全面預(yù)算管理講義ppt

1、全面預(yù)算管理講座,,2,主要內(nèi)容,國華電力全面預(yù)算管理的實(shí)踐和展望,對全面預(yù)算管理的認(rèn)識和理解,3,對全面預(yù)算管理的認(rèn)識和理解,四、全面預(yù)算管理的流程和機(jī)構(gòu),五、預(yù)算目標(biāo)的確定和分解,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和本質(zhì),六、預(yù)算編制方法的選擇,一、全面預(yù)算管理的由來,三、全面預(yù)算管理的特征和職能,七、全面預(yù)算管理的過程監(jiān)控,八、全面預(yù)算管理的最新發(fā)展,4,一、全面預(yù)算管理的由來,1、背景：第一次世界大戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)衰退使許多成長中的美國現(xiàn)代工商企

2、業(yè)陷入困境，為了增加企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力，發(fā)展一套能夠按照科學(xué)預(yù)測的需求量，來計(jì)劃和調(diào)整產(chǎn)品流量的方法和分配資源的程序就成為必然。,5,一、全面預(yù)算管理的由來,2、開拓者：20世紀(jì)20年代美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司率先推行全面預(yù)算管理，取得很好的效果，很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。,6,一、全面預(yù)算管理的由來,20世紀(jì)50年代以前，企業(yè)預(yù)算的職能相對簡單，主要用于產(chǎn)品成本的分析、預(yù)測、控制和考核。,3、預(yù)算職

3、能的逐步演變,7,一、全面預(yù)算管理的由來,20世紀(jì)50年代以后，隨著世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的擴(kuò)大，預(yù)算的職能逐漸擴(kuò)展到對各單位責(zé)任、利益的分配和控制。,3、預(yù)算職能的逐步演變,8,一、全面預(yù)算管理的由來,全面預(yù)算管理發(fā)展到現(xiàn)在，已成為兼具控制、激勵、評價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機(jī)制。,3、預(yù)算職能的逐步演變,9,一、全面預(yù)算管理的由來,美國80年代對400家大型企業(yè)的調(diào)查研究結(jié)果,4、預(yù)算方法在美國大型公司

4、中的運(yùn)用,10,一、全面預(yù)算管理的由來,中國財(cái)經(jīng)報(bào)2001年對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查,4、我國企業(yè)對預(yù)算管理方法的運(yùn)用,11,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和本質(zhì),1、企業(yè)契約關(guān)系的貫徹和推行機(jī)制,2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的組成部分,3、企業(yè)與環(huán)境相互依存和適應(yīng)機(jī)制,4、人本管理,5、系統(tǒng)管理,6、戰(zhàn)略管理,12,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和本質(zhì),1、企業(yè)契約關(guān)系的貫徹和推行機(jī)制,（1）企業(yè)的契約可分為三個(gè)層次第一層：《公司法》第二層：《公司章程》

5、第三層：《公司預(yù)算》,13,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和本質(zhì),1、企業(yè)契約關(guān)系的貫徹和推行機(jī)制,（2）《公司預(yù)算》將《公司法》和《公司章程》原則、抽象的內(nèi)容結(jié)合市場環(huán)境進(jìn)行具體化、制度化、可計(jì)量化。,14,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和本質(zhì),2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的組成部分,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是由分權(quán)系統(tǒng)、評價(jià)系統(tǒng)和獎懲系統(tǒng)構(gòu)成的。一個(gè)完整的預(yù)算體系能夠包括組織所必需的分權(quán)、評價(jià)和獎懲制度，它構(gòu)成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要部分。,15,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和

6、本質(zhì),（1）一方面，預(yù)算可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的溝通、日常經(jīng)營與戰(zhàn)略的溝通。（2）另一方面，不同企業(yè)的預(yù)算管理模式不同，同一企業(yè)從初創(chuàng)、成長、成熟到衰退等不同發(fā)展階段的預(yù)算管理模式也不相同。,3、企業(yè)與環(huán)境相互依存和適應(yīng)機(jī)制,16,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和本質(zhì),全面預(yù)算管理通過明確人在企業(yè)中的地位，通過明確各自的崗位、責(zé)任、權(quán)力、利益，以制度的方式告訴員工什么可為、什么不可為，做了該做的會如何，做了不該做的會如何，從而實(shí)現(xiàn)“人管”，而非“

