全面預(yù)算管理系統(tǒng)

1、,,2,目 錄,,預(yù)算管理及其在企業(yè)管理中的作用,××全面預(yù)算管理系統(tǒng),××全面預(yù)算管理程序,××全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善,3,整合公司價(jià)值流基于計(jì)劃和控制,1.全面預(yù)算管理系統(tǒng)核心,4,2.全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的作用,預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述××對(duì)預(yù)算管理的需求和建立預(yù)算管理系統(tǒng)的目的預(yù)算管理在企業(yè)中的作用預(yù)算管理體系與其它管理體系,5,1

2、）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述,預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定的期間內(nèi)）經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、投資等價(jià)值流相關(guān)的總體計(jì)劃；預(yù)算是公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化它包括業(yè)務(wù)方面的預(yù)算（如收入預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等）和財(cái)務(wù)方面的預(yù)算（如資金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等）預(yù)算的編制與執(zhí)行涉及公司所有下屬單位的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng),預(yù)算釋義,6,預(yù)算管理概述,預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

3、和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)預(yù)算管理是計(jì)劃未來(lái)工作的過(guò)程在編制預(yù)算的過(guò)程中以公司各下屬單位的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé),1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述,全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的

4、努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象全面預(yù)算管理的過(guò)程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程,7,預(yù)算管理概述,1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述,8,,整體性將企業(yè)內(nèi)部各種計(jì)劃結(jié)成一個(gè)整體,適時(shí)性預(yù)算應(yīng)適應(yīng)動(dòng)態(tài)的管理環(huán)境,規(guī)范性通過(guò)預(yù)算統(tǒng)一編制，規(guī)范企業(yè)運(yùn)營(yíng),責(zé)任性每個(gè)員工的職責(zé)范圍及相互關(guān)系都有明確的規(guī)定，并且各個(gè)責(zé)任中心是按可控

5、原則劃分的,參與性在預(yù)算制定過(guò)程中，全員參與，以確立切合實(shí)際的目標(biāo),特性,1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述,9,為什么要構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)？,現(xiàn)代企業(yè)管理正在從傳統(tǒng)的職能管理走向職能扁平化和過(guò)程集成化管理。這種管理將企業(yè)視為一個(gè)整體，在目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略的指引和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)導(dǎo)向下，使得多層代理框架和企業(yè)團(tuán)隊(duì)相協(xié)調(diào)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策與管理行為和企業(yè)行動(dòng)相一致。貫穿其中的一條主線就是基于預(yù)算管理的管理控制系統(tǒng)。,,2）企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的需求及目

6、的,10,3）預(yù)算在企業(yè)中的作用,經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標(biāo)得以具體化；,規(guī)劃,控制,溝通,激勵(lì),協(xié)調(diào),以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)員工；,預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績(jī)效評(píng)估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)；從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C(jī)制；,計(jì)劃編制時(shí)協(xié)調(diào)企業(yè)資源，達(dá)到最優(yōu)配置；并通過(guò)預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到利潤(rùn)最大化；,減少各單位操作中的隔閡；明確責(zé)任分工；,11,計(jì)劃：是良好的管理的關(guān)鍵，是協(xié)調(diào)、使用企業(yè)內(nèi)、外部資源的安排，是預(yù)算的前

7、提預(yù)算：是計(jì)劃的價(jià)值化、數(shù)量化的表述和安排。提供了一個(gè)衡量實(shí)際業(yè)績(jī)的基準(zhǔn)點(diǎn)。,預(yù)算與計(jì)劃,4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng),12,預(yù)算與預(yù)測(cè),預(yù)測(cè)是以科學(xué)為依據(jù)，對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的理性預(yù)期預(yù)算就是基于預(yù)測(cè)提出的對(duì)策性方案、計(jì)劃的數(shù)量表述，它對(duì)未來(lái)收入、現(xiàn)金流量和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)期量化。,4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng),13,預(yù)算與財(cái)務(wù),4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng),14,,3采購(gòu)管理,4生產(chǎn)管理,業(yè)務(wù)流程,5庫(kù)存管理,1銷售管理,2

