【學予】成本管理與控制的概念和方法

1、成本管理與控制的概念和方法,會計信息外部與內(nèi)部需要者,審計師,,,,,,,股東,政府部門,銀行,,行政人員,中層經(jīng)理,各部門、員工,內(nèi)審官員,高層管理人員,企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略及特點1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略3、目標集中戰(zhàn)略,成本的經(jīng)濟內(nèi)涵,成本是取得資財?shù)拇鷥r或?qū)ο蠡馁M用。馬克思：商品價值（W）=生產(chǎn)中消耗的生產(chǎn)資料的價值（C）+勞動者報酬（V）

2、 +剩余價值（M）理論成本=C+V實際成本=理論成本+損失性支出-經(jīng)營管理費用（期間費用）,商品價值,,,,,,物化勞動(c),活勞動 （v+m）,,,,,,,,,已消耗勞動對象的價值,已消耗勞動資料的價值,勞動者報酬（v）,剩余價值（m）,,,,,,,,,商品成本,稅金,利潤,,,,,,商品價格,成本管理意義,1 降低產(chǎn)品成本2 提高企業(yè)成本核算水平和成本信息的

3、準確性3 提高企業(yè)的經(jīng)濟效益4 提高企業(yè)的竟爭力5 提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平6 提高企業(yè)職工的成本意識,成本管理目標,1、成本預測符合實際2、成本決策科學合理3、成本計劃積極先進4、成本控制全面實施5、成本核算及時準確6、成本分析全面客觀7、成本考核嚴格公平,成本管理原則,成本最低化全面成本管理（全過程、全員、全方位、全要素)責權(quán)利相結(jié)合原則成本管理效益化成本管理科學化集中統(tǒng)一與分散管理相結(jié)合的原則技術(shù)與經(jīng)

4、濟相結(jié)合的原則專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合的原則目標管理原則例外管理原則,廠部成本管理主要內(nèi)容,制定適用于本企業(yè)的成本管理制度進行成本預測、決策進行成本控制進行全廠成本計算編制成本分析報告提出成本改進的措施方案,車間成本管理主要內(nèi)容,制定適用于本車間的成本管理制度實施細則編制本車間成本計劃控制費用，監(jiān)督成本計劃執(zhí)行情況計算本車間產(chǎn)品的成本編寫成本分析報告,班組成本管理主要內(nèi)容,制定適用于各班組的成本管理制度將指標分

5、解到每位職工核算班組應負擔的各項經(jīng)濟指標考核和分析班組成本計劃完成情況,成本管理的基礎(chǔ)工作,建立健全定額管理工作；建立健全原始記錄制度；建立健全材料物資的計量、驗收和領(lǐng)退制度；建立健全企業(yè)內(nèi)部價格制度。,成本控制含義,在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照既定的成本目標,對構(gòu)成產(chǎn)品成本費用的一切耗費進行嚴格的計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，及時揭示偏差，并采取有效措施糾正不利差異，發(fā)展有利差異，使產(chǎn)品實際成本被限制在預定的目標范圍之內(nèi)。,成本控制基本程

6、序 1、制定成本控制標準2、執(zhí)行標準3、確定差異4、消除差異,成本控制標準,（1）目標成本目標成本是在預測價格的基礎(chǔ)上，以實現(xiàn)產(chǎn)品的目標利潤為前提而確定的。（2）計劃指標根據(jù)需要將計劃指標進行必要的分解。以分解后的更加具體的小指標進行控制，可使成本控制工作落實到每個責任單位和各有關(guān)具體人員，并把成本控制與成本計劃、成本核算緊密結(jié)合起來。,（3）消耗定額在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，為生產(chǎn)某種產(chǎn)品或零部件而需要耗費人力、物

7、力、財力的數(shù)量標準，它包括材料物資消耗定額、工時定額和費用定額等。凡是能制定定額的，都應制定出消耗定額或支出標準，用這些定額或標準控制生產(chǎn)過程中的物質(zhì)消耗和人力消耗，是保證降低產(chǎn)品成本的必要手段。,（4）費用預算對企業(yè)經(jīng)營管理費用的開支，一般采用經(jīng)費預算作為控制標準。特別是對那些與產(chǎn)品生產(chǎn)無直接關(guān)系的間接費用，更需編制費用預算。在執(zhí)行過程中，要經(jīng)常注意各種標準的先進性和適用性，以便積累資料，及時加以修正。,支出、費用與成本的關(guān)

8、系,支出,資本性支出,收益性支出,營業(yè)外支出,償付性支出,利潤分配及對外投資等,費 用,資 產(chǎn),一般不表現(xiàn)或不轉(zhuǎn)化為費用,生產(chǎn)成本,期間費用,,,,轉(zhuǎn)化,,,直接,,成本管理名詞,費用成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本（產(chǎn)品制造成本） 期間費用費用要素成本項目直接生產(chǎn)費用間接生產(chǎn)費用,直接計入費用 間接計入費用生產(chǎn)經(jīng)營管理費用生產(chǎn)費用經(jīng)營管理費用,消耗定額定額消耗量費用定額定額費用包裝物,低值易耗品工資總額

9、計件工資計時工資五五攤銷法 分次攤銷法,待攤費用預提費用輔助生產(chǎn)費用的分配制造費用固定成本、變動成本和混合成本,廢品可修復廢品不可修復廢品廢品損失停工損失在產(chǎn)品 對比分析法比率分析法連環(huán)替代分析法,,成本管理的理念,成本管理是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，是成本管理的要義。“大成本管理”觀——拓展成本管理的空間范圍 成本價值觀