7、管人”，進(jìn)而使全面預(yù)算管理具備自我約束和自我完善的機(jī)制。,4、全面預(yù)算管理是一種人本管理,17,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和本質(zhì),（1）內(nèi)容上具有系統(tǒng)性。各分類預(yù)算之間存在密切的內(nèi)在聯(lián)系，如損益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算及資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等。,5、全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)管理,（2）管理方法上具有系統(tǒng)性。通過預(yù)算編制、調(diào)控、考評，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。,18,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和本質(zhì),（1）預(yù)算把企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使其得以更好地貫徹、實(shí)施。

8、,6、全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理,（2）預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為分階段目標(biāo)，以責(zé)權(quán)利為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)化為各層次、部門、崗位的目標(biāo)。,19,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和本質(zhì),6、全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理,（3）預(yù)算本身就是一種戰(zhàn)略。一方面，預(yù)算目標(biāo)的定位，體現(xiàn)了不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)；另一方面，預(yù)算模式的選擇，體現(xiàn)了不同的競爭戰(zhàn)略，比如低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用以成本控制為主的預(yù)算管理模式。,20,三、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)和職能,（1）涉及未來,1、預(yù)算是未

9、來行動的計(jì)劃，是預(yù)先確定的行動方案。與企業(yè)其它管理相比有四個(gè)特點(diǎn)：,（2）涉及行動,（3）涉及利益,（4）以價(jià)值性為主,21,三、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)和職能,（1）決策管理 通過預(yù)算過程，將組織中某些專屬知識和信息傳遞到組織中的另一部門，以便作出資源配置決策。,2、預(yù)算的職能在理論上被公認(rèn)為兩種：,22,三、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)和職能,2、預(yù)算的職能在理論上被公認(rèn)為兩種：,（2）決策控制 以設(shè)定好的并層層分解的預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)

10、準(zhǔn)，對組織內(nèi)的活動進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià)，并將績效與報(bào)酬掛鉤，達(dá)到控制組織行為的目的。,23,三、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)和職能,3、全面預(yù)算管理的核心職能（整合四流）,24,四、全面預(yù)算管理的流程和機(jī)構(gòu),預(yù)算方針和目標(biāo),預(yù)算管理委員會,編制預(yù)算,預(yù)算編審機(jī)構(gòu),,,預(yù)算監(jiān)控和調(diào)整,預(yù)算監(jiān)控和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu),預(yù)算信息流,預(yù)算信息反饋組織,流程四,預(yù)算的考核和獎勵,預(yù)算管理委員會,,,流程五,流程一,流程二,流程三,,,,,25,五、預(yù)算目標(biāo)的確定和分解,（1

11、）市場原則考慮資本市場的平均資本成本，同時(shí)考慮產(chǎn)品的市場價(jià)格和需求量。,1、預(yù)算目標(biāo)確定的原則,26,五、預(yù)算目標(biāo)的確定和分解,1、預(yù)算目標(biāo)確定的原則,（2）滿足股東期望原則股東投資是為了取得回報(bào)，一般不得低于同行業(yè)平均資本回報(bào)率。,27,五、預(yù)算目標(biāo)的確定和分解,1、預(yù)算目標(biāo)確定的原則,（3）挖掘資產(chǎn)贏利能力原則股東期望的實(shí)現(xiàn)要考慮現(xiàn)有資產(chǎn)的可挖潛能力。,28,五、預(yù)算目標(biāo)的確定和分解,（1）依據(jù)資本市場價(jià)格企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)利潤

