企業(yè)全面戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營計劃、預(yù)算管理、績效管理

1、企業(yè)全面戰(zhàn)略管理,,認識企業(yè)戰(zhàn)略管理,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營計劃,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析：濰柴動力（鏈接）,六,1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,①企業(yè)是資源配置場所,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,②企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)未來應(yīng)該擁有資源和現(xiàn)已經(jīng)擁有資源的平衡③戰(zhàn)略態(tài)勢：增長型與調(diào)整型,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,④競爭戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,⑤職能戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,1

2、、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,⑥企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,（績效管理）,2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理全景,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,（績效管理）,3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施系統(tǒng),,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營計劃,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析：濰柴動力（鏈接）,六,1、分析影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（規(guī)劃）的關(guān)鍵因素,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,法律法規(guī),品牌組合,生產(chǎn)能力,產(chǎn)品線,競爭對手分析,專業(yè)

3、人才開發(fā),投資者/分析師預(yù)期,政治和地域,業(yè)務(wù)組合,融資結(jié)構(gòu),客戶,市場結(jié)構(gòu),,,戰(zhàn)略規(guī)劃,外部：產(chǎn)業(yè)相關(guān)的,外部：產(chǎn)業(yè)無關(guān)的,內(nèi)部：公司層面的,內(nèi)部：業(yè)務(wù)單元層面的,2、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（規(guī)劃）的體會,起步于并基于對行業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、競爭者、內(nèi)部競爭優(yōu)劣勢的清晰理解，其中外部因素分析的投入精力應(yīng)當大于內(nèi)部因素的投入精力，例如75％和25％。 建立兼顧自下而上的局部業(yè)務(wù)知識與經(jīng)驗以及自上而下的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和目標的綜合流程

4、。從某種意義上來說，規(guī)劃是一個討價還價的過程，因此必須為其留出一定的空間。此外，應(yīng)當為經(jīng)理層建立責任心并設(shè)計相應(yīng)的激勵機制。 戰(zhàn)略衡量指標應(yīng)當同時關(guān)注財務(wù)指標和非財務(wù)指標，例如投入資源的數(shù)量，市場分額的大小，提供服務(wù)的能力，應(yīng)變能力等等。因此，戰(zhàn)略衡量指標中應(yīng)當包括能夠量化的和對比財務(wù)指標，以及定性的戰(zhàn)略方向。 為戰(zhàn)略規(guī)劃流程設(shè)定單一的最終負責人和推動者，一般來說應(yīng)當是董事長。,將嚴格的戰(zhàn)略目標作為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個組成部分，盡可能

5、一次性地確定為戰(zhàn)術(shù)性目標和運營計劃指明方向公司總體目標。 建立有效的溝通計劃，要針對傳達對象設(shè)計針對性的信息。,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,3、總戰(zhàn)略（規(guī)劃）目標確定思路,（1）總戰(zhàn)略目標選擇：可以考慮先采用某個特定的排名作為集團總目標。可以選擇的排名包括：銷售收入排名利潤排名資產(chǎn)收益率排名，等等（2）時間跨度：建議以5年為限（3）確定總戰(zhàn)略目標（示例）：2015年企業(yè)規(guī)模排名進入前10名2010年至2015年企業(yè)績考核排名保

6、持在前25位，2015年進入前20名2015年銷售收入在同類企業(yè)中排名由第三位升至第二位，等等（4）確定量化目標：根據(jù)排名目標確定對標企業(yè)根據(jù)對標企業(yè)歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)預(yù)測其2015年經(jīng)營數(shù)據(jù)根據(jù)對標企業(yè)的預(yù)測數(shù)據(jù)確定本集團的量化總戰(zhàn)略目標,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,4、年度經(jīng)營（管理）目標確定思路,年度經(jīng)營(管理)目標的確定可從以下三個方面考慮：（1）實現(xiàn)五年規(guī)劃目標的里程碑： 例如，基于五年規(guī)劃目標確定三年的階段目標，再根據(jù)三年

7、的階段目標確定年度目標。（2）兼顧近年來的發(fā)展狀況： 例如，將上述確定的2012年量化經(jīng)營目標與2011年預(yù)計完成目標作對比，并將對比的增長率再與前兩年的增長率作對比，判斷上述確定的2012年目標是否具有延續(xù)性。（3）考慮股東和利益相關(guān)者的要求： 例如，考慮上述確定的2012年年度經(jīng)營目標是是否能夠滿足出資人的要求，國企需要考慮應(yīng)否滿足國資委的考核要求綜合上述三方面的考慮，確定量化的年度經(jīng)營(管理)目標要求。,企業(yè)發(fā)展

8、戰(zhàn)略梳理,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營計劃,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析：濰柴動力（鏈接）,六,1、年度經(jīng)營/管理計劃編制的假設(shè)：MM,（1）MM：Market Management（市場管理）解釋,市場管理是運用嚴格、規(guī)范的方法對市場走勢及客戶的要求及需求進行分析，創(chuàng)建合理的市場細分規(guī)則，對要投資和取得領(lǐng)先地位的細分市場進行選擇和優(yōu)先級排序，從而制定可執(zhí)行的近影管理。通過從業(yè)務(wù)流

9、程的角度定義，確保市場營銷取得成功需要執(zhí)行的活動，制定可盈利、可執(zhí)行的經(jīng)營管理計劃和驅(qū)動新產(chǎn)品包的開發(fā)，此流程能夠使公司或產(chǎn)品線的各項舉措成功地付諸實施。,年度經(jīng)營計劃,（2）MM主體思想,市場分析 競爭對手分析 客戶分析 組合分析 建議戰(zhàn)略研究,對市場的理解和見解 市場細分和組合分析 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)計劃要素,核心要素 運作要素,績效評估 分線評估 經(jīng)營/管理評估,決策標準優(yōu)化后的組合管道管理開發(fā)新的產(chǎn)品包

