全面預(yù)算管理與編制方法講義

1、全面預(yù)算管理,,主講：陳國(guó)慶 教 授 高級(jí)咨詢顧問(wèn),上海視野經(jīng)濟(jì)研究所,內(nèi)容提要,預(yù)算管理：需要認(rèn)識(shí)的概念預(yù)算編制：經(jīng)濟(jì)責(zé)任的博奕預(yù)算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”預(yù)算考評(píng)：心動(dòng)才能行動(dòng),預(yù)算管理：需要認(rèn)識(shí)的概念,詮釋預(yù)算管理,預(yù)算管理是資源整合,預(yù)算是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的行動(dòng)→行動(dòng)又必須消耗資源→帶來(lái)回報(bào)；回報(bào)大小決定于資源配比→決定于最小的資源供應(yīng)（木桶理論）；整合資源：補(bǔ)短

2、重于揚(yáng)長(zhǎng)，注重配比與協(xié)調(diào)總量，整體效能最大化。,詮釋預(yù)算管理,預(yù)算管理是利益協(xié)調(diào),委托代理關(guān)系：股東大會(huì)→董事會(huì)→經(jīng)理層→中層→員工；委托代理關(guān)系的保證：約定利潤(rùn)前提下的激勵(lì)與約束。,詮釋預(yù)算管理,預(yù)算管理是戰(zhàn)略延伸,預(yù)算管理體系,預(yù)算管理的重點(diǎn),市場(chǎng)進(jìn)入期,,資本預(yù)算為重點(diǎn),市場(chǎng)成長(zhǎng)期,,銷售預(yù)算為重點(diǎn),市場(chǎng)成熟期,,成本預(yù)算為重點(diǎn),市場(chǎng)衰退期,,現(xiàn)金流量為重點(diǎn),預(yù)算管理的基礎(chǔ),組織架構(gòu)的選擇,共享式；事業(yè)部式；直線職能制；項(xiàng)

3、目部制；管理思想●資源配置的微觀模式,預(yù)算管理的基礎(chǔ),,投資中心,,戰(zhàn)略層,,預(yù)算總目標(biāo),,,,,市場(chǎng)占有率,投資報(bào)酬率,…………,,利潤(rùn)中心,,經(jīng)營(yíng)層,,預(yù)算的關(guān)鍵,,,,財(cái)務(wù)指標(biāo),,,成本中心,,作業(yè)層,,預(yù)算的基礎(chǔ),,,,,生產(chǎn)成本,部門費(fèi)用,（費(fèi)用中心）,非財(cái)務(wù)指標(biāo),稅費(fèi)支出,責(zé)任中心劃分,預(yù)算管理基礎(chǔ),,預(yù)算管理機(jī)構(gòu),預(yù)算編制：經(jīng)濟(jì)責(zé)任的博奕,預(yù)算編制過(guò)程,由上而下由下而上基層組織的預(yù)算支持上一級(jí)組織的目標(biāo)通常超過(guò)一

4、次循環(huán)首先確定企業(yè)在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)策略再完成具體的預(yù)算編制,預(yù)算編制的一般安排,銷售預(yù)算的編制,準(zhǔn)確的銷售收入預(yù)測(cè)是一個(gè)好的年度財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)鍵主要依賴于銷售和市場(chǎng)部門的專業(yè)知識(shí)和判斷有信譽(yù)的第三方的市場(chǎng)調(diào)查和分析有很高的參考價(jià)值通常由銷售部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部需要提供在財(cái)務(wù)角度上的意見(jiàn)建議盡量明細(xì)客觀可行,銷售計(jì)劃,銷售預(yù)算的編制,如何預(yù)測(cè)新項(xiàng)目或新產(chǎn)品的銷售銷售的估計(jì)盡量客觀多利用行業(yè)內(nèi)的第三方分析需要成立跨部門的小組來(lái)共同

