”。主要是要對不同部門、項目成員合理制定定員定額標(biāo)準(zhǔn)和競崗辦法，進行崗位動態(tài)考核，對各類員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進行評價，從德、能、勤、績四個方面全方位進行，但重點是考核工作實績。然后以考評和考核結(jié)果為依據(jù)，可對員工的職、崗、薪進行調(diào)整。還可對不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗技術(shù)人員，進行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。目前千

12、篇一律式的管理可能導(dǎo)致忽略隱形員工的存在及其合理價值，因此根據(jù)個人特點采取機動靈活的方式激發(fā)其工作能力潛能的做法，為隱形員工尋找更適合的位置，是十分必要的。例如，可分析判斷哪些隱形員工屬于進攻型，哪些屬于穩(wěn)健型，哪些屬于保守的，然后可把進攻型的派到有挑戰(zhàn)性、需要快速提升業(yè)績的重點業(yè)務(wù)、新工程，專業(yè)、技術(shù)能力較強的可委派去做些深度性的研發(fā)項目、課題，提供技術(shù)支持，而那些保守型的則可分派做些后臺服務(wù)、行政工作。4引入末位淘汰，迫其“賣力”當(dāng)

13、然，對那些技術(shù)差、態(tài)度不好、拒絕悔改、仍不勝任的“隱形員工”，則要進一步實行末位淘汰制，目的是通過對末位的強行淘汰來增強這些員工的危機感和緊迫感，讓他們從角落走出來，不再躲躲藏藏，來共同推動企業(yè)組織的整體進步。企業(yè)對于績效考核的分布有著硬性的要求，如伊萊克斯公司規(guī)定，績效考核中得9分、10分的人不能超過10%；得2分的人不能低于5%，這部分人要進行改進；得1分的人小于5%，但不能是0，這部分人肯定要淘汰。通用韋爾奇也奉行自己的活力曲線，

14、每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間的70%。哪些人是屬于最差的10%，表現(xiàn)最差的員工如無改良的空間，通常都必須走人。5提供有競爭力的薪酬，激其活力薪酬雖然不是激勵員工的唯一重要因素，但絕大數(shù)員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的薪酬，而建立科學(xué)動態(tài)的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬，才能進一步鞭策、激發(fā)隱形員工的積極性、創(chuàng)造力。同煤集團在建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)的過程中，引入“賽馬”機

15、制激勵人才，其著眼點和核心內(nèi)容就是改革工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，員工實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”——即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)為合格工人或試用工人，以既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬，形成職務(wù)能上能下、工薪能升能降的用人分配機制。而針對中層管理人員，海爾實行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)的四級動態(tài)考核，對科技人員的底薪設(shè)計是“給你一條船，進退浮沉

16、靠自己”，按新產(chǎn)品在市場上獲得的經(jīng)濟效益的提成獲得薪酬?！鲇捎诟械阶约罕惠p視、不被賞識或不能作為，不少員工躲在公司的犄角旯旮中，發(fā)泄著抱怨和不滿，得過且過、消極怠工甚至無所作為，慢慢地變成了“邊緣人”、“隱形人”……“隱形員工”管理阿德里安高斯蒂克2論壇.indd18192009.4.1410:54:58AM萬方數(shù)據(jù)18ENTERPRISEMANAGEMENT42009論壇FumENTERPRISEMANAGEMENT4200919■文

17、／吳勇毅陳淵源最近，《管好你的“隱形員工”》一書風(fēng)靡企業(yè)界，被捧為管理的“圭臬”。這本書為美國泰納公司（O.C.Tanner）的管理專家阿德里安高斯蒂克和切斯特埃爾頓合著，書中提出的解決方案并不獨特，仍然是“胡蘿卜管理法則”的老調(diào)重談，但是對企業(yè)管理者來說，該書的可貴在于，它提出了一種公司中普遍存在、但卻又容易被管理者忽視的現(xiàn)象——“隱形員工”現(xiàn)象。“隱形員工”不可小視由于感到自己被輕視、不被賞識或不能作為，不少員工躲在公司的犄角旯旮中

18、，發(fā)泄著抱怨和不滿，虛度光陰，得過且過，消極怠工甚至無所作為，慢慢地變成了“邊緣人”、“隱形人”，更令人擔(dān)憂的是他們還將這些消極情緒傳染給其它員工，導(dǎo)致新的“隱形人”產(chǎn)生?！半[形員工”在組織中的存在被管理者完全忽略或漠視，在管理者眼中，他們不是一個個鮮活的個體，而只是一個個各據(jù)其位的“齒輪”、“零件”，成為管理者視若無睹、沒有個體存在的意義的“隱形人”，而他們自己也甘愿置身于公司之外，不愿再努力，像牙膏一樣擠擠才能出一點點，準(zhǔn)備默默無聞