8、計(jì)劃管理,,,,全面預(yù)算管理是企業(yè)整個(gè)管理體系的重要工具，企業(yè)的成功要依靠包括預(yù)算管理在內(nèi)的整個(gè)管理體系和運(yùn)行機(jī)制的共同作用。,4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng),15,目 錄,,預(yù)算管理及其在企業(yè)管理中的作用,××全面預(yù)算管理系統(tǒng),××全面預(yù)算管理程序,××全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善,16,2.××全面預(yù)算管理系統(tǒng),全面預(yù)算管理的基本特征 全面預(yù)算管理的

9、基本模式與思路全面預(yù)算的構(gòu)成全面預(yù)算的周期全面預(yù)算管理體制,17,1、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算相協(xié)調(diào),資本預(yù)算以資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點(diǎn)，立足流向調(diào)整；銷售預(yù)算服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷大戰(zhàn)略，立足增量增收；成本預(yù)算立足主業(yè)，支撐價(jià)格策略，立足存量節(jié)約；現(xiàn)金流量預(yù)算管理著力于資金的集約管理和企業(yè)的金融運(yùn)作，立足加大流量和流速；,2、收入導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、利潤(rùn)導(dǎo)向、現(xiàn)金導(dǎo)向相融合,1）全面預(yù)算管理的基本特征,18,3、分析

10、評(píng)價(jià)、目標(biāo)計(jì)劃、預(yù)算管理、管理控制相銜接,1）全面預(yù)算管理的基本特征,4、組織體制、預(yù)算基準(zhǔn)、程序流程、管理報(bào)告相依托,5、編制與審批、執(zhí)行與控制、分析與調(diào)整、評(píng)價(jià)與考核相循環(huán),19,2）全面預(yù)算管理的模式,以企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)以市場(chǎng)顧客需求為導(dǎo)向；以企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)；以企業(yè)價(jià)值流為主線；以計(jì)劃控制為先導(dǎo)；以管理授權(quán)為中堅(jiān)；以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為依托；以作業(yè)法為核心思想,20,,預(yù)算編制體系；預(yù)算執(zhí)行體系；預(yù)算分析體系

11、；預(yù)算評(píng)價(jià)體系；預(yù)算流程體系；預(yù)算控制體系；,3）全面預(yù)算的構(gòu)成,全面預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu),分預(yù)算,全面預(yù)算構(gòu)成,21,4）預(yù)算的周期,,,,次年1月—2月,,,當(dāng)年1月—12月,前一年9月—12月,,,,,,預(yù)測(cè)與計(jì)劃,預(yù)算編制,預(yù)算匯總與審批,預(yù)算的執(zhí)行與控制,預(yù)算差異分析與調(diào)整,預(yù)算考核與評(píng)價(jià),,,,,預(yù)算編制,預(yù)算匯總與審批,預(yù)算的執(zhí)行與控制,,,,,,,9月11日,10月中—11月15日,11月15日—12

12、月31日,預(yù)測(cè)與計(jì)劃,,,22,5）全面預(yù)算管理體制,經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu),經(jīng)營(yíng)預(yù)算高級(jí)主管,生產(chǎn)與成本預(yù)算主管,生產(chǎn)、采購(gòu)預(yù)算分管,一分廠成本預(yù)算專員,二分廠成本預(yù)算專員,保健品分廠成本預(yù)算專員,阿華生物藥業(yè)分廠成本預(yù)算專員,,動(dòng)力機(jī)修分廠成本預(yù)算專員,銷售費(fèi)用預(yù)算分管,銷售預(yù)算預(yù)算分管,銷售一部（預(yù)算專員）,銷售二部（預(yù)算專員）,銷售三部（預(yù)算專員）,銷售四部（預(yù)算專員）,銷售五部（預(yù)算專員）,…….,市場(chǎng)