5、討論，決定,銷售計(jì)劃——新項(xiàng)目,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的編制,最有可能做出準(zhǔn)確的預(yù)算需要所有部門都參與內(nèi)容直接材料、運(yùn)費(fèi)和裝卸費(fèi)直接人工折舊費(fèi)用其他,成本和費(fèi)用,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的編制,直接材料屬于純粹的變動(dòng)成本項(xiàng)目，需要與銷量建立一定的函數(shù)關(guān)系需要按每一種材料的使用量來(lái)計(jì)算成本對(duì)于材料種類眾多的企業(yè)，特別需要在平時(shí)就維護(hù)好成本系統(tǒng)變通的方法是用上一個(gè)年度的單位成本或原材料占銷售的百分比加以調(diào)整作為今年的成本數(shù)據(jù)不精確

6、會(huì)漏掉很多應(yīng)該做的調(diào)整,直接材料,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的編制,物料清單考慮國(guó)產(chǎn)化材料使用量的改進(jìn) －降低損耗采購(gòu)單價(jià)考慮采購(gòu)價(jià)格，運(yùn)費(fèi)、裝卸費(fèi)、進(jìn)口關(guān)稅的變動(dòng)匯率影響建議ABC分析法，關(guān)注主要的，昂貴的材料一個(gè)日常維護(hù)做的好的成本核算系統(tǒng)能節(jié)省大量的時(shí)間,直接材料,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的編制,相對(duì)比較簡(jiǎn)單注意新購(gòu)的和已經(jīng)提完折舊的設(shè)備注意折舊費(fèi)用在不同核算對(duì)象間的分配,折舊,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的編制,通常包括制造費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)

7、用和管理費(fèi)用編制部門費(fèi)用預(yù)算的方法從零開始（zero base 零基預(yù)算）歷史數(shù)據(jù)加調(diào)整編制部門費(fèi)用預(yù)算應(yīng)該從零開始編制步驟把所有的費(fèi)用項(xiàng)目分類提供歷史數(shù)據(jù)以做參考設(shè)計(jì)給各個(gè)部門使用的工作表對(duì)各個(gè)成本中心的負(fù)責(zé)人提供培訓(xùn)各個(gè)成本中心的負(fù)責(zé)人編制各自的明細(xì)預(yù)算財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)匯總，審核各部門的預(yù)算,部門費(fèi)用,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的編制,按照管理和報(bào)表的要求列出所有的費(fèi)用項(xiàng)目和成本中心對(duì)所有項(xiàng)目分類，并確定引起其變動(dòng)的變量與人

8、有關(guān)的費(fèi)用－工資、福利、加班以及工會(huì)費(fèi)等與生產(chǎn)有關(guān)的費(fèi)用－包裝、低值易耗品、維修費(fèi)用、備件、輔助性物料以及水電費(fèi)等與業(yè)務(wù)有關(guān)的費(fèi)用－辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)、招待費(fèi)，電話費(fèi)以及電腦有關(guān)的費(fèi)用特殊項(xiàng)目－培訓(xùn)、審計(jì)、咨詢、壞帳、政府稅收和規(guī)費(fèi)以及其他公司特定的費(fèi)用區(qū)分部門可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用把所有的成本中心和費(fèi)用項(xiàng)目放進(jìn)同一張表內(nèi)作為財(cái)務(wù)控制總表,部門費(fèi)用,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的編制,給每一個(gè)成本中心準(zhǔn)備單獨(dú)的工作表單整理好以前年度的各個(gè)成

9、本中心的實(shí)際部門費(fèi)用支出情況給各負(fù)責(zé)人參考把相應(yīng)的消息和有關(guān)的預(yù)測(cè)溝通給各個(gè)成本中心負(fù)責(zé)人讓各個(gè)成本中心明確本次部門費(fèi)用預(yù)算的要求各個(gè)成本中心的負(fù)責(zé)人完成其部門預(yù)算財(cái)務(wù)部需要審核，匯總所有的部門費(fèi)用預(yù)算，并要求相關(guān)部門做出解析或修正,部門費(fèi)用,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的編制,部門費(fèi)用,建議部門費(fèi)用預(yù)算的目的是為了以后的控制部門預(yù)算的歸類應(yīng)與實(shí)際的會(huì)計(jì)處理盡量相一致預(yù)算是公平，客觀和可行的一定要讓各個(gè)成本中心的負(fù)責(zé)人自己來(lái)完成預(yù)算