12、建立在子公司的資本上，資本市場上的資本價(jià)格，就成為總部確定子公司資本回報(bào)率的基本依據(jù)。,2、預(yù)算目標(biāo)的分解方法,29,五、預(yù)算目標(biāo)的確定和分解,2、預(yù)算目標(biāo)的分解方法,（2）按照產(chǎn)品市場價(jià)格子公司根據(jù)總部確定的資本回報(bào)率，對產(chǎn)品的市場占有率、預(yù)期售價(jià)以及產(chǎn)品成本的降低率進(jìn)行合理籌劃。,30,六、預(yù)算編制方法的選擇,（1）呆板僵化。采用固定預(yù)算方式，片面強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，盲從預(yù)算，不能適應(yīng)管理需要。,1、傳統(tǒng)預(yù)算編制方法的缺陷,31,六

13、、預(yù)算編制方法的選擇,1、傳統(tǒng)預(yù)算編制方法的缺陷,（2）迎頭痛擊考慮到下級有可能寬打窄用，上級簡單地對所有項(xiàng)目提高或降低同樣的百分點(diǎn)。,32,六、預(yù)算編制方法的選擇,1、傳統(tǒng)預(yù)算編制方法的缺陷,（3）頭戴高帽“上有政策，下有對策”，為對付上級的迎頭通擊，下級高估預(yù)算，留下余地。,33,六、預(yù)算編制方法的選擇,1、傳統(tǒng)預(yù)算編制方法的缺陷,（4）期末狂歡未消耗的預(yù)算額度，在鄰近期末，花光耗盡，以防下期被砍。,34,六、預(yù)算編制方法的選

14、擇,（1）零基預(yù)算調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，體現(xiàn)上下結(jié)合、群策群力的精神，能將有限的資源運(yùn)用到最需要的地方。,2、各種預(yù)算編制方法的優(yōu)勢比較,35,六、預(yù)算編制方法的選擇,2、各種預(yù)算編制方法的優(yōu)勢比較,（2）滾動預(yù)算保證預(yù)算的連續(xù)性和完整性，避免出現(xiàn)“期末狂歡”；適時(shí)反映實(shí)際經(jīng)營狀況，適用于現(xiàn)金流量預(yù)算。,36,六、預(yù)算編制方法的選擇,2、各種預(yù)算編制方法的優(yōu)勢比較,（3）彈性預(yù)算反映各種業(yè)務(wù)量水平下的預(yù)算，使實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的比

15、較有一個(gè)動態(tài)的基礎(chǔ)。,37,七、全面預(yù)算管理的過程監(jiān)控,1、預(yù)算監(jiān)控機(jī)制,（1）內(nèi)部控制制度,（2）合同和票據(jù)的傳遞及簽字授權(quán)制度,（3）內(nèi)部審計(jì),38,七、全面預(yù)算管理的過程監(jiān)控,2、預(yù)算監(jiān)控的重點(diǎn),（1）重點(diǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)控收入和應(yīng)收賬款；采購；可控費(fèi)用；單項(xiàng)預(yù)算；更新改造支出。,39,七、全面預(yù)算管理的過程監(jiān)控,2、預(yù)算監(jiān)控的重點(diǎn),（2）授權(quán)監(jiān)控 不經(jīng)授權(quán)，不能行權(quán) 不經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)行 一經(jīng)授權(quán)，必須執(zhí)行,

16、40,七、全面預(yù)算管理的過程監(jiān)控,2、預(yù)算監(jiān)控的重點(diǎn),（3）資金監(jiān)控企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金必須集中管理；現(xiàn)金流量的監(jiān)控的職責(zé)財(cái)務(wù)部門必須當(dāng)仁不讓。,41,七、全面預(yù)算管理的過程監(jiān)控,3、預(yù)算調(diào)整的原則,（1）預(yù)算目標(biāo)責(zé)任的調(diào)整原則從嚴(yán)掌握，謹(jǐn)慎從事。預(yù)算的框架指標(biāo)是企業(yè)生存和發(fā)展的基本保證，市場經(jīng)濟(jì)不講客觀，預(yù)算責(zé)任人必須正視市場經(jīng)濟(jì)的殘酷。,42,七、全面預(yù)算管理的過程監(jiān)控,3、預(yù)算調(diào)整的原則,（3）具體生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的調(diào)整原則設(shè)定條件，

