中孚泰公司－戰(zhàn)略規(guī)劃swot研討

1、2024/4/2,愿景與戰(zhàn)略研討會,君合智聯(lián)項目組,2,本次會議具體內(nèi)容,更為明確的企業(yè)愿景明確企業(yè)中期經(jīng)營目標（1-3年）行業(yè)環(huán)境分析并進行企業(yè)SWOT分析討論企業(yè)總體戰(zhàn)略,3,企業(yè)團隊對愿景問題的回答：,,4,企業(yè)團隊對愿景問題的回答：,,5,企業(yè)團隊對愿景問題的統(tǒng)一：,6,對使命、愿景和戰(zhàn)略的歸納,我們的使命 致力于創(chuàng)造人類美好的生活和工作環(huán)境 對使命闡釋： 對社會\顧客：我們從事著環(huán)境照明、

2、著名建筑的裝飾和地產(chǎn)建筑，通過提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品, 創(chuàng)造美好的工作、生活環(huán)境。 對員工：我們?yōu)閱T工創(chuàng)造美好的物質(zhì)環(huán)境、職業(yè)環(huán)境，提供員工創(chuàng)造價值,現(xiàn)實個人理想的機會。,,明確我們“目的地”——企業(yè)發(fā)展長遠目標,7,對使命、愿景和戰(zhàn)略的歸納,我們的愿景 成為地產(chǎn)開發(fā)與裝飾工程及相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)對愿景闡釋： 在房地產(chǎn)細分市場成為行業(yè)龍頭企業(yè),建立企業(yè)知名品牌, 成為受人尊重的公眾公司；

3、 通過聚集志同道合的人才，建立高效、和諧、卓越的企業(yè)組織，逐步使中孚泰從競爭中脫穎而出，最終成為深圳，乃致中國企業(yè)的一個創(chuàng)業(yè)的樂土。,8,戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標的橋梁,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略遠景,,,今天的位置,9,使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別,公司為什么存在？ 為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個持久的事實 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） 為內(nèi)部和外部人員提

4、供指導,希望公司發(fā)展成什么樣？（核心思想）+（設(shè)想的未來） 指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導,擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 最好嚴格限制在內(nèi)部使用,使命,愿景,戰(zhàn)略,,,,,,10,如何達到發(fā)展目標——君合智聯(lián)發(fā)展戰(zhàn)略思考流程,,

5、設(shè)定愿景,,,,,,,,,,,定義經(jīng)營目標,進行環(huán)境分析,產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇,測試動態(tài)影響并選擇,設(shè)計細節(jié)并實施,監(jiān)控結(jié)果,第1步,第2步,第3步,第4步,第5步,第6步,第7步,11,戰(zhàn)略將影響中國企業(yè)國際化的市場中的生存與發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,一般5-10年戰(zhàn)略目標明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃有統(tǒng)一明確的效果評價體系,大多只制定短期經(jīng)營目標戰(zhàn)略目標不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃缺乏效果評價體系,

6、缺乏明確的競爭戰(zhàn)略模式過分依賴價格策略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤和長期利益為代價的惡性競爭,競爭戰(zhàn)略模式,多角化戰(zhàn)略,全面評價自身的優(yōu)勢于劣勢以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎(chǔ),盲目跟蹤市場熱點簡單模仿同行企業(yè),西方企業(yè),國內(nèi)企業(yè),成本優(yōu)先細分市場戰(zhàn)略結(jié)盟標新立異,12,制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃,,,,,,,集團戰(zhàn)略,“集團應進入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”,業(yè)務(wù)發(fā)展,戰(zhàn)略,“公司應該如何發(fā)展和,

7、管理某項業(yè)務(wù)？”,產(chǎn)品/服務(wù)競爭戰(zhàn)略,“針對某個目標市場分,區(qū)，公司應如何進行操,作？”,,,功能性戰(zhàn)略,“各個功能性資源應如何分配和使用？”,13,1-3年明細目標,14,明確3年目標,營業(yè)額目標：6.1億的年銷售額房地產(chǎn)：4億裝飾: 1.8億燈飾: 0.3億市場目標:房地產(chǎn)：整合資源，正式進軍地產(chǎn)領(lǐng)域，中部地級城市一定細分市場(高端市場)占絕對主導市場份額。裝飾: 穩(wěn)步發(fā)展，鞏固發(fā)展現(xiàn)有市場地位燈飾:

8、商業(yè)照明設(shè)計為龍頭（委外加工），在廣東省內(nèi)高端市場的商業(yè)照明占有10%的主場份額,品牌目標: 有自主品牌,具有一定知名度房地產(chǎn)： 中部地級市的領(lǐng)先企業(yè)裝飾: 高檔大型裝飾工程繼續(xù)走貼牌之路燈飾: 在深圳地區(qū)知名品牌管理目標:人力資源: 通過建立一支完善的高管層(5-7人)\完善的中層管理團隊(25人)和先進的人才激勵機制,使人才成為主要的競爭優(yōu)勢.品質(zhì)管理: 以一般的成本\生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品財務(wù)管理: 由目前的低水平

9、,達到較高財務(wù)管理水平,即企業(yè)負債率達到50%,凈資產(chǎn)收盈率達到30%,總資產(chǎn)收盈率達到15%,15,我們?yōu)槭裁葱枰M行戰(zhàn)略規(guī)劃,,,對本企業(yè)所處的外部環(huán)境作出正確判斷，規(guī)避經(jīng)營風險,,學會從源頭來分析問題、解決問題,,指引企業(yè)把有限的資源投入到最重要的地方，真正做到有所為有所不為,16,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點及工具,,是分析、選擇和溝通的過程,,要對現(xiàn)狀和未來加以評估,,擬定預期目標和行動策略,戰(zhàn)略分析工具介紹： SWOT模型是

10、企業(yè)結(jié)合自身優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）及其所處環(huán)境的機會（Opportunities）、威脅（Threats），進行戰(zhàn)略構(gòu)思、戰(zhàn)略選擇的重要工具，在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇中應用廣泛。,優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢指的是，為了實施公司的策略和計劃，以求達到公司目標而你可利用的公司能力、資源、技能等方面的東西。,如 何 找 出優(yōu) 勢 和 劣 勢INSIDE,劣勢的發(fā)現(xiàn)劣勢指的是相對與競爭對手及條件（它們有可能阻礙你實施策

11、略和計劃的行動）來說，你所缺乏的公司能力、資源和技能。,考慮的方面管理組織機構(gòu)客戶基礎(chǔ)財務(wù)狀況研究與開發(fā)運作市場及營銷發(fā)貨及商務(wù),SWOT分析方法,——源自惠普公司戰(zhàn)略規(guī)劃方法,什么是機會技術(shù)的變化/新客戶的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的問世/新市場的出現(xiàn)/做生意方式的變化/市場游戲規(guī)則的變化/人才的流動/新地域的出現(xiàn)/新的機構(gòu)產(chǎn)生/法律或法規(guī)的改變……,如 何 找 出機 會 與 危 機OUTSIDE,什

12、么是危機市場疲軟/趨勢改變/政策變化/競爭對手/全球經(jīng)濟/產(chǎn)品被替代/費用上漲……,——來自于超出了你可控制范圍內(nèi) 力量、問題、趨勢、事件?！?但是，機會和危機也代表了你公司 必須面對的挑戰(zhàn)。其實，競爭對手 何嘗不是如此呢？,SWOT分析方法,19,優(yōu)勢和劣勢,優(yōu)勢有哪些？能發(fā)現(xiàn)市場機會,劣勢有哪些 ？,20,機遇和威脅,外部機遇有哪些？,威脅有哪些？,21

13、,討論 1,你認為公司目前機遇、威脅、優(yōu)勢、劣勢是哪些？,優(yōu)勢投資決策能力服務(wù)質(zhì)量較好；內(nèi)部團結(jié)協(xié)作精神較強；機制比較靈活； 資金較為充裕；,,,,劣勢管理制度不完善； 公司戰(zhàn)略定位不清、資訊不足缺乏發(fā)展必需的人才；公司的知名度不夠；員工的業(yè)務(wù)能力有待提升,威脅公司骨干員工的不穩(wěn)定性政府政策的不穩(wěn)定市場需求變化的風險,機遇中國經(jīng)濟建設(shè)的高速增長房地產(chǎn)、裝飾行業(yè)的巨大細分市場；改革帶來的機遇；,將已找出的優(yōu)

14、勢根據(jù)它們是否與潛在的機會或?qū)淼奈C有關(guān)而分成兩組用同樣的方法將劣勢也分成兩組,怎樣利用SWOT分析的結(jié)果,畫一個有四個空白方格的圖形再將以上得到的四組結(jié)論分別放入四個格子,,SWOT分析方法,在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中發(fā)現(xiàn)你必須面對的競爭對手嚴重威脅或那些與你的方向不符的趨勢，消除在這些方面你所找到的劣勢,對照外部的機會和危機平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢（續(xù)）,充分利用任何你已找到的、公司確 有優(yōu)勢的任何商