10、老產(chǎn)品包的過渡計劃評估戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略/績效目 標的投資融合,市場評估（MPA）,經(jīng)營管理計劃,按優(yōu)先級排序的投資決策,年度經(jīng)營計劃,2、年度經(jīng)營/管理計劃分解,目標設(shè)定是流程重組的有機組成部分,以前：傳統(tǒng)的自上而下的路徑,案例研究：財富50強高科技公司,……今后：新的自上而下的方式,,高級管理層設(shè)定總體與其,年度經(jīng)營計劃,3、年度經(jīng)營/管理計劃的編制,（1）年度經(jīng)營/管理計劃的總體框架,年度經(jīng)營計劃,（2）年度經(jīng)營/管理計劃的

11、組織體系,①年度經(jīng)營/管理計劃的制定要求總部和各責任單位充分合作。,年度經(jīng)營計劃,②編制主體還是各責任單位,年度經(jīng)營計劃,（3）年度經(jīng)營/管理計劃的基本流程,戰(zhàn)略框架及外部分析,基本策略,具體經(jīng)營/管理計劃,經(jīng)營/業(yè)務(wù)計劃審核,公司高層領(lǐng)導(dǎo),計劃管理部,財務(wù)部,各責任單位,公司戰(zhàn)略框架,審 批,內(nèi)外部環(huán)境分析,基本策略制定,審 議,經(jīng)營/管理計劃,審 批,審 議,,,,,,,年度經(jīng)營計劃,（4）年度經(jīng)營/管理計

12、劃的時間要求,年度經(jīng)營計劃,（5）責任單位怎樣開展環(huán)境分析,內(nèi)外部環(huán)境分析,,宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析市場分析競爭分析渠道分析原材料采購分析技術(shù)分析,,外部分析,,內(nèi)部銷售分析財務(wù)分析企業(yè)資源與能力分析,,內(nèi)部分析,機會、成功、企業(yè)外部的經(jīng)營問題,優(yōu)勢、劣勢、企業(yè)內(nèi)部的管理問題,①分析內(nèi)容,年度經(jīng)營計劃,②有效分工,年度經(jīng)營計劃,（6）責任感單位如何制定基本策略,基本策略的制定是建立在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上的，同時又必須滿

13、足公司整體戰(zhàn)略框架的基本要素,年度經(jīng)營計劃,（7）責任單位怎樣開展計劃評審,,,計劃本身是否客觀合理,,,計劃與公司期望的復(fù)合程度,分析是否客觀全面基本戰(zhàn)略是否符合戰(zhàn)略框架和內(nèi)外部分析結(jié)果總體銷售目標是否合理？計劃是否全面，各部門的計劃彼此之間是否銜接緊密計劃是否遵循了基本戰(zhàn)略？,銷售目標是否符合公司要求？利潤目標是否符合公司要求？計劃需要的資源是否超越了公司承受范圍？計劃對于外部環(huán)境的依賴性度如何？計劃中所蘊含的風險是

14、否能為公司所接受？公司能否給與計劃實施所需要的支持？,年度經(jīng)營計劃,4、年度經(jīng)營計劃的的細化與調(diào)整,（1）月度調(diào)整,①流程,根據(jù)計劃執(zhí)行監(jiān)控報告分析結(jié)果做出調(diào)整建議,年度經(jīng)營計劃,② 有效調(diào)整,對好銷產(chǎn)品夸大銷量預(yù)測以期獲得足夠的貨源保證，但會導(dǎo)致生產(chǎn)部門過多生產(chǎn)而造成庫存積壓。 多報低價好銷產(chǎn)品，從而使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏離發(fā)展目標。,銷售預(yù)測中經(jīng)常會出現(xiàn)許多問題,故而需經(jīng)過市場部門的有效調(diào)整,銷售預(yù)測,市場部門的有效調(diào)整,過濾

15、并修正銷售預(yù)測中的夸大扭曲因素。 維持既定的產(chǎn)品策略。 參考戰(zhàn)略控制部門計劃調(diào)整建議。,合理的產(chǎn)品計劃,,年度經(jīng)營計劃,③ 調(diào)整內(nèi)容,年度經(jīng)營計劃,④調(diào)整幅度,考慮采購的需要，計劃調(diào)整幅度應(yīng)低于20%,年度經(jīng)營計劃,（2）季度調(diào)整,①根據(jù)月度監(jiān)控分析結(jié)果，企業(yè)可以在每個季度末對年度計劃進行回顧和調(diào)整，以使年度計劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化。,年度經(jīng)營計劃,② 流程,年度經(jīng)營計劃,（3） 年度調(diào)整,市場總量偏離預(yù)測達10

16、% 以上市場結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化既定目標超越企業(yè)資源承受能力范圍競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化原材料供應(yīng)發(fā)生重大變化企業(yè)內(nèi)部運作出現(xiàn)重大失誤,,年度目標的調(diào)整.,,既有計劃內(nèi)容存在不合理不完善的地方競爭對手策略調(diào)整市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)期變化原料供應(yīng)出現(xiàn)預(yù)期變化行業(yè)技術(shù)產(chǎn)生預(yù)期變革銷售渠道產(chǎn)生預(yù)期外變化計劃執(zhí)行的失誤,,年度經(jīng)營 / 管理計劃的調(diào)整,,既有管理、銷售預(yù)算過進貨過寬銷售形勢出現(xiàn)滑坡或有重大突破；競爭形勢的變化原材料