17、按程序調(diào)整。將預(yù)算編制的準(zhǔn)確性納入預(yù)算考評內(nèi)容。,43,七、全面預(yù)算管理的過程監(jiān)控,4、預(yù)算調(diào)整的條件規(guī)定,（1）市場環(huán)境發(fā)生重大變化。在理論上一般將超過20％的變動幅度視為重大。,44,七、全面預(yù)算管理的過程監(jiān)控,4、預(yù)算調(diào)整的條件規(guī)定,（2）國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化。稅收政策、外貿(mào)政策及行業(yè)體制改革等。,45,七、全面預(yù)算管理的過程監(jiān)控,4、預(yù)算調(diào)整的條件規(guī)定,（3）公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整。公司分部或子公司之間進(jìn)行整合；對子公司

18、業(yè)務(wù)范圍重新劃分。,46,七、全面預(yù)算管理的過程監(jiān)控,4、預(yù)算調(diào)整的條件規(guī)定,（4）預(yù)算委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其它事項(xiàng)。公司決策層追加任務(wù)；各種突發(fā)事件，比如自然災(zāi)害。,47,八、全面預(yù)算管理的最新發(fā)展,1、全面預(yù)算管理的正面觀點(diǎn),全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法。,48,八、全面預(yù)算管理的最新發(fā)展,2、全面預(yù)算管理的反面觀點(diǎn),（1）脫離企業(yè)戰(zhàn)略,（2）偏重財(cái)務(wù)業(yè)績,（3）不能與企業(yè)新的

19、經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng),49,八、全面預(yù)算管理的最新發(fā)展,2、全面預(yù)算管理的反面觀點(diǎn),（4）預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不一致。,（5）管理者和員工的行為更多的是受非正式的、隱性的、社會文化的控制，而非預(yù)算的控制。,（6）預(yù)算考評、獎懲對企業(yè)管理產(chǎn)生負(fù)面影響。,50,八、全面預(yù)算管理的最新發(fā)展,3、ERP-企業(yè)資源計(jì)劃,（1）實(shí)現(xiàn)“大預(yù)算、小核算”。,（2）解決了控制的流程和手段問題。,（3）避免了人為因素干擾，增強(qiáng)了預(yù)算應(yīng)有的剛性。,51,八、全面

20、預(yù)算管理的最新發(fā)展,3、ERP-企業(yè)資源計(jì)劃,（3）預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整的流程固化為電腦運(yùn)行的程序，提高了預(yù)算管理的效率。,（4）聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)等大型企業(yè)從實(shí)施ERP中獲得了巨大成功。,（5）江蘇省電力公司、北侖港電廠、大唐發(fā)電公司進(jìn)行了有益的嘗試。,52,問題研討。,53,國華電力全面預(yù)算管理的實(shí)踐及展望,一、國華電力全面預(yù)算管理所走過的歷程,三、國華電力全面預(yù)算管理的展望,二、全面預(yù)算管理工作與國際最佳實(shí)踐的比較,54,一、國華

21、電力全面預(yù)算管理所走過的歷程,1、制定和推行全面預(yù)算管理制度,（1）2000年初，公司在總結(jié)1999年試行預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)國華電力的管理特點(diǎn)，借鑒了國內(nèi)外全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在廣泛征求各方面意見的基礎(chǔ)上，制定并印發(fā)了《北京國華電力有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法》。,55,（2）2000年4月，針對預(yù)算管理方面存在的問題，公司印發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的意見》，進(jìn)一步統(tǒng)一了思想，明確了全面預(yù)算管理工作的思路和重點(diǎn)。,一、國

22、華電力全面預(yù)算管理所走過的歷程,1、制定和推行全面預(yù)算管理制度,56,（3）2002年初，公司對京津唐網(wǎng)三廠2001年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行了較為全面的檢查，根據(jù)檢查中暴露的問題，5月份公司及時(shí)下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范和深化全面預(yù)算管理的意見》，《關(guān)于加強(qiáng)現(xiàn)金流量預(yù)算管理的暫行規(guī)定》和《關(guān)于加強(qiáng)電費(fèi)回收工作的暫行規(guī)定》。,一、國華電力全面預(yù)算管理所走過的歷程,1、制定和推行全面預(yù)算管理制度,57,（4）2002年9月，公司成立全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)