19、地長期耗著，甚至?xí)r機一到就走人。“隱形員工”的識別那么，“隱形員工”有哪些典型的行為與現(xiàn)象？如何識別“隱形員工”？以下內(nèi)容可供參考：1不記得企業(yè)經(jīng)營宗旨、理念，不關(guān)心公司年計劃目標(biāo)以及實現(xiàn)如何；2只會做傳聲筒，缺乏監(jiān)督檢查、控制功能，工作只浮在表面；3自身缺乏技術(shù)、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，不懂得怎樣去管，也不想提高；4凡是沒有一個標(biāo)準(zhǔn)流程，工作缺乏動機、目標(biāo)，做到哪就算到哪；5身體健康水平下降，活力不足，對工作缺乏興趣；6工作業(yè)績平平，至少一年得不到

20、組織的肯定和激勵，卻無所謂；7自我價值得不到實現(xiàn)，無力感或低成就感總是涌現(xiàn)；8總是當(dāng)眾抱怨公司這不好那不好，對公司有一種消極、抵觸情緒；9總感覺努力是沒有意義，事事無動于衷，主管的話被當(dāng)作耳旁風(fēng)；10薪酬已好幾年沒升，大家都在吃“大鍋飯”，干好干壞都一樣，讓人更想混日子；11不早退遲到，但厭倦加班，總喜歡找理由推脫；12企業(yè)合理化建議沒有你的份，甚至部門也一兩年沒采納你的意見；13對中層干部而言，老總已好久不給你單獨布置任務(wù)，沒邀你入辦

21、公室面談，甚至對你進門視而不見。如果員工認(rèn)同其中的23個答案，他可能會是一名“隱形員工”；如果認(rèn)同38個，他已是一名“隱形員工”；如果有910個肯定答案，那就說明，該員工已難于繼續(xù)工作了。企業(yè)對此也應(yīng)作進一步行動了。對企業(yè)而言，這些“隱形員工”就如“無形的殺手”，傷人無痕，令人寒怵。事實上，比起那些憤青、刺頭、“壞孩子式”的員工，這些表面平靜、看似循規(guī)蹈矩的員工對企業(yè)也許更具殺傷力，因為“他們是一股潛行于組織深處的黑色暗流，在無聲無息中

22、，以極其緩慢卻堅定的速度腐蝕著深層的組織細(xì)胞。”“隱形員工”的潛能激發(fā)高斯蒂克和埃爾頓認(rèn)為，造成“隱形員工”大量存在的關(guān)鍵性因素，就是公司領(lǐng)導(dǎo)者和管理層沒有對員工給予充分尊重，他們眼中只有員工工作的成效，只強調(diào)以適當(dāng)?shù)男劫Y作為員工價值與貢獻(xiàn)的體現(xiàn)形式，而沒有通過賞識、關(guān)心、激勵與管理等多種手段，來激發(fā)員工對整個組織的熱情與投入。為今之計，如何讓隱形員工“現(xiàn)形”，走出自設(shè)的“樊籬”，最大程度地激發(fā)潛能？1善用精神鼓勵，讓其“出風(fēng)頭”如果企

23、業(yè)能讓員工感覺到真正的關(guān)懷與尊重，再怎么“隱形”的員工都會像對待家庭一樣對企業(yè)這個“家”產(chǎn)生強大的向心力與歸屬感，甘愿出頭，努力去適應(yīng)公司，主動“現(xiàn)形”，迸發(fā)出大量潛力。例如，管理者可向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”；或者寫一張手寫的條子或一封電子郵件稱贊員工的行為，對他們的工作表示認(rèn)可；對于渴望社會贊同的員工，管理者可公開對他們的成績表示認(rèn)可，滿足他們的成就感，使其“現(xiàn)身”并最終成為公司優(yōu)秀團隊中的一分子；定期

24、或不定期開展的優(yōu)秀員工評比活動也是必要的，也可設(shè)計一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以一次次激勵員工；為了加強團隊的凝聚力和激勵，管理者還可召開會議來表揚那些有成效的個人和團隊。美國好主人（FineHost）公司有一種激勵措施，就是把平時表現(xiàn)平庸、最近工作卻出色的員工名字張貼在公司大樓內(nèi)，為受到獎勵的員工頒獎，大張旗鼓宣傳。長虹電器提出三大滿意工程：員工滿意、顧客滿意和股東滿意，企業(yè)在推行顧客滿意（CS）同時，努力推行員工滿意（ES）

