員工管理之6b模型

1、員工管理之員工管理之6B6B模型模型員工管理價值培訓知識經(jīng)濟時代，管理者愈發(fā)意識到，無論是立穩(wěn)腳跟，還是基業(yè)常青，最關(guān)鍵的驅(qū)動因子歸根結(jié)底就是員工，員工整體價值的現(xiàn)狀和走勢實際上在相當程度上影響著企業(yè)現(xiàn)在和未來的行走曲線。因此，曾經(jīng)不起眼的員工管理變得越發(fā)具有戰(zhàn)略意義。人力資源管理大師Ulrich基于對全球人力資源管理理論和最佳實踐的追蹤研究，提出員工管理之6B模型。一、員工聘用（Buying）就員工管理而言，員工聘用可謂是第一道關(guān)口。

2、俗話說，良好的開始是成功的一半！因此，如果人力資源部門對此不嚴格把關(guān)、不精挑細選的話，那么即使公司未來提供再好的培訓、激勵、輔導和溝通，一切都將無濟于事。通常而言，員工聘用環(huán)節(jié)應聚焦如下三項重點工作：第一，擴展企業(yè)人才庫。企業(yè)不但可以借助諸如獵頭公司、行業(yè)協(xié)會的外力獲得豐富的行業(yè)人才信息，亦可利用各種內(nèi)部渠道廣開門路。此外，離職員工這一渠道也是企業(yè)不可忽視的一環(huán)。例如，摩托羅拉的HR部門就設(shè)有一項針對離職員工的“90天”制度，即如果員工

3、離開公司90天內(nèi)能夠重回公司，則以前在公司的工齡還可繼續(xù)計算。這是因為摩托羅拉認為：許多人都有出去看一看的想法，尤其是年輕人，都想到外面體驗，許多年輕人在外面學到新知識，回來后反而會更踏實地工作。為了更好地完善這一制度，人力資源部明文規(guī)定：在人才離職60天后，給他打電話，經(jīng)常保持聯(lián)系。第二，大打情感因素等非財務(wù)手段牌以吸引人才加盟。如企業(yè)高管親自參加面試，或邀請應聘員工共進工作餐，以體現(xiàn)公司對于員工的尊重與重視；有的企業(yè)則向應聘者描繪公

4、司人性化的企業(yè)文化以及對員工個人生活的關(guān)懷舉措，如杜邦公司針對雙職工提供的兒童保障與家庭照料服務(wù)，以此拉近公司與應聘者的心理距離。第三，給予新員工系統(tǒng)的入職引導。對于新入職的員工，除了分借助這種外力。但在借用外腦時，企業(yè)也應制定條款明晰的合作協(xié)議，包括明確的交付成果、工作完成時限、項目進程監(jiān)控等事項以資管控。服務(wù)外包。核心競爭力告訴我們應當聚焦自己的長板，應當將非核心工作進行外包。這不但能使企業(yè)輕裝疾行，更能創(chuàng)造出更多的價值。以寶潔公司

5、為例，其以30億美元的價格與惠普公司簽訂了為期10年涉及全球50個國家1850名員工的IT服務(wù)外包協(xié)議。此舉旨在將雙方的核心優(yōu)勢最大化，真正實現(xiàn)有機成長。四、裁員（Bouncing）組織如人，擁有一個健康的體形才能健步如飛。因此，當宏觀經(jīng)濟或者行業(yè)整體形勢吃緊，或者企業(yè)運營吃力，或者某些員工的業(yè)績總是不能達標之時，裁員在所難免。不同的企業(yè)有不同的裁員方法，裁員也不一定非要叫員工“卷起鋪蓋走人”。“帶薪離職”型裁員。例如，美國一家知名的顧

6、問公司試行一種“自由離職”措施，按照規(guī)定，員工可以自由選擇6－12個月的長假期，在放假期間，員工可以領(lǐng)取20%的工資以及其他各種福利，等經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時，員工可再回到工作崗位。自愿離職裁員。在過去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個辦法。今年10月份，美林證券公司也向其全球6。59萬名員工提出了一項自愿離