17、價格出現(xiàn)預(yù)期外波動通貨膨脹或匯率變化超過預(yù)期水平,,年度預(yù)算的調(diào)整,,（4） 年度經(jīng)營/管理計劃的控制：在下節(jié)闡述,年度經(jīng)營計劃,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析：濰柴動力（銜接）,六,年度經(jīng)營計劃,全面預(yù)算管理,（1）如何到：,從計劃向資金延伸，有利于計劃落實因為：,1、從年度經(jīng)營/管理計劃到全面預(yù)算管理,,利用會計信息系統(tǒng)，支持計劃編制,資金是企業(yè)最稀缺資源

18、 資金是一般等價物 價值表現(xiàn)容易比較,統(tǒng)計信息非常個性化 會計信息有公認的客觀標準 統(tǒng)計信息和會計信息融合后互補,（2）為啥到：,全面預(yù)算管理,2、理解全面預(yù)算管理,,（1）什么是預(yù)算？,預(yù)算：是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營（管理）計劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。,全面預(yù)算管理,,全過程是指

19、企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理。,,,,全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理。,,全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、子分公司負責人、車間及職能部門負責人、各崗位員工必須均參與預(yù)算管理。,全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：,（2）什么是全面預(yù)算管理,全面預(yù)算管理,,（3）國際領(lǐng)先企業(yè)大多數(shù)開展預(yù)算管理,70%以上的國際大型集團公司采用全面預(yù)算管理。公司總部統(tǒng)一組織集團的預(yù)算管理工作，在

20、集團系統(tǒng)內(nèi)建立專門的預(yù)算管理機構(gòu)，制定統(tǒng)一的預(yù)算管理辦法，搭建統(tǒng)一的預(yù)算編制模型，明確預(yù)算管理的工作流程和相關(guān)責權(quán)。 清晰定義公司遠景與戰(zhàn)略目標，并根據(jù)戰(zhàn)略目標設(shè)置經(jīng)營目標，使中長期目標與年度目標、生產(chǎn)經(jīng)營計劃與年度預(yù)算、預(yù)算系數(shù)與財務(wù)核算系數(shù)實現(xiàn)無縫連接，并將目標實現(xiàn)與薪酬激勵緊密掛鉤。實行ABB（基于作業(yè)活動的預(yù)算）的預(yù)算管理：通過分析各項重要經(jīng)營活動及其驅(qū)動因素，合理確定公司各項預(yù)算目標。 預(yù)算編制的完成由財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門

21、共同完成，在60天內(nèi)形成一套完整的預(yù)算方案，并在新年度開始前審批通過。 采用滾動預(yù)算的方法：通常在每一季度預(yù)測未來五個季度的各項預(yù)算指標，并根據(jù)實際經(jīng)營結(jié)果更迅速而有針對性地對變化作出反應(yīng)。 58%的集團企業(yè)時間在6天以內(nèi)完成預(yù)算報告的統(tǒng)計和分析工作，制定自動生成的預(yù)核算分析報表，并能隨時實現(xiàn)信息追溯功能和追蹤反饋機制。 在公司范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的專業(yè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司各管理層級和部門對預(yù)算數(shù)據(jù)的共享，具有在線編制、方案模擬、

22、在線審核、分析、控制、報告等預(yù)算管理功能。,全面預(yù)算管理,（4）全面預(yù)算管理框架,①集團公司本部預(yù)算管理,經(jīng)營者預(yù)算：圍繞集團公司本部運營開展的預(yù)算管理,全面預(yù)算管理,①集團公司本部預(yù)算管理,出資人預(yù)算：圍繞集團公司作為出資人開展的預(yù)算管理,全面預(yù)算管理,②各子公司的預(yù)算管理,預(yù)算內(nèi)容,全面預(yù)算管理,③特別說明,我們將出資人預(yù)算管理權(quán)定位在一級公司，即集團；各子公司均為經(jīng)營者預(yù)算。如果子公司是次集團，其無出資人預(yù)算管理權(quán)，次集團作為出

23、資人開展的預(yù)算管理僅僅是集團公司出資人預(yù)算管理延伸；雖可以個性化，但必須服從集團公司的出資人預(yù)算管理框架。重要三級、四級企業(yè)可以視同為子公司，直接和集團公司出資人預(yù)算管理對接，但信息披露按法定程序辦理。,全面預(yù)算管理,3、建立出資人預(yù)算管理系統(tǒng),（1）出資人是中國獨創(chuàng)的概念,出資人等同于投資者或權(quán)益投資者，更可以理解為國有企業(yè)的投資者；因為，國有企業(yè)投資者不是終極投資者，因而只是“虛擬股東”；為此，有必要創(chuàng)造出一個有別于股東的概念。

24、但在中國實踐中，出資人可以理解為股東。出資人具有層次性。,全面預(yù)算管理,（2）出資人預(yù)算的含義,維護出資人權(quán)利，追求集團價值最大化；平衡出資人和經(jīng)營者利益，以建立激勵與約束機制，是集團管控重要通道。,出資人預(yù)算體現(xiàn)集團意志；出資人預(yù)算約束各子公司的經(jīng)營者預(yù)算；出資人預(yù)算是集團預(yù)算工作體系而不是單純的經(jīng)營者績效考評。,1）出資人預(yù)算是集團治理的重要載體,2）出資人預(yù)算是集團全面預(yù)算管理核心,全面預(yù)算管理,（3）出資人預(yù)算的功能,集