23、--國華電力財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會；明確了預(yù)算編審的辦事機(jī)構(gòu)--編審組。,一、國華電力全面預(yù)算管理所走過的歷程,1、制定和推行全面預(yù)算管理制度,58,2、全面預(yù)算管理不斷深化和創(chuàng)新,在2002年度預(yù)算編審過程中提出了預(yù)算管理的四項(xiàng)基本原則：全面完整零基預(yù)算剛彈并重責(zé)任中心,一、國華電力全面預(yù)算管理所走過的歷程,59,2、全面預(yù)算管理不斷深化和創(chuàng)新,在2003年度預(yù)算編審過程中增加了合理貢獻(xiàn)原則，并在五個(gè)方面有所創(chuàng)新：,一、國華電力全

24、面預(yù)算管理所走過的歷程,（1）貫徹合理貢獻(xiàn)原則參考股東期望回報(bào)率16%技改投入按5.76% 增加回報(bào)結(jié)合發(fā)電單位的經(jīng)營環(huán)境,60,2、全面預(yù)算管理不斷深化和創(chuàng)新,一、國華電力全面預(yù)算管理所走過的歷程,（2）落實(shí)全面完整原則基建單位1+4預(yù)算增加投產(chǎn)年度的損益預(yù)測公司合并口徑增加檢修、房地產(chǎn)、高科技內(nèi)容參股單位納入預(yù)算編審范圍,61,2、全面預(yù)算管理不斷深化和創(chuàng)新,一、國華電力全面預(yù)算管理所走過的歷程,（3）創(chuàng)新編審方法,62

25、,2、全面預(yù)算管理不斷深化和創(chuàng)新,一、國華電力全面預(yù)算管理所走過的歷程,（4）突出業(yè)務(wù)計(jì)劃各預(yù)算單位按要求制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，作為編制預(yù)算和四年預(yù)測的基礎(chǔ),63,2、全面預(yù)算管理不斷深化和創(chuàng)新,一、國華電力全面預(yù)算管理所走過的歷程,（5）健全預(yù)算管理體制建立預(yù)算的年中調(diào)整機(jī)制建立預(yù)備費(fèi)機(jī)制設(shè)立技改前期費(fèi),64,3、全面預(yù)算管理促進(jìn)了財(cái)務(wù)狀況的改善,一、國華電力全面預(yù)算管理所走過的歷程,單位發(fā)電成本穩(wěn)步降低,單位：元/兆瓦時(shí),6

26、5,3、全面預(yù)算管理促進(jìn)了財(cái)務(wù)狀況的改善,一、國華電力全面預(yù)算管理所走過的歷程,國華電力盈利水平不斷提高,單位：億元,66,3、全面預(yù)算管理促進(jìn)了財(cái)務(wù)狀況的改善,一、國華電力全面預(yù)算管理所走過的歷程,資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低,單位：%,67,二、公司全面預(yù)算管理與國際最佳實(shí)踐的比較,1、預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系,2、預(yù)算的編審流程,3、預(yù)算的編制方法,4、財(cái)務(wù)預(yù)測,5、現(xiàn)金流量的控制,6、預(yù)算的考評,68,二、全面預(yù)算管理工作與國際最佳實(shí)踐的比較

27、,1、預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系,,國際最佳實(shí)踐,國華電力現(xiàn)狀,1、公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略能傳達(dá)到每個(gè)員工，并用于明確預(yù)算目標(biāo)。2、公司各部門之間建立正式和非正式的溝通機(jī)制，本部將公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)傳達(dá)給下屬單位。,1、公司的發(fā)展規(guī)劃沒有為預(yù)算的編制提供指引。2、部門向下屬公司的對應(yīng)部門傳達(dá)預(yù)算意圖和業(yè)務(wù)計(jì)劃，下屬公司向本部報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。,69,二、全面預(yù)算管理工作與國際最佳實(shí)踐的比較,,國際最佳實(shí)踐,國華電力現(xiàn)狀,1、對以前年度預(yù)算差