10、盡量不要幫各個(gè)成本中心做預(yù)算，除非財(cái)務(wù)部在公司有非常高的地位，或大部分的成本中心負(fù)責(zé)人不夠成熟需要考慮不可控因素（其他…）著重在大的支出項(xiàng)目和可控費(fèi)用上,人力成本預(yù)算的編制,主要由人力資源部負(fù)責(zé)領(lǐng)頭包括按部門的人數(shù)預(yù)測(cè)和各類員工的勞動(dòng)力成本預(yù)測(cè)人力資源管理部門需要準(zhǔn)備公司薪酬概念公司薪酬福利結(jié)構(gòu)的變動(dòng)薪酬福利的市場(chǎng)調(diào)查或預(yù)測(cè)政府有關(guān)薪酬福利的政策，條例變動(dòng),人工成本,人力成本預(yù)算的編制,公司的員工大致可以分成兩類直接

11、人工－直接生產(chǎn)產(chǎn)品的工人，屬于變動(dòng)成本間接人工－屬于支援，管理和后勤方面，屬于半固定或固定成本企業(yè)可根據(jù)管理的需要增加分類不同的員工數(shù)量由不同的因素來(lái)決定直接人工－生產(chǎn)數(shù)量和自動(dòng)化程度間接員工－所需的活動(dòng)各個(gè)部門的人數(shù)由各個(gè)部門預(yù)測(cè)，由人事部審核，匯總各類薪酬福利成本預(yù)測(cè)，由人事部負(fù)責(zé)完成以上兩點(diǎn)最終由公司領(lǐng)導(dǎo)層決定,人工成本,人力成本預(yù)算的編制,通常由工工藝部負(fù)責(zé)編制單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，并預(yù)測(cè)其勞動(dòng)力效率的變動(dòng)不同的

12、產(chǎn)品有不同的計(jì)算方法對(duì)于勞動(dòng)力密集型企業(yè)需要精確計(jì)算對(duì)勞動(dòng)力占生產(chǎn)成本很低的行業(yè)可以粗略估計(jì)，如占生產(chǎn)成本的百分比等等單位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×預(yù)計(jì)產(chǎn)量/勞動(dòng)力效率建議對(duì)于勞動(dòng)力密集型企業(yè)非常重要一個(gè)日常維護(hù)做得好的成本核算系統(tǒng)能夠節(jié)省大量的時(shí)間勞動(dòng)力的使用量差異在平常就要解決好,直接人工,人力成本預(yù)算的編制,間接人工的人數(shù)由各個(gè)部門預(yù)測(cè)與生產(chǎn)量有關(guān)的部門與生產(chǎn)量關(guān)系不密切的部門人數(shù)的預(yù)測(cè)過(guò)程可以和部門費(fèi)用的預(yù)測(cè)過(guò)程合

13、并起來(lái)需要相關(guān)部門，人事部和公司領(lǐng)導(dǎo)層共同決定在一些公司，部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)部門內(nèi)的人數(shù)，對(duì)部門內(nèi)的勞動(dòng)力成本并不完全負(fù)責(zé)，人事部應(yīng)付最終的責(zé)任。,間接人工,固定資產(chǎn)投資預(yù)算的編制,新項(xiàng)目的投資通常由發(fā)展部門和工程部擬定現(xiàn)有設(shè)備的更新和添置通常有工程部和負(fù)責(zé)設(shè)備的部門擬定固定資產(chǎn)投資計(jì)劃對(duì)折舊和現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)有重大影響建議盡量明細(xì)客觀可行與現(xiàn)有的相似項(xiàng)目作比較,現(xiàn)金流量預(yù)算的編制,間接人工的人數(shù)由各個(gè)部門預(yù)測(cè)根據(jù)以上所有的預(yù)