25、團公司擁有眾多資源，對市場控制力較強，因而產(chǎn)生很大彈性；因此，集團戰(zhàn)略目標的確定取決于戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)家的主觀判斷；企業(yè)家的主要工作是充分調(diào)動人力資源，發(fā)揮人的積極性去完成自己的主觀判斷和規(guī)劃；因而，建立激勵約束機制最為重要，出資人預(yù)算承擔這一使命。,子公司均在開展全面預(yù)算管理工作，尤其是體現(xiàn)經(jīng)營者預(yù)算；出資人預(yù)算為子公司經(jīng)營者預(yù)算提供“靈魂”，從而，大大提高子公司經(jīng)營者預(yù)算的有效性；出資人預(yù)算聯(lián)結(jié)子公司的全面預(yù)算管理；出資人

26、預(yù)算讓集團公司的全面預(yù)算管理工作上下一體化。,1）支持集團發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn),2）引領(lǐng)集團全面預(yù)算管理工作,對于集團公司而言，風險伴隨的沉沒成本比單體公司重要的多，不僅是規(guī)模大小，更因為是結(jié)構(gòu)復(fù)雜；出資人預(yù)算建立在經(jīng)營者預(yù)算基礎(chǔ)上，利用經(jīng)營者預(yù)算創(chuàng)造的信息對稱，控制出資人經(jīng)營風險；在集團發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)下，通過戰(zhàn)略協(xié)同，出資人預(yù)算主導(dǎo)配置有限的資源，極大控制整個集團的風險，提高資源配置效率。,3）控制集團經(jīng)營風險,全面預(yù)算管理,（4）出資人預(yù)

27、算的基本框架,服從集團戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞集團戰(zhàn)略規(guī)劃落實； 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，分解成年度經(jīng)營計劃，形成資源配置重點和協(xié)同布局，從而，形成出資人預(yù)算目標； 出資人預(yù)算目標協(xié)同母子公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標，引導(dǎo)子公司經(jīng)營者預(yù)算目標。,通過集團戰(zhàn)略規(guī)劃確定考核指標體系和權(quán)重，建立激勵與約束機制；結(jié)合行業(yè)標桿，子公司具體環(huán)境，目前管理重點和難點等修正指標和權(quán)重；制定相應(yīng)制度，確保信息對稱，客觀、可比。,1）出資人預(yù)算目標制定,2）出資人預(yù)算結(jié)果控制

28、,全面預(yù)算管理,（4）出資人預(yù)算的基本框架,發(fā)布集團預(yù)算編制大綱：明確集團預(yù)算主題；明確集團預(yù)算目標；明確出資人預(yù)算和經(jīng)營者預(yù)算溝通銜接通道。匯總各子公司經(jīng)營者預(yù)算方案；收集出資人預(yù)算所需要信息；季度對比分析，預(yù)警提示子公司；出資人預(yù)算過程審計。,建立出資人預(yù)算管理組織體系；劃分出資人預(yù)算管理崗位職責；優(yōu)化出資人預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程；完善出資人預(yù)算管理配套制度。,3）出資人預(yù)算過程控制,4）出資人預(yù)算組織建設(shè),全面預(yù)算管

29、理,（5）出資人管理的組織建設(shè),①基本架構(gòu),全面預(yù)算管理,②預(yù)算委員會（總裁辦公會）預(yù)算職責,確定預(yù)算邊界確定預(yù)算主題設(shè)定各單位年度預(yù)算目標審定年度預(yù)算方案主持預(yù)算分析會議預(yù)算調(diào)整和仲裁審定預(yù)算考評方案制定預(yù)算管理制度等,和子公司溝通，落實預(yù)算目標；下達預(yù)算編制大綱，組織和指導(dǎo)子公司預(yù)算編制；評審子公司年度預(yù)算和調(diào)整方案；匯總子公司經(jīng)營者預(yù)算；在經(jīng)營者預(yù)算確定基礎(chǔ)上，編制出出資人預(yù)算；子公司預(yù)算匯總分析； 開展

30、出資人預(yù)算審計；組織出資人預(yù)算考核；擬訂和修訂出資人預(yù)算管理制度；指導(dǎo)子公司預(yù)算管理推進與指導(dǎo)等。,③預(yù)算管理辦公室預(yù)算職責,全面預(yù)算管理,（6）出資人管理的目標制定,①集團董事會戰(zhàn)略及投資委員會發(fā)布集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃（9、10月份）；②總裁辦公會制定年度預(yù)算目標（總目標和分業(yè)務(wù)目標）、預(yù)算主題（9、10月份）制定依據(jù)；集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/管理計劃；總部本年度前三季度總結(jié)反映的主要矛盾；總部下一年度的發(fā)展構(gòu)想

31、；資源狀況和市場環(huán)境。預(yù)算主題：反映下一年度總部需要通過預(yù)算解決的主要矛盾。,全面預(yù)算管理,總部預(yù)算管理辦公室發(fā)布《預(yù)算編制大綱》，給子公司預(yù)算管理機構(gòu)（9、10月份)；總部預(yù)算管理辦公室下發(fā)經(jīng)營者預(yù)算標準格式，給子公司預(yù)算管理機構(gòu)（9、10月份）。,（7）出資人預(yù)算的過程控制,①預(yù)算編制準備,全面預(yù)算管理,各子公司預(yù)算管理機構(gòu)結(jié)合總部下發(fā)的《預(yù)算編制大綱》、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，編制自身的《XX公司預(yù)算編制大綱》（9、1