28、異的分析，為新預(yù)算的編制提供借鑒2、使用統(tǒng)一的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司各管理層次和部門對預(yù)算數(shù)據(jù)的共享。,1、對預(yù)算差異的分析每月進(jìn)行，但差異分析與日后的預(yù)算編制工作相對分離。2、沒有使用預(yù)算管理信息系統(tǒng)，預(yù)算編制、匯總的工作量較大。,2、預(yù)算的編審流程,70,二、全面預(yù)算管理工作與國際最佳實(shí)踐的比較,,國際最佳實(shí)踐,國華電力現(xiàn)狀,1、預(yù)算的準(zhǔn)確性較高。2、針對未來不同的內(nèi)外部條件編制不同情形下的預(yù)算。,1、月度分解損益、資本

29、性支出、現(xiàn)金流量預(yù)算準(zhǔn)確性較低2、沒有多版本預(yù)算，年中進(jìn)行調(diào)整。,3、預(yù)算的編制方法,71,二、全面預(yù)算管理工作與國際最佳實(shí)踐的比較,,國際最佳實(shí)踐,國華電力現(xiàn)狀,1、進(jìn)行連續(xù)的滾動預(yù)測，滾動預(yù)測通常為每季度進(jìn)行，預(yù)測內(nèi)容是未來五個(gè)季度的損益資產(chǎn)、現(xiàn)金流和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),1、在年度預(yù)算的編審過程中產(chǎn)生一年的預(yù)算和四年的預(yù)測,4、財(cái)務(wù)預(yù)測,72,二、全面預(yù)算管理工作與國際最佳實(shí)踐的比較,,國際最佳實(shí)踐,國華電力現(xiàn)狀,1、現(xiàn)金流量預(yù)算控制

30、有力，執(zhí)行差異較小。,1、年度現(xiàn)金流量預(yù)算、分解到各月的現(xiàn)金流量預(yù)算和周現(xiàn)金流量預(yù)算的執(zhí)行差異較大。,5、現(xiàn)金流量的控制,73,二、全面預(yù)算管理工作與國際最佳實(shí)踐的比較,,國際最佳實(shí)踐,國華電力現(xiàn)狀,1、預(yù)算目標(biāo)的合理性與先進(jìn)性保持相對平衡。,1、公司本部與下屬發(fā)電公司在預(yù)算目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性方面有一定的分歧。,6、預(yù)算的考評,74,四、國華電力全面預(yù)算管理的展望,1、將公司發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算緊密結(jié)合起來,2、實(shí)施ERP，實(shí)現(xiàn)“大預(yù)算、小核算”

31、,3、推行季度滾動預(yù)算，強(qiáng)化現(xiàn)金流量控制,4、加強(qiáng)預(yù)算的過程控制,5、完善預(yù)算的考評體系,75,四、國華電力全面預(yù)算管理的展望,1、預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合,預(yù)算管理既要考慮公司發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃，還要作為指導(dǎo)公司近期生產(chǎn)經(jīng)營的指南。,深謀遠(yuǎn)慮，勝于事后聰明。,76,四、國華電力全面預(yù)算管理的展望,2、實(shí)施ERP，實(shí)現(xiàn)“大預(yù)算、小核算”,ERP是手段，不是目的。,會計(jì)核算集中,實(shí)時(shí)監(jiān)控整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況,資金管理集中,降低財(cái)務(wù)成本、規(guī)

32、避資金風(fēng)險(xiǎn),全面預(yù)算管理,事前計(jì)劃、事中控制企業(yè)運(yùn)作,數(shù)據(jù)分析集中,支持企業(yè)戰(zhàn)略決策,,,,,77,四、國華電力全面預(yù)算管理的展望,3、實(shí)行季度滾動預(yù)算，強(qiáng)化現(xiàn)金流量控制,如果你失于計(jì)劃，則是計(jì)劃著失敗。,按滾動預(yù)算方法編制現(xiàn)金流量預(yù)算，建立以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算體系，通過對現(xiàn)金流量的規(guī)劃和控制來達(dá)到對企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制。,78,四、國華電力全面預(yù)算管理的展望,4、加強(qiáng)預(yù)算的過程控制,控制要橫到邊、豎到底。,（1）全方位的控