14、測(cè)的步驟，利潤(rùn)表可以完成了（除了利息支出和收入）下一步是現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)要完成現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)，需要首先完成資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)測(cè),現(xiàn)金流量表,資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)算營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金－根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的特殊要求來(lái)確定，通常是銷售的一個(gè)百分比。應(yīng)收賬款－根據(jù)銷售合同規(guī)定的還款天數(shù)，在根據(jù)該客戶的過(guò)往表現(xiàn)來(lái)確定每個(gè)或主要客戶的還款天數(shù)存貨－根據(jù)公司的目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際情況來(lái)確定存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)其他流動(dòng)資產(chǎn)－如沒(méi)有特殊項(xiàng)目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整固定

15、資產(chǎn)和折舊－按照各自的預(yù)算應(yīng)付賬款－根據(jù)與供應(yīng)商簽訂的合同的付款天數(shù)應(yīng)付工資－根據(jù)工資支付的實(shí)際情況應(yīng)付股利－根據(jù)董事會(huì)安排或公司章程其他流動(dòng)負(fù)債－如沒(méi)有特殊項(xiàng)目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整,現(xiàn)金流量預(yù)測(cè),現(xiàn)金流量預(yù)算,考慮新產(chǎn)品和新項(xiàng)目的資金要求其他特殊項(xiàng)目用貸款和資本來(lái)大體平衡用額外現(xiàn)金來(lái)最終平衡理想的狀況是額外現(xiàn)金是一個(gè)比較小的的正數(shù)，不應(yīng)該是大的負(fù)數(shù),現(xiàn)金流量預(yù)測(cè),現(xiàn)金流量預(yù)算的編制,變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用、可控費(fèi)用、

16、預(yù)算外費(fèi)用、計(jì)劃收入、計(jì)劃利潤(rùn),總公司→分廠（機(jī)關(guān)、子公司）→車間（工段）→班組→崗位,預(yù)算分解,利潤(rùn)、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn)……,總公司領(lǐng)導(dǎo)→分廠（機(jī)關(guān)、子公司）→車間（工段）領(lǐng)導(dǎo)→班組→員工,尋找機(jī)會(huì),博奕的表現(xiàn),“迎頭痛擊”,“戴高帽”,“期末狂歡”,預(yù)算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”,預(yù)算監(jiān)控主體,,,,,監(jiān)事會(huì),財(cái)務(wù)總監(jiān),自我監(jiān)控,他人監(jiān)控,相關(guān)職能部門,,預(yù)算監(jiān)控手段,業(yè)務(wù)監(jiān)控,,,,重點(diǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)控,合理授權(quán)監(jiān)控,,資金監(jiān)控,,

17、,,內(nèi)部結(jié)算中心監(jiān)控,審批權(quán)限監(jiān)控,,預(yù)算調(diào)整,調(diào)整是可能的,,,,市場(chǎng)狀況變化,內(nèi)部資源變化,,調(diào)整是嚴(yán)肅的,超預(yù)算審批權(quán)限,增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算,預(yù)算仲裁,預(yù)算仲裁機(jī)構(gòu),預(yù)算仲裁原則,公正原則整體利益高于局部利益原則群策群力原則,銷售預(yù)算的控制,70/30原則,滾動(dòng)預(yù)算,即時(shí)調(diào)節(jié),成本控制貫穿于企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作當(dāng)中特別在以下情況下，成本控制或降低成本變得十分重要根據(jù)各個(gè)部門的預(yù)算所完成的公司總體預(yù)算部門不能達(dá)到股東或總公司的要求預(yù)算

18、執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)費(fèi)用超支或市場(chǎng)萎縮而無(wú)法完成利潤(rùn)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，目前的高成本影響到公司未來(lái)的盈利甚至是生存能力,預(yù)算成本控制,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制,減少非必要的開支，如廣告、研制和開發(fā)、員工培訓(xùn)等等凍結(jié)人員的招聘凍結(jié)加班重新審核每個(gè)部門的預(yù)算，找出可以砍的地方給每一個(gè)成本中心下達(dá)減少的目標(biāo)收緊費(fèi)用支出的審批權(quán)限更多的業(yè)績(jī)/費(fèi)用分析報(bào)告凍結(jié)薪金增長(zhǎng)裁員關(guān)閉某些業(yè)績(jī)不好的廠家或子公司,成本控制的措施,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控