13、部（預(yù)算專員）,廣告部（預(yù)算專員）,推廣部（預(yù)算專員）,商務(wù)部（預(yù)算專員）,客戶服務(wù)部（預(yù)算專員）,,,,,,市場(chǎng)與營(yíng)銷預(yù)算主管,,,,,,,,預(yù)算管理委員會(huì),董事會(huì),23,5）全面預(yù)算管理體制,投資預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu),投資預(yù)算高級(jí)主管,資產(chǎn)與項(xiàng)目預(yù)算主管,設(shè)備管理部預(yù)算專員,技術(shù)改造部項(xiàng)目預(yù)算專員,信息技術(shù)部資產(chǎn)預(yù)算專員,多經(jīng)辦（預(yù)算專員）,投資與投資預(yù)算主管,,,,,預(yù)算管理委員會(huì),董事會(huì),24,財(cái)務(wù)預(yù)算高級(jí)主管,管

14、理與費(fèi)用預(yù)算主管,資金與財(cái)務(wù)（預(yù)算專員）,資金與財(cái)務(wù)預(yù)算主管,預(yù)算管理委員會(huì),董事會(huì),工會(huì)預(yù)算員,審計(jì)部預(yù)算員,人力資源部預(yù)算專員,行政部預(yù)算員,企業(yè)發(fā)展部預(yù)算專員,多經(jīng)辦預(yù)算專員,法律事務(wù)部預(yù)算專員,設(shè)備管理部預(yù)算專員,技術(shù)改造部預(yù)算專員,信息技術(shù)部預(yù)算專員,行政部預(yù)算員,研究所研究與開發(fā)費(fèi)預(yù)算專員,質(zhì)量管理部預(yù)算員,財(cái)務(wù)費(fèi)用（預(yù)算專員）,,,,,,,,,,,,5）全面預(yù)算管理體制,財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

15、,25,目 錄,,預(yù)算管理及其在企業(yè)管理中的作用,全面預(yù)算管理系統(tǒng),全面預(yù)算管理程序,全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善,26,3.全面預(yù)算管理程序,預(yù)測(cè)與計(jì)劃編制、匯總與審批執(zhí)行與控制分析與調(diào)整考核與評(píng)價(jià)預(yù)算流程及說(shuō)明,27,1）預(yù)測(cè)與計(jì)劃,信息資料準(zhǔn)備,制訂各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,確定編制基準(zhǔn)和依據(jù),28,預(yù)算目標(biāo)的要求——SMART標(biāo)準(zhǔn),年度預(yù)算是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體化，它要求全面、細(xì)致；囊括業(yè)績(jī)考核的各個(gè)方面；,預(yù)算本身是數(shù)字化的計(jì)劃，即每個(gè)

16、目標(biāo)都應(yīng)有明確的可以客觀計(jì)量的標(biāo)準(zhǔn)；,預(yù)算目標(biāo)是經(jīng)由預(yù)算部門、預(yù)算執(zhí)行部門、公司管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，經(jīng)過(guò)他們的共同認(rèn)可和承諾；,預(yù)算目標(biāo)至少應(yīng)有60%的實(shí)現(xiàn)可能性，才能保證對(duì)執(zhí)行者的激勵(lì)和約束作用；,具體化的預(yù)算目標(biāo)往往包括許多階段性的目標(biāo)，必須有明確的時(shí)間要求；,具體化,可度量,協(xié)商一致,現(xiàn)實(shí)性,時(shí)間要求,1）預(yù)測(cè)與計(jì)劃,29,預(yù)算目標(biāo)的分解、量化,年度預(yù)算目標(biāo)確定后，再根據(jù)責(zé)任中心的具體職能，將目標(biāo)細(xì)化分解，產(chǎn)生各

17、責(zé)任中心的量化目標(biāo)。投資中心：投資收益、收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率責(zé)任利潤(rùn)中心：成本、收入、利潤(rùn)責(zé)任成本中心：成本及各成本項(xiàng)目責(zé)任 費(fèi)用中心：成本、費(fèi)用及其子項(xiàng)目責(zé)任 賦予責(zé)任中心的任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過(guò)該責(zé)任中心的努力可以達(dá)成的各責(zé)任中心以其責(zé)權(quán)范圍為限，對(duì)其預(yù)算差異負(fù)責(zé)。,1）預(yù)測(cè)與計(jì)劃,30,預(yù)算目標(biāo)下達(dá)程序圖,,預(yù)算管理委員會(huì),預(yù)算管理辦公室,各業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)員,各職能部門,本部門職員,,,,,,,