32、0月份）并下發(fā)各責任中心；各子公司責任中心依據(jù)《預(yù)算編制大綱》，以標準格式為基礎(chǔ)，在子公司預(yù)算機構(gòu)指導(dǎo)下編制經(jīng)營者預(yù)算（10、11月份）；各子公司預(yù)算機構(gòu)匯總平衡經(jīng)營者預(yù)算方案，經(jīng)子公司預(yù)算管理委員會批后準報總部預(yù)算管理辦公室（10、11月份）；總部預(yù)算管理辦公室進行評審，并報送總裁辦公會審定。子公司預(yù)算機構(gòu)將確定的預(yù)算方案提交子公司董事會審議批準（12月份、次年元月）；總部預(yù)算管理辦公室同時匯總編制出《出資人預(yù)算》 （12月

33、份、次年元月份）；總部預(yù)算管理辦公室將《出資人預(yù)算》報集團董事會審議通過（12月份、次年元月份）。當然，如果市場、政策形勢在第四季度發(fā)生巨大變化，經(jīng)總裁辦公會批準，可以調(diào)整《預(yù)算編制大綱》，并和相應(yīng)子公司協(xié)調(diào)。,②預(yù)算編制開展,全面預(yù)算管理,各單位運營情況討論,總體運營情況討論,總結(jié)與改進,,,重點放在：目標達成了嗎？為什么沒有達成目標？影響目標達成的主要因素是什么？對下一步運營有何影響？,重點放在：問題在哪里？關(guān)鍵影響

34、因素有哪些？問題可以解決嗎？有何改進舉措？如何保證實施到位？,重點放在：主要改進舉措任務(wù)內(nèi)容責任人時間節(jié)點預(yù)期效果,③召開預(yù)算季度分析,可與目前的經(jīng)濟運行分析會議合并，突出預(yù)算偏差分析，對重大偏差預(yù)警和風險提示，并尋求對策議程,全面預(yù)算管理,出資人預(yù)算目標調(diào)整,④出資人預(yù)算中期調(diào)整,全面預(yù)算管理,每年6-7月份，總部及各子公司進行一次中期評估和調(diào)整；各子公司可向總部預(yù)算管理辦公室提交預(yù)算調(diào)整申請；總部預(yù)算管理辦公室負

35、責組織內(nèi)部相關(guān)部門對預(yù)算調(diào)整的必要性和調(diào)整方向進行評估和論證，提出預(yù)算調(diào)整建議方案；總裁辦公會對預(yù)算調(diào)整建議方案進行審議，確定調(diào)整方案；子公司預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)子公司董事會審議批準后下發(fā)執(zhí)行。,④出資人預(yù)算中期調(diào)整,出資人預(yù)算調(diào)整流程,全面預(yù)算管理,⑤出資人預(yù)算過程審計監(jiān)督,建立預(yù)算過程審計監(jiān)督機制，由總部審計部門定期/不定期對各單位預(yù)算開展情況進行審計，對出現(xiàn)重大問題的，應(yīng)及時向總裁辦公會提交書面報告；預(yù)算審計以過程審計為主，審計內(nèi)

36、容主要包括：子公司預(yù)算制度制定與執(zhí)行情況；子公司預(yù)算方案執(zhí)行情況；子公司預(yù)算持續(xù)改進情況；季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計；年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計。,全面預(yù)算管理,（8）出資人預(yù)算的結(jié)果控制,《子公司年度業(yè)績評價辦法》就是出資人預(yù)算結(jié)果控制,業(yè)績評價分數(shù)由基本分數(shù)和綜合修正系數(shù)構(gòu)成?；痉謹?shù)由凈資產(chǎn)收益率確定，綜合修正系數(shù)由7個修正指標確定，對基本分數(shù)進行不同幅度的修正。,年度業(yè)績評價分數(shù)=基本分數(shù)×（1+綜合修正系數(shù)）,基本分數(shù)

37、的確定,,全面預(yù)算管理,（9）出資人預(yù)算的的制度保證,全面預(yù)算管理制度預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置辦法預(yù)算目標設(shè)定與方案審定辦法子公司預(yù)算考核辦法預(yù)算運行監(jiān)控辦法預(yù)算調(diào)整管理辦法預(yù)算編制大綱,《出資人預(yù)算制度匯編》,全面預(yù)算管理,（1）經(jīng)營者預(yù)算管理的功能,高級功能,一般功能,基本功能,——管理學(xué)教授戴維.奧利,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。,4、

38、建立經(jīng)營者預(yù)算管理體系,全面預(yù)算管理,①控制成本費用、撐開利潤空間,成本控制手段在全面預(yù)算管理中被廣泛使用成本控制體系自然提升為全面預(yù)算管理體系成本控制基礎(chǔ)工作是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作成本計劃與決策是全面預(yù)算管理的重要組成部分在全面預(yù)算管理框架下開展成本控制更加系統(tǒng)成本控制目標是全面預(yù)算管理目標之一，有助于提高成本控制目標強度,利潤,利潤,利潤,利潤,全面預(yù)算管理,②法人治理載體，激勵機制基礎(chǔ),全面預(yù)算管理,③授權(quán)管理基礎(chǔ)，績