19、制,傳統(tǒng)成本控制,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制,傳統(tǒng)成本控制的作用公司的利潤(rùn)和現(xiàn)金流量在短期內(nèi)得以改善公司的費(fèi)用支出，人數(shù)在短期內(nèi)得以控制傳統(tǒng)成本控制所需要的動(dòng)力分析能力－知道哪里可以砍鐵石心腸－快速實(shí)施各種困難的決定,傳統(tǒng)成本控制的缺陷,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制,效果不持續(xù)，一段時(shí)間后又恢復(fù)原樣打擊員工士氣喪失市場(chǎng)份額削弱了企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)能力甚至?xí)a(chǎn)生巨大的機(jī)會(huì)成本，扼殺創(chuàng)新,成本預(yù)算控制,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制,傳統(tǒng)的成本

20、控制并非毫無(wú)用處成功的企業(yè)都是同時(shí)使用這兩種降低成本的方法傳統(tǒng)的成本控制所適用的環(huán)境企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)能力（市場(chǎng)份額、成長(zhǎng)能力）是好的，但其運(yùn)作的健康被明顯的低效率所侵蝕，如冗員，部門和職能的重復(fù)設(shè)立，費(fèi)用膨脹等企業(yè)有意識(shí)地實(shí)施“收獲”策略，從現(xiàn)有的某種業(yè)務(wù)中獲取資源以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展該項(xiàng)業(yè)務(wù)以進(jìn)入其產(chǎn)品生命周期的晚期，或公司計(jì)劃從該項(xiàng)業(yè)務(wù)中撤離，所以盡量榨取其產(chǎn)生的價(jià)值對(duì)于那些過(guò)去曾經(jīng)輝煌過(guò)，今天已經(jīng)落伍的企業(yè)來(lái)說(shuō)，之采取傳

21、統(tǒng)的成本控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且是危險(xiǎn)的,成本預(yù)算控制,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制,在日常的運(yùn)作中，傳統(tǒng)的成本控制有時(shí)是不可避免的在簡(jiǎn)單的砍預(yù)算之前，應(yīng)該先考慮有沒(méi)有更好的方法通過(guò)創(chuàng)新來(lái)降低成本提高效率減少浪費(fèi)減少不必要的中間環(huán)節(jié)，優(yōu)化價(jià)值流當(dāng)砍預(yù)算變成不可避免時(shí)，要知道當(dāng)前非必須開支會(huì)是對(duì)企業(yè)明天的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用,策略性成本控制,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制,很多著名的跨國(guó)企業(yè)都有相同的發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們努力降低成本，特別是生產(chǎn)成本

22、的時(shí)候，企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力難以加強(qiáng)一些成功的企業(yè)，如通用電氣通過(guò)不同的方法來(lái)不斷地改善其成本狀況，并且取得了長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重組改造稱之為策略性成本控制,策略性成本控制的方法,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制,策略性成本控制關(guān)注于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力的提高著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展實(shí)施策略性成本控制的方法重新審視本企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)先者的價(jià)值流設(shè)計(jì)針對(duì)本行業(yè)的最佳價(jià)值流找出現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距重新設(shè)計(jì)有問(wèn)題的的環(huán)節(jié)的流程重組企業(yè)的產(chǎn)品線對(duì)企業(yè)