18、,,,1）預(yù)測(cè)與計(jì)劃,31,２）預(yù)算的編制,預(yù)算編制的程序、內(nèi)容及所涉及部門,預(yù)算管理辦公室,業(yè)務(wù)部門分公司,預(yù)算管理委員會(huì),銷售預(yù)算成本、費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金收付預(yù)算…….,匯總公司預(yù)算,審核調(diào)整,市場(chǎng)與營(yíng)銷預(yù)算生產(chǎn)與成本預(yù)算管理與費(fèi)用預(yù)算資產(chǎn)與項(xiàng)目預(yù)算投資與權(quán)益預(yù)算資金與財(cái)務(wù)預(yù)算,據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃編制本部門、分公司預(yù)算,結(jié)束,,,,,董事會(huì),審批下達(dá),總預(yù)算及各分預(yù)算…….,32,2）預(yù)算的編制,總預(yù)算編制的步驟

19、,編制子預(yù)算、分預(yù)算,匯總各分預(yù)算,形成總預(yù)算,銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金收款預(yù)算……預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算……預(yù)算長(zhǎng)期投資預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算,市場(chǎng)與營(yíng)銷預(yù)算生產(chǎn)與成本預(yù)算管理與費(fèi)用預(yù)算……預(yù)算……預(yù)算資金與財(cái)務(wù)預(yù)算,銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算成本預(yù)算稅金預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算……預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算長(zhǎng)期投資預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算……簡(jiǎn)表,33,匯總與審批步驟與程序,未通過(guò),未通過(guò),下

20、達(dá)、執(zhí)行,各責(zé)任中心編制本中心預(yù)算,預(yù)算管理委員會(huì)審核調(diào)整,,預(yù)算管理辦公室初步審核,,匯總并編制財(cái)務(wù)預(yù)算及總預(yù)算,通過(guò),通過(guò),預(yù)算管理辦公室對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算進(jìn)行初步審核 預(yù)算管理辦公室匯總各責(zé)任中心預(yù)算 預(yù)算管理辦公室編制財(cái)務(wù)預(yù)算，形成公司總預(yù)算并上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì) 預(yù)算管理委員會(huì)最終審核、調(diào)整各責(zé)任中心預(yù)算及公司整體預(yù)算 董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算,董事會(huì),2）預(yù)算的編制,34,匯總由公司預(yù)算管理辦公室對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算

21、進(jìn)行匯總審批預(yù)算審批的決策權(quán)在董事會(huì)預(yù)算管理辦公室除匯總職能外，還應(yīng)有技術(shù)審核的職能在不影響公司總目標(biāo)的前提下，可以通過(guò)協(xié)商與溝通合理協(xié)調(diào)各部門的分預(yù)算。,2）預(yù)算的編制,35,３）預(yù)算的執(zhí)行與控制,36,控制系統(tǒng),３）預(yù)算的執(zhí)行與控制,預(yù)算的管理控制流程,37,月度計(jì)劃每月月初，財(cái)務(wù)部門根據(jù)月度、年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定本月業(yè)務(wù)計(jì)劃。月度計(jì)劃不是總預(yù)算在各月份間的簡(jiǎn)單分配，而是根據(jù)

22、月度預(yù)算的執(zhí)行情況和總預(yù)算的進(jìn)度，以及實(shí)際情況的變化重新做出的更符合實(shí)際的安排。財(cái)務(wù)部門下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)預(yù)算指標(biāo)的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。,３）預(yù)算的執(zhí)行與控制,財(cái)務(wù)審核各級(jí)財(cái)務(wù)部門根據(jù)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)審核的重點(diǎn)環(huán)節(jié)是預(yù)算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權(quán)限審批依據(jù)審批程序,預(yù)算的管理控制流程,38,財(cái)務(wù)審核（續(xù)）——審批程序,３）預(yù)算

23、的執(zhí)行與控制,39,費(fèi)用的審批,３）預(yù)算的執(zhí)行與控制,40,特批情況的處理針對(duì)例外情況的特批也必須附加控制措施：- 明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形，盡量要少- 必須由預(yù)算管理辦公室提供預(yù)算執(zhí)行情況信息- 特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響,３）預(yù)算的執(zhí)行與控制,審批程序,41,４）差異分析與調(diào)整,差異分析與業(yè)績(jī)報(bào)告內(nèi)容：各責(zé)任中心按季度作差異分析，并將業(yè)績(jī)報(bào)告報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)度分析業(yè)績(jī)分析分析建議與預(yù)算調(diào)整,42