15、機在可能具有潛在商機的地方持續(xù)的 改進自己的劣勢,,積極監(jiān)視你今天很強大、但是可 能出現(xiàn)潛在危機的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,SWOT分析方法,24,例：XX行業(yè)領(lǐng)域SWOT分析,優(yōu)勢—97年開始滲透進入本行業(yè)—公司和產(chǎn)品形象好—公司決心進入本行業(yè),劣勢—沒有可觀的客戶基礎(chǔ)—市場知名度欠缺—代理商覆蓋不足—缺乏應用軟件—銷售能力有限,機會—電子商務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展—中央集權(quán)采購—主要競爭對手正失去優(yōu)勢—UNIX&

16、amp;NT是大方向,危機—電子商務(wù)國內(nèi)剛剛開始—新競爭對手將要爭取40%份額—新對手擁有應用軟件,,,,25,例：利用SWOT分析結(jié)果,SWOT Analysis,97年開始滲透進入本行業(yè)（電子商務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展）公司和產(chǎn)品形象好公司決心進入本行業(yè)（主要競爭對手正失去優(yōu)勢）,市場知名度欠缺（UNIX&NT是大方向）銷售能力有限（中央集權(quán)采購）代理商覆蓋不足,高層覆蓋有較好基礎(chǔ)（新競爭對手將要爭取40%

17、 市場份額）,沒有可觀的用戶基礎(chǔ)（電子商務(wù)國內(nèi)剛剛開始）缺乏應用軟件（新對手擁有應用軟件）,,,,,優(yōu)勢,劣勢,機會,危機,26,對照外部的機會和危機 平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢,內(nèi)部,2利用這些優(yōu)勢與機會的組合,3改進這些劣勢與機會的組合,4監(jiān)視這些優(yōu)勢與危機的組合,1消除這些劣勢與危機的組合,,,,,機遇O,危機T,劣勢W,優(yōu)勢S,外部,27,,,1、機遇-優(yōu)勢（OS）策略：狀態(tài)：外部有機遇，公

18、司有優(yōu)勢。（任何公司都希望自己處于這種狀態(tài).）策略：充分發(fā)揮公司內(nèi)部優(yōu)勢，抓住機遇。舉例：行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?，還沒有出現(xiàn)占絕對優(yōu)勢的對手是重要機遇和時機；公司積極制定競爭戰(zhàn)略，發(fā)揮銷售網(wǎng)絡(luò)和決策的優(yōu)勢，必要時可考慮引入資金，取得市場占有率的成長。,,,公司OTSW策略（例）,28,,2、機遇-劣勢（OW）策略：狀態(tài)：存在一些外部機遇，但公司有一些內(nèi)部的劣勢妨礙著它利用這些外部機遇。策略：利用外部資源來彌補公司內(nèi)部劣勢。舉例：行業(yè)

19、發(fā)展?jié)摿Υ?，訂單多，但公司存在整體產(chǎn)能小、場地局限、專業(yè)程度低劣勢；于是公司可采取加速投資新廠、外發(fā)OEM、委外加工和收購等的手段，充分利用發(fā)展機遇。,,公司OTSW策略（例）,29,3、威脅-優(yōu)勢（TS）策略：狀態(tài)：外部有威脅，公司有優(yōu)勢。策略：利用公司的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機遇。舉例：原材料大幅度上漲，能源供應不足，公司發(fā)揮供方關(guān)系、質(zhì)量穩(wěn)定和內(nèi)部管理優(yōu)勢，廣泛采取降低采購成本、節(jié)能降耗、應用靈活價格

20、政策等措施，降低不利影響。,,公司OTSW策略（例）,30,,,4、威脅-劣勢（TW）策略：狀態(tài)：外部有威脅，公司有劣勢。策略：減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而后生。舉例：普通客戶需求多品種、小批量，而優(yōu)質(zhì)大單客戶的訂單被同行占據(jù)，使得公司在競爭和成本上都較競爭對手處劣勢，公司應加強客戶關(guān)系管理，識別和培養(yǎng)大客戶，建立良好關(guān)系，再利用性價比優(yōu)勢爭取對手直接客戶，增大市場份額。,,,公司OTSW策略

21、（例）,31,,,,,公司OTSW策略框架圖,32,SWOT分析表,33,討論2：,根據(jù)SWOT分析討論公司應采取的戰(zhàn)略規(guī)則：個人先分析，小組內(nèi)討論個人分析時間20分鐘小組討論30分鐘,34,工作安排：,1、12.13項目組負責收回項目成員和各小組討論意見，提交顧問并在內(nèi)部組織交流。2、12.14項目組組織內(nèi)部再次溝通研討。3、12.15項目組按顧問要求整合各小組結(jié)論，并提交高層確認。（如需要再討論顧問輔導）。4、12.