23、的發(fā)展重新定位重新分配企業(yè)的資源，如策略性投資或撤資，企業(yè)轉(zhuǎn)型,策略性成本控制,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制,重新分配資源，通過(guò)對(duì)公司的重組來(lái)獲得可持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)策略性成本控制所需要的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)的大于傳統(tǒng)的成本控制需要幾個(gè)月來(lái)思考，一兩年來(lái)計(jì)劃，幾年來(lái)實(shí)施實(shí)施策略性成本控制不能帶來(lái)及時(shí)的成本節(jié)約，甚至在短期內(nèi)增加支出為了減少由于質(zhì)量問(wèn)題退貨帶來(lái)的損失，需要對(duì)生產(chǎn)設(shè)備增加投資策略性成本控制成功所帶來(lái)的成果是傳統(tǒng)的成本控制無(wú)法相比的使

24、企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)和成本上的優(yōu)勢(shì)是可持續(xù)的,策略性成本控制所需技能,生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制,除了傳統(tǒng)的成本控制所需的技能以外管理層的創(chuàng)新能力管理層的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)探索未來(lái)的能力,人數(shù)和人工成本,人力成本預(yù)算的控制,部門間接人數(shù)的控制每月定期由人事部按部門公布實(shí)際人數(shù)與預(yù)算的比較所有有關(guān)人數(shù)的變動(dòng)，包括新增加，減少和部門間調(diào)動(dòng)都須有人事部的批準(zhǔn)直接工人數(shù)的控制直接工人數(shù)與生產(chǎn)量的變動(dòng)有密切的關(guān)系，難以與預(yù)算的人頭數(shù)直接比較

25、，可以使用直接工人勞動(dòng)率來(lái)衡量定期（至少每月）對(duì)勞動(dòng)力效率進(jìn)行分析，與歷史數(shù)據(jù)，預(yù)算目標(biāo)，公司內(nèi)部兄弟廠甚至行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題在做生產(chǎn)計(jì)劃安排時(shí)，應(yīng)盡量平衡客戶需求和勞動(dòng)力供給可考慮使用季節(jié)性的臨時(shí)工以增加彈性。,勞動(dòng)力成本的控制,人力成本預(yù)算的控制,定期由人事部按人員類別分析實(shí)際人均成本與預(yù)算的差異找出造成差異的原因?qū)ζ渲锌煽氐脑蛘页鰞?nèi)部解決的方法對(duì)由不可控因素造成的超支，需要預(yù)測(cè)對(duì)總體預(yù)算的影響，由公司管理

26、層決定做預(yù)算的平衡和調(diào)整在公司的總體勞動(dòng)力成本由于不可控因素會(huì)造成超支，而這種超支又不可接受或無(wú)法彌補(bǔ)時(shí)，要知道對(duì)哪一類或級(jí)別的人員采取行動(dòng)的影響或成本會(huì)是最小,人數(shù)和勞動(dòng)力成本,人力成本預(yù)算的控制,通常如果人數(shù)沒(méi)有超預(yù)算，勞動(dòng)力成本是不容易超支的政府強(qiáng)制性的社會(huì)福利項(xiàng)目公司內(nèi)部運(yùn)作的重大變動(dòng)公司薪酬福利結(jié)構(gòu)的不完善勞動(dòng)力成本一旦超支，會(huì)有比較大的慣性，而且難以修復(fù)。,固定資產(chǎn)投資,固定資產(chǎn)投資預(yù)算的控制,固定資產(chǎn)投資的預(yù)算控

27、制通常對(duì)跨國(guó)公司非常敏感項(xiàng)目經(jīng)理需負(fù)完全責(zé)任（業(yè)主負(fù)責(zé)制）對(duì)于新項(xiàng)目、新產(chǎn)品的固定資產(chǎn)投資，特別是數(shù)額比較大的，即使已包含在年度預(yù)算內(nèi)，也需要完成項(xiàng)目投資可行性分析在做項(xiàng)目可行性分析時(shí)需要完成一個(gè)非常明細(xì)，盡可能準(zhǔn)確的新增設(shè)備清單，并與年度預(yù)算所預(yù)測(cè)的數(shù)字相比較公司領(lǐng)導(dǎo)層在批準(zhǔn)項(xiàng)目的時(shí)候需要全面地考慮在固定資產(chǎn)投資上，預(yù)算數(shù)字與可行性分析數(shù)字之間的差異在很多情況下，實(shí)際的固定資產(chǎn)投資并不直接與預(yù)算相比較，實(shí)際支出是與該項(xiàng)目的