24、,差異分析的方法,實(shí)際結(jié)果 — 預(yù)算值,預(yù)算差異,銷售部門,生產(chǎn)部門,彈性預(yù)算差異,作業(yè)水平差異,彈性預(yù)算差異,作業(yè)水平差異,,,逐層分解,銷售價(jià)格差異,銷售量差異,采購(gòu)價(jià)格差異,耗用量差異,職能部門,彈性預(yù)算差異,作業(yè)水平差異,耗費(fèi)差異,效率差異,４）差異分析與調(diào)整,43,預(yù)算差異分析的程序,確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn),收集信息,判斷差異重要程度,差異計(jì)算與分解,對(duì)重要差異進(jìn)行解釋,差異原因的報(bào)告與確認(rèn),采

25、取相應(yīng)的控制手段,調(diào)整月度計(jì)劃,記錄經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),４）差異分析與調(diào)整,44,確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn),編制年度預(yù)算前，由預(yù)算管理委員會(huì)確定預(yù)算差異分析的對(duì)象與差異分解原則,確定分解對(duì)象,適于進(jìn)行預(yù)算差異分析的項(xiàng)目應(yīng)具有以下特點(diǎn)：,1. 對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有較重要的影響；2. 成本動(dòng)因數(shù)據(jù)應(yīng)可以準(zhǔn)確獲得；3. 該項(xiàng)目與其動(dòng)因之間有較為確定的對(duì)應(yīng)關(guān)系，如線形關(guān)系；,確定分解標(biāo)準(zhǔn),預(yù)算管理辦公室結(jié)合公司實(shí)際，根據(jù)差異分解原則，提供主要成本

26、/費(fèi)用項(xiàng)目的差異分解標(biāo)準(zhǔn)信息，預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)包括：,1. 差異分解的程度；2. 各項(xiàng)目差異分解所參照的數(shù)據(jù)來(lái)源及收集方式；3. 差異的各細(xì)分部分對(duì)應(yīng)的責(zé)任方；,４）差異分析與調(diào)整,45,收集信息,在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，由預(yù)算管理辦公室和執(zhí)行部門根據(jù)差異分解標(biāo)準(zhǔn)的要求，進(jìn)行信息收集工作。,1. 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的財(cái)務(wù)信息,2. 重要的外部市場(chǎng)信息,如價(jià)格，費(fèi)率等,3. 公司內(nèi)部的非財(cái)務(wù)信息,如費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等,４）差異

27、分析與調(diào)整,46,預(yù)算的調(diào)整與修正,,由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，應(yīng)由對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)整其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化已形成的預(yù)算差異。相應(yīng)地，預(yù)算控制部門對(duì)上述責(zé)任部門/經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要加強(qiáng)預(yù)算控制力度。,2. 調(diào)整后續(xù)月度/季度的經(jīng)營(yíng)預(yù)算,結(jié)合公司為消除不利差異所作的調(diào)整，由預(yù)算部門對(duì)初始編定的后續(xù)月度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以保證在完成年度預(yù)算的目標(biāo)下，月度預(yù)算能夠及時(shí)反映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化，以便于實(shí)施控制

28、與考核。調(diào)整后的預(yù)算報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，涉及到年度預(yù)算目標(biāo)的項(xiàng)目，報(bào)董事會(huì)審批。,1. 調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，采取相應(yīng)的預(yù)算控制方式,3. 記錄責(zé)任部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),已形成的差異將根據(jù)其成因的性質(zhì)記入對(duì)應(yīng)責(zé)任部門的業(yè)績(jī)，同時(shí)，后續(xù)月度的考核指標(biāo)也要隨月度預(yù)算的調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)的修正，以利于責(zé)任部門消除不利差異。,４）差異分析與調(diào)整,47,預(yù)算考核的意義考核的依據(jù)考核的周期考核指標(biāo)的確定,５）考核與評(píng)價(jià),48,預(yù)算差異與績(jī)效差距的關(guān)系：