25、，大膽把員工滿意放在第一位，讓員工充分當(dāng)家作主。2激發(fā)管理欲望，使其“冒尖”研究表明，員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。因此，讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，適當(dāng)進行授權(quán)，既能激勵員工，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，自愿處處表現(xiàn)、冒尖，又能為企業(yè)的成功積累有價值的知識。韓國精密機械株式會社實行一種獨特的“一日廠長制”管理，即讓員工輪流當(dāng)廠長，管理廠務(wù)。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理廠務(wù)

26、的權(quán)力，若一日廠長對工廠管理、生產(chǎn)、工人工作等方面有意見時，記錄在工作日記上，讓相關(guān)部門員工收閱，部門主管依照批評意見糾正自己的工作。這一制度實行后，工廠的向心力因此大為加強，大部分員工踴躍爭當(dāng)“廠長”，深入到每個基層，努力展現(xiàn)自己的才干，實施當(dāng)年即為工廠節(jié)約成本300多萬美元。3加強績效考核，尋找更適合的位置企業(yè)通常會機構(gòu)龐雜、人浮于事，隱形員工不少，因此要通過建立績效評估考核機制來實現(xiàn)對各類隱形員工的有效管理、配置，更好打破“大鍋飯

27、”。主要是要對不同部門、項目成員合理制定定員定額標(biāo)準(zhǔn)和競崗辦法，進行崗位動態(tài)考核，對各類員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進行評價，從德、能、勤、績四個方面全方位進行，但重點是考核工作實績。然后以考評和考核結(jié)果為依據(jù)，可對員工的職、崗、薪進行調(diào)整。還可對不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗技術(shù)人員，進行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。目前千篇一律式的管理可能導(dǎo)致忽略隱形員工的存在及其合理價值，因此根據(jù)個人特點采取機動靈活的方式激發(fā)其工作能力潛能的做法，為隱形員

28、工尋找更適合的位置，是十分必要的。例如，可分析判斷哪些隱形員工屬于進攻型，哪些屬于穩(wěn)健型，哪些屬于保守的，然后可把進攻型的派到有挑戰(zhàn)性、需要快速提升業(yè)績的重點業(yè)務(wù)、新工程，專業(yè)、技術(shù)能力較強的可委派去做些深度性的研發(fā)項目、課題，提供技術(shù)支持，而那些保守型的則可分派做些后臺服務(wù)、行政工作。4引入末位淘汰，迫其“賣力”當(dāng)然，對那些技術(shù)差、態(tài)度不好、拒絕悔改、仍不勝任的“隱形員工”，則要進一步實行末位淘汰制，目的是通過對末位的強行淘汰來增強這

29、些員工的危機感和緊迫感，讓他們從角落走出來，不再躲躲藏藏，來共同推動企業(yè)組織的整體進步。企業(yè)對于績效考核的分布有著硬性的要求，如伊萊克斯公司規(guī)定，績效考核中得9分、10分的人不能超過10%；得2分的人不能低于5%，這部分人要進行改進；得1分的人小于5%，但不能是0，這部分人肯定要淘汰。通用韋爾奇也奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間的70%。哪些人是屬

30、于最差的10%，表現(xiàn)最差的員工如無改良的空間，通常都必須走人。5提供有競爭力的薪酬，激其活力薪酬雖然不是激勵員工的唯一重要因素，但絕大數(shù)員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的薪酬，而建立科學(xué)動態(tài)的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬，才能進一步鞭策、激發(fā)隱形員工的積極性、創(chuàng)造力。同煤集團在建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)的過程中，引入“賽馬”機制激勵人才，其著眼點和核心內(nèi)容就是改革工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，員工實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”——即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人

31、，凡新進廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)為合格工人或試用工人，以既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬，形成職務(wù)能上能下、工薪能升能降的用人分配機制。而針對中層管理人員，海爾實行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)的四級動態(tài)考核，對科技人員的底薪設(shè)計是“給你一條船，進退浮沉靠自己”，按新產(chǎn)品在市場上獲得的經(jīng)濟效益的提成獲得薪酬?！鲇捎诟械阶约罕惠p視、不被賞識或不能作為，不少員工躲在公司的犄角旯