28、可行性分析的投資清單來(lái)做比較的,固定資產(chǎn)投資,固定資產(chǎn)投資預(yù)算的控制,控制中需要注意的方面采購(gòu)申請(qǐng)單需要項(xiàng)目經(jīng)理的審批在 項(xiàng)目投產(chǎn)前，所有購(gòu)進(jìn)的設(shè)備需在“在建工程”中按項(xiàng)目分別記錄在項(xiàng)目可行性分析的新增設(shè)備清單中把已購(gòu)進(jìn)的項(xiàng)目的數(shù)量和總價(jià)登記在案如果項(xiàng)目持續(xù)的實(shí)際比較長(zhǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理還需要把最新的變動(dòng)，包括設(shè)備種類，數(shù)量和價(jià)格在設(shè)備清單中反映項(xiàng)目經(jīng)理定期給財(cái)務(wù)和公司領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展，包括固定資產(chǎn)投資的進(jìn)度和預(yù)計(jì)的最終情況固定

29、資產(chǎn)投資方面的超支幾乎是無(wú)法彌補(bǔ)，需要特別慎重避免進(jìn)一步到位的想法項(xiàng)目經(jīng)理有清晰的現(xiàn)金流量的概念,應(yīng)收賬款的控制,現(xiàn)金流量預(yù)算控制涉及幾個(gè)重要問(wèn)題,建立信用管理體系客戶信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估參考信用調(diào)查公司的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告客戶授信額度/期限的確定公司對(duì)客戶信用超期和超額的行動(dòng)公司本身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度制定客戶對(duì)公司的重要程度以及風(fēng)險(xiǎn)大小客戶的訂單需要通過(guò)財(cái)務(wù)的信用審核，以確定有無(wú)超期或超額對(duì)有超期或超額的客戶訂單由更高的管理層批準(zhǔn)發(fā)票和

30、客戶的回款需及時(shí)地輸入信用管理系統(tǒng)，使系統(tǒng)可以隨時(shí)反映最新的情況定期審視應(yīng)收賬款的明細(xì)賬齡表，對(duì)超期或超額的客戶要通過(guò)銷售部門及時(shí)催款,存貨的控制,存貨的管理是供應(yīng)部的工作內(nèi)容財(cái)務(wù)基本上是履行監(jiān)督的職能采購(gòu)價(jià)差的處理使用量差的處理倉(cāng)庫(kù)收發(fā)材料的流程與控制盤點(diǎn)的準(zhǔn)確程度月末存貨的金額和周轉(zhuǎn)次數(shù),現(xiàn)金流量預(yù)算控制涉及幾個(gè)重要問(wèn)題,應(yīng)付賬款的控制,按時(shí)付款與按時(shí)收款其實(shí)同等重要國(guó)外的供應(yīng)商對(duì)其客戶的信用管理是非常嚴(yán)格的更嚴(yán)厲

31、的價(jià)格條款，如預(yù)付款更高的單價(jià)停止發(fā)貨定期審核應(yīng)付賬款的明細(xì)賬齡表對(duì)有問(wèn)題的發(fā)票及時(shí)跟蹤和解決提早付款同樣是問(wèn)題,現(xiàn)金流量預(yù)算控制涉及幾個(gè)重要問(wèn)題,預(yù)算考評(píng)：心動(dòng)才能行動(dòng),嚴(yán)格考評(píng),可控性原則風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等原則總體優(yōu)化原則分級(jí)考評(píng)原則公平、公開原則,區(qū)分重點(diǎn),作業(yè)層→成本費(fèi)用中心—成本費(fèi)用增減額、升降率,,,,子公司：投資報(bào)酬率、剩余收益,母公司：經(jīng)濟(jì)增加值、市場(chǎng)增加值,,經(jīng)營(yíng)層→利潤(rùn)中心—貢獻(xiàn)毛益、營(yíng)業(yè)利潤(rùn),決策層→