39、效考評依據(jù),預(yù)算執(zhí)行者責權(quán)利相結(jié)合，為權(quán)力下放提供基礎(chǔ)保證。,尤其是決策權(quán)力下移、縮短決策時間、適應(yīng)市場變化、把握市場機遇。,解放管理高層、強化管理中層、調(diào)動管理基層、經(jīng)濟運行體系良性運行。,股東大會,董事會,經(jīng)理層,中層,員工,,基層,全面預(yù)算管理,預(yù)測現(xiàn)金流量，支持戰(zhàn)略修正與實現(xiàn)；細化企業(yè)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略實施與實現(xiàn)；迫使經(jīng)理人展望未來、關(guān)注戰(zhàn)略。,④支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進戰(zhàn)略實現(xiàn),全面預(yù)算管理,⑤約束資源配置、提高配置效率,全面預(yù)算管

40、理,⑥控制企業(yè)風險，確保運行穩(wěn)定。,全面預(yù)算管理,（2）經(jīng)營者預(yù)算管理的基本框架,,,預(yù)算目標,,,,,,,預(yù)算編制,,,預(yù)算執(zhí)行,,,預(yù)算考核,,,,,,,,,,,,預(yù)算管理組織,,,績效管理,,,匯總平衡,,,預(yù)算審批,,動態(tài)控制,,,預(yù)算調(diào)整,,,預(yù)算分析,,,,,,,,,,,,,,,,,公司戰(zhàn)略,,,,,年度計劃,,,預(yù)算系統(tǒng)輸入：戰(zhàn)略與計劃系統(tǒng),預(yù)算系統(tǒng)輸出：績效管理系統(tǒng),預(yù)算管理制度,,,全面預(yù)算管理,預(yù)算管理委員會,預(yù)

41、算管理辦公室,投資中心,成本中心,利潤中心,費用中心,,,,,,,,預(yù)算考核機構(gòu),預(yù)算審計機構(gòu),,,,一級：決策機構(gòu),二級：專職機構(gòu),三級：責任網(wǎng)絡(luò),四級：信息網(wǎng)絡(luò),預(yù)算員,預(yù)算員,預(yù)算員,預(yù)算員,,,,,①四層預(yù)算機構(gòu),注：以下機構(gòu)設(shè)置將有利于預(yù)算工作的推進1、董事長或總經(jīng)理擔任預(yù)算管理委員會主任；2、預(yù)算管理辦公室可以在計劃管理部、也可以在財務(wù)管理部，更可以單列；3、預(yù)算審計機構(gòu)由內(nèi)審部門承擔，也可以外包；4、預(yù)算考核機構(gòu)由

42、人力資源管理部門擔任比較合適；5、各責任中心可以是復(fù)合職能；6、預(yù)算員歸部門領(lǐng)導(dǎo)，聽命于預(yù)算管理辦公室，可以專職，也可以兼職。,（3）經(jīng)營者預(yù)算管理組織設(shè)置,全面預(yù)算管理,②預(yù)算機構(gòu)職責,全面預(yù)算管理,①目標確定基本理念：分析資源,（4）經(jīng)營者預(yù)算目標設(shè)定,全面預(yù)算管理,戰(zhàn)略原則：預(yù)算目標是對戰(zhàn)略目標的具體化，預(yù)算目標確定必須在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行，根據(jù)年度經(jīng)營/管理確定。市場原則：預(yù)算目標的確定必須符合市場客觀需求，以市場預(yù)測為

43、基礎(chǔ)。這里所強調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場。注：戰(zhàn)略預(yù)算單位的預(yù)算目標主要考慮戰(zhàn)略要求 戰(zhàn)術(shù)預(yù)算單位的預(yù)算目標主要考慮市場預(yù)測股東期望原則：公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值增長目標在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平。今后股東價值的體現(xiàn)是EVA。標桿對比原則：以市場為基礎(chǔ)，參考行業(yè)標桿企業(yè)平均權(quán)益利潤率水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標。,

44、②目標確定原則,全面預(yù)算管理,③預(yù)算目標分解流程,全面預(yù)算管理,④分析資源的思路,,,全面預(yù)算管理,①經(jīng)營者預(yù)算的結(jié)構(gòu),（5）經(jīng)營者預(yù)算編制,全面預(yù)算管理,②經(jīng)營者預(yù)算編制起點,全面預(yù)算管理,③經(jīng)營者預(yù)算信息傳遞（以預(yù)算辦公室示例）,全面預(yù)算管理,④經(jīng)營者預(yù)算編制審核,公司對責任中心上報預(yù)算的審核：,目標的審核,內(nèi)容的審核,形式的審核,全面預(yù)算管理,⑤經(jīng)營者預(yù)算編制方法,全面預(yù)算管理,⑥經(jīng)營者預(yù)算編制注意事項,建立各責任中心預(yù)算編制手冊

45、（編制方法和編制表格）；考慮市場不確定性，實施季度滾動預(yù)算；年度預(yù)算和季度預(yù)算編制表格統(tǒng)一，以減少季度預(yù)算工作量；資金預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算同步編制；長短期融資分開考慮，在作內(nèi)外部投資預(yù)算時，同時考慮相關(guān)的項目融資預(yù)算，防范短貸長投風險；充分發(fā)揮excel功能，進行預(yù)算的勾稽和匯總；注意預(yù)算編制順序和信息傳遞，合理進行預(yù)算安排；高度重視預(yù)算審核工作；設(shè)置必要的預(yù)算準備；將歸口管理納入預(yù)算。,全面預(yù)算管理,①預(yù)算執(zhí)行控