29、實(shí)際值與預(yù)算目標(biāo)、歷史水平的差異,考核的意義 為了體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這就是考核。沒(méi)有預(yù)算，考核就會(huì)流于形式，失去控制力。,５）考核與評(píng)價(jià),49,預(yù)算考核是對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，提供業(yè)績(jī)指標(biāo)并據(jù)以進(jìn)行 獎(jiǎng)懲。預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會(huì)確定，加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。預(yù)算考核一般以季度、半年度和年度為周期?？己说囊罁?jù)是預(yù)算差異分析

30、的結(jié)果。通過(guò)差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績(jī)效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平。,考核的依據(jù),５）考核與評(píng)價(jià),50,1.針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)： 利潤(rùn)中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等 成本、費(fèi)用中心——成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等 投資中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、資產(chǎn)報(bào)酬率、非財(cái)務(wù)指標(biāo)等2.考核銷售單位的銷售業(yè)績(jī)及銷售量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性3.考核各責(zé)任中心的工作

31、績(jī)效、成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性,考核的指標(biāo)的確定,５）考核與評(píng)價(jià),51,1.不同的工作范圍考核指標(biāo)也不相同：業(yè)務(wù)部門——業(yè)績(jī)成長(zhǎng)性指標(biāo)職能部門——服務(wù)滿意度指標(biāo)２.考核指標(biāo)體系體現(xiàn)公司整體的管理理念和激勵(lì)政策，并且要在人力資源部門和財(cái)務(wù)部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。,考核的指標(biāo)的確定,５）考核與評(píng)價(jià),52,6）總預(yù)算流程及流程說(shuō)明講解,1.預(yù)算目標(biāo)的確定2.預(yù)算的編制、匯總與審批3.預(yù)算的執(zhí)行與控制4.預(yù)算的差異分析與滾動(dòng)調(diào)整,總

32、預(yù)算流程及流程說(shuō)明,53,目 錄,,預(yù)算管理及其在企業(yè)管理中的作用,××全面預(yù)算管理系統(tǒng),××全面預(yù)算管理程序,××全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善,54,全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善,55,1.完善預(yù)算管理系統(tǒng)的十大基本原則,一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、全面覆蓋、全程監(jiān)控；劃分可控與不可控范圍 并將不可控因素列入預(yù)算；自上而下和自下而上相結(jié)合；量入為出和量出為

33、入相結(jié)合；增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重；堅(jiān)持收支兩條線；預(yù)算內(nèi)額度授權(quán)和預(yù)算外程序?qū)徟嘟Y(jié)合；事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后評(píng)價(jià)相結(jié)合；柔性控制與剛性控制相結(jié)合；實(shí)行重大事項(xiàng)、例外事項(xiàng)預(yù)算報(bào)告制度和定期開展預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。,56,2.基于預(yù)算管理系統(tǒng)的管理控制十大要點(diǎn),逐步建立較為合理的內(nèi)部?jī)r(jià)格和外部?jī)r(jià)格體系。條件成熟時(shí)，預(yù)算委員會(huì)下設(shè)價(jià)格定額中心；銷售收入直接進(jìn)入股份公司資金帳戶，銷售費(fèi)用與銷售效益掛鉤按照招標(biāo)采購(gòu)、比價(jià)管理

34、的原則，努力降低采購(gòu)成本。建立定額管理體系，堅(jiān)持費(fèi)用包干和目標(biāo)成本控制嚴(yán)格控制用工總量，進(jìn)行增人不增資，減人不減資的工資政策和增人增資，減人減資的工資政策的權(quán)衡。投資在基建單位初審，投資部復(fù)審兩級(jí)審核的基礎(chǔ)上，實(shí)行審計(jì)和預(yù)算兩吸監(jiān)督，形成逐級(jí)監(jiān)督、相互制約的投資管理控制體系； 必要時(shí)，設(shè)立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金的集約管理 ；實(shí)行“季預(yù)算，月?lián)芸睢敝贫?；劃分收入、成本、利?rùn)、投資等四類責(zé)任中心，推行責(zé)任預(yù)算和責(zé)任決算制度，必要時(shí)