46、制系統(tǒng),（6）經(jīng)營者預(yù)算執(zhí)行控制,全面預(yù)算管理,②預(yù)算執(zhí)行控制責任體系,,全面預(yù)算管理,③預(yù)算執(zhí)行控制方法,流程控制——嚴格執(zhí)行公司預(yù)算管理流程。,①預(yù)算內(nèi)流程②預(yù)算外流程,標準控制——嚴格執(zhí)行公司各項成本費用標準。程序控制——嚴格執(zhí)行公司各項控制程序，如限額領(lǐng)料程序。系統(tǒng)控制——運用計算機系統(tǒng)進行控制?？己丝刂啤獙︻A(yù)算執(zhí)行情況進行考核。,全面預(yù)算管理,④預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)警,全面預(yù)算管理,⑤預(yù)算追加——例外原則,全面預(yù)算管理,⑥

47、預(yù)算調(diào)整——目標調(diào)整,企業(yè)預(yù)算執(zhí)行可能存在三種情況：（1）企業(yè)實際運行狀況良好，遠遠超過了預(yù)算目標的期望。（2）企業(yè)實際運行狀況與預(yù)算目標期望基本吻合。（3）企業(yè)實際運行狀況與預(yù)算目標期望相差甚遠。第一種和第三種情況可能需要進行目標調(diào)整,全面預(yù)算管理,⑥預(yù)算調(diào)整——資源配置調(diào)整,企業(yè)預(yù)算資源隨著計劃執(zhí)行在不斷消耗和變化，可能出現(xiàn)幾種情況：①與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗過多，可能擠占后期預(yù)算。②與設(shè)定預(yù)算相比，部分預(yù)算項目、

48、責任中心資源消耗過多，可能擠占其他項目和責任中心的預(yù)算。③與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗較少，預(yù)算資源節(jié)余，但未明確新的目標。④企業(yè)和責任中心行動計劃及實施方案調(diào)整，預(yù)算節(jié)余或需新增。以上情況，部分屬于預(yù)算執(zhí)行結(jié)構(gòu)性問題，部分屬于預(yù)算額度調(diào)整問題，但不管哪一種情況出現(xiàn)，為提高預(yù)算配置效率，都必須對預(yù)算資源進行調(diào)整或重新配置。具體來說：①產(chǎn)銷量波動超過預(yù)算20％的；②材料平均采購價格波動幅度超過預(yù)算采購價格10%以上的；③因生

49、產(chǎn)配比發(fā)生變化或新材料的引入，導(dǎo)致材料需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，影響材 料成本和材料采購預(yù)算10%以上的；④國家利息、匯率、稅收、環(huán)保等政策發(fā)生調(diào)整的；⑤其他不可預(yù)見因素導(dǎo)致費用增減超過預(yù)算20%以上的。,全面預(yù)算管理,,各單位各單位/責任中心申請調(diào)整的，應(yīng)經(jīng)主管副總經(jīng)理審核后向預(yù)算管理辦公室提出書面申請。預(yù)算管理辦公室根據(jù)評估結(jié)果申請調(diào)整的，應(yīng)向預(yù)算委員會提出書面申請。預(yù)算調(diào)整申請報告，應(yīng)詳細說明調(diào)整原因，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、

50、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，并提出預(yù)算修正、調(diào)整（幅度/結(jié)構(gòu)）的建議。,⑥預(yù)算調(diào)整——流程,,,審 核,,審 批,,調(diào)整申請,,預(yù)算管理辦公室對各單位/責任中心預(yù)算調(diào)整申請進行初步審核，評估預(yù)算調(diào)整的必要性，出具書面意見/建議，并報預(yù)算委員會審批。,對結(jié)構(gòu)性（責任中心內(nèi)、責任中心之間）的預(yù)算調(diào)整，由預(yù)算委員會主任直接審批。對預(yù)算額度調(diào)整，調(diào)整幅度在20%以內(nèi)的，由預(yù)算委員會主任直接審批；調(diào)整幅度在20%以上的，

51、必須由預(yù)算委員會集體審批。,,,全面預(yù)算管理,⑦預(yù)算分析—責任體系,,全面預(yù)算管理,⑦預(yù)算分析—分析內(nèi)容,,,,,,,,企業(yè)全面預(yù)算管理制度執(zhí)行情況,預(yù)算分析內(nèi)容,預(yù)算改進的主要意見/建議,企業(yè)全面預(yù)算管理體系運行狀況,企業(yè)及責任中心預(yù)算執(zhí)行情況,企業(yè)預(yù)算運行中存在的主要問題,企業(yè)預(yù)算運行環(huán)境變化情況,全面預(yù)算管理,⑦預(yù)算分析—分析形式,,,定期（月度）分析,,專 題 調(diào) 研,,各分廠、子公司、部門是責任中心預(yù)算分析的責任單位，每月應(yīng)對

52、預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤、分析，并在下月5日前向預(yù)算管理辦公室報送月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。財務(wù)部是企業(yè)預(yù)算分析的責任單位，每月應(yīng)對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進行匯總分析，并在下月12日前向預(yù)算管理辦公室報送月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。預(yù)算管理辦公室是企業(yè)及各責任中心預(yù)算匯總分析的責任單位，每月應(yīng)對企業(yè)及各責任中心預(yù)算執(zhí)行情況進行匯總分析，并在下月15日前向預(yù)算委員會報送月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。各責任中心每月應(yīng)先同財務(wù)部溝通，以財務(wù)部數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)

53、，分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出產(chǎn)生差異的原因，若差異較大，應(yīng)制定保證年度目標實現(xiàn)的措施。其間發(fā)生不可抗力因素使預(yù)算前提發(fā)生重大變化的，應(yīng)及時提出，并進行預(yù)算追加、調(diào)整。,對于預(yù)算執(zhí)行過程中存在的各種問題，可以通過預(yù)算專題調(diào)研的方式，抽調(diào)專業(yè)人員組成專題小組，進行深入的調(diào)研和分析。專題小組經(jīng)過調(diào)研，必須提出具體的解決問題的方案，并向預(yù)算管理辦公室和預(yù)算委員會進行書面匯報。,,全面預(yù)算管理,⑦預(yù)算分析—分析方法,全面預(yù)算管理,⑦預(yù)算分析—

54、分析會議,全面預(yù)算管理,①預(yù)算考評組織,,（7）經(jīng)營者預(yù)算考評,全面預(yù)算管理,②預(yù)算考評內(nèi)容,全面預(yù)算管理,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析：濰柴動力（鏈接）,六,年度經(jīng)營計劃,全面績效管理,1、績效管理的三個組成部分,2、績效管理循環(huán)體系,（1）總體框架,全面績效管理,（2）績效管理和全面預(yù)算管理的關(guān)系,全面績效管理,（3）關(guān)鍵把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落實到KPI指標上,全

55、面績效管理,（4）績效管理報表體系,,全面績效管理,3、平衡計分卡介紹,（1）概念,全面績效管理,（2）主要內(nèi)容,結(jié) 構(gòu),全面績效管理,（2）主要內(nèi)容,相互關(guān)系,全面績效管理,（2）主要內(nèi)容,與戰(zhàn)略關(guān)系,全面績效管理,（3）具體指標體系,財務(wù)方面,全面績效管理,（3）具體指標體系,客戶市場方面,全面績效管理,（3）具體指標體系,內(nèi)部營運方面,全面績效管理,（3）具體指標體系,人員與發(fā)展方面,全面績效管理,（3）具體指標體系,主要信息,全

56、面績效管理,（3）具體指標體系,平衡計分卡,全面績效管理,（3）具體指標體系,指標的權(quán)數(shù),全面績效管理,（3）具體指標體系,指標的權(quán)數(shù),全面績效管理,（3）具體指標體系,指標的權(quán)數(shù),全面績效管理,（3）具體指標體系,對平衡計分卡進行適當?shù)恼{(diào)整,全面績效管理,（4）制定流程,全面績效管理,4、力求使用信息技術(shù),全面績效管理,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析：濰柴動力（

57、鏈接）,六,年度經(jīng)營計劃,問&答,陳國慶，上海財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院研究員，上海視野經(jīng)濟研究所所長,經(jīng)濟學(xué)博士，管理學(xué)博士后，碩士生導(dǎo)師，上海第一位國際注冊管理咨詢師(CMC)，中國注冊稅務(wù)師（CPT）；中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢專業(yè)委員會副主任委員，上海企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢專業(yè)委員會常務(wù)副主任，首屆上海十大優(yōu)秀管理咨詢顧問，并榮獲中國“十一五”期間科學(xué)管理杰出貢獻獎。陳國慶博士長期從事財務(wù)管理提升企業(yè)價值研究，提倡從經(jīng)濟學(xué)看管理、從管

58、理看財務(wù)的觀點，并率先提出大財務(wù)理論。其先后在>《財政研究》《上海企業(yè)》>等國家級權(quán)威和核心雜志發(fā)表幾十篇論文，并著有《企業(yè)稅收籌劃》、《母子公司財務(wù)控制》、《全面預(yù)算管理》、《財務(wù)管理戰(zhàn)略》。陳國慶博士長期從事財務(wù)管理咨詢活動，其先后擔任中國商業(yè)飛機公司（國家大飛機項目）、中國南車集團（南車股份）、海螺集團（海螺水泥、海螺型材）、上海儀電集團（上海金陵、飛東股份、飛樂音響、自動化儀表）、湘電集團（湘電股份）、大全集團、

59、濰柴集團（濰柴動力、山東巨力）、開灤集團(開灤精煤),兗礦集團（兗州煤業(yè)）、冀中能源集團（金牛股份）、湖北華新集團（華新水泥）、泰格集團(岳陽造紙)等數(shù)十家大型企業(yè)、上市公司高級財務(wù)顧問，擁有極為豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，是中國首批國際注冊管理咨詢師。陳國慶博士在大學(xué)教育和社會教育講臺上也非?；钴S，長期在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院講授財務(wù)管理課程，還先后在清華大學(xué)、南京大學(xué)、同濟大學(xué)、上海交大、浙江大學(xué)等多所大學(xué)為EMBA學(xué)員講課，也在各類政府、企業(yè)、

60、協(xié)會講臺上演講。,陳博士介紹,為客戶提供增值的財務(wù)專業(yè)服務(wù),,,……更多,,視 野 榮 譽,視野榮譽是視野服務(wù)質(zhì)量的保證！,原人事部《管理咨詢師職業(yè)水平考試》教材編委會委員單位  原人事部《管理咨詢師職業(yè)水平考試》教材《財務(wù)管理咨詢》主編單位 上海市標準委《上海市管理咨詢組織標準》主要起草者 上海市標準委《上海市管理咨詢專業(yè)人員標準》主要起草者  中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會副主任委員單位  

61、上海市企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會常務(wù)副主任單位  中國“十一五”期間科學(xué)管理杰出貢獻獎（陳國慶）2010“中國管理咨詢機構(gòu)二十強”  (2009)  中國企業(yè)聯(lián)合會 “中國首屆十家最值得客戶信賴的管理咨詢機構(gòu)” (2007)    中國企業(yè)聯(lián)合會 “最佳誠信財務(wù)服務(wù)機構(gòu)獎” (2006)    中國總會計師協(xié)會 “中國最具影響力的