10、念成本動因觀念,既要成本節(jié)省，更要成本避免全過程的成本管理理念——拓展成本管理的時間范圍 開源與節(jié)流的成本管理理念責、權(quán)、利相結(jié)合成本管理理念,成本管理的方法,一、價值鏈每個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。,1，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系；2、每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形

11、的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；3、價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各種鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。,1、描述企業(yè)的價值鏈，確定價值鏈由那些具體的價值活動構(gòu)成。2、找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創(chuàng)造利潤的新增長點，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價值活動

12、，列出各價值活動的成本驅(qū)動因素及相互關(guān)系。3、確定各價值活動間的相互關(guān)系，在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法。,基于價值鏈價值流活動的成本控制方法,,企業(yè)價值鏈的基本形態(tài),二、標桿管理,,1、選取在某方面領(lǐng)先的、具有競爭實力的企業(yè)作為標桿，并通過資料收集、分析比較、跟蹤學習、實踐總結(jié)等一系列規(guī)范化的程序，找出本企業(yè)在產(chǎn)品、服務或管理工作等方面與之存在的諸如行業(yè)差別、環(huán)境差別、文化差別和技術(shù)差別等差異并對經(jīng)營績效的影響

13、進行客觀的評價。2、根據(jù)本企業(yè)的實際情況，對標桿企業(yè)的“最佳實踐”進行適當修正和完善，從而趕上并超越競爭對手的反復循環(huán)進行的過程。,標桿管理實施程序圖,三、作業(yè)成本法與作業(yè)管理,通過對成本對象進行成本追蹤來提高成本分析的精確性的一種成本分析方法。作業(yè)管理是使用作業(yè)分析改進經(jīng)營控制和管理控制的一種管理方法。,作業(yè)的分類,1、數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起動因有：人工小時，機器小時，材料數(shù)量2、批次作業(yè)，由次數(shù)引起設(shè)備調(diào)整，采購，銷

14、貨訂單注：批次即非變動又非固定3、輔助作業(yè)（包括產(chǎn)品，客戶）前者指生產(chǎn)過程，后者指銷售過程例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術(shù)改造，市場開發(fā),動因：作業(yè)消耗資源的根本原因,動因是產(chǎn)品消耗作業(yè)的橋梁,,作業(yè)成本計算程序圖,四、目標成本法目標成本（target cost）是企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標利潤實現(xiàn)而設(shè)定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。,,五、平衡計分卡,,內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應

15、有所長？目標 評估 指標 計劃,財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標 評估 指標 計劃,學習與成長要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標 評估 指標 計劃,客戶要實現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應該向客戶展示什么？目標 評估 指標 計劃,,,,,,,,,六、責任成本會計,責任會計是以責任中心為會計對象，對責任中心進行控制、核算、分析和考核的一種會計制度。責任會計本身就是一種會計制度

16、，會計制度的對象不是產(chǎn)品而是責任中心，責任會計強調(diào)對責任中心進行事前、事中和事后的全過程管理。,七、標準成本控制,標準成本是指以在產(chǎn)品設(shè)計階段所選定的最優(yōu)設(shè)計和工藝方案為基礎(chǔ)，根據(jù)料、工、費的合理耗費，在企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝技術(shù)水平條件下，進行經(jīng)營應該發(fā)生的成本。 標準成本系統(tǒng)是事先制定標準成本，將標準成本與實際成本相比，對成本差異進行因素分析，并據(jù)以加強成本控制的一種會計信息系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。,A產(chǎn)品標準成本計算單,材料價格差異的形

17、成原因,1、由于材料調(diào)撥價格變動或由于市場供求關(guān)系的變化引起價格的變動；2、由于客戶臨時訂貨而增加的緊急采購，致使采購價格的運輸費用上升；3、忽略了購貨的折扣期而喪失了應有的購貨優(yōu)惠；,4、訂貨數(shù)量未達到應有的經(jīng)濟訂貨量；5、運輸安排不合理，中轉(zhuǎn)期延長，增加了運輸費用和途中損耗或由鐵路運輸改為空運，形成不必要的浪費；6、在保證質(zhì)量的前提下，購入替代材料，降低了采購價格和采購費用；7、市場調(diào)查不充分，造成采購舍近求遠，增加了材料

18、運費。,直接材料用量差異原因,1、由于供貨方未能保證材料質(zhì)量而造成的浪費；2、產(chǎn)品工藝變更，但材料用量標準未能及時變更；3、操作工人不重視合理、節(jié)約用料而造成損失；4、工人違反操作規(guī)程或出現(xiàn)機器故障而形成材料消耗超標；5、倉儲部門保管不當，造成材料損壞變質(zhì)；,6、產(chǎn)品設(shè)計根據(jù)用戶要求做出調(diào)整，但材料用量標準未作相應調(diào)整；7、更換機器設(shè)備使材料用量變更；8、由于新產(chǎn)品投產(chǎn)，工人操作技術(shù)不熟練。用量差異是在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的，因

19、此一般應由生產(chǎn)部門有關(guān)人員負責。但因材料規(guī)格不符合要求或材料質(zhì)量低劣而增加了廢品，則應由采購部門負責。另外，由于倉儲部門材料保管不當而形成的損失則應由倉儲部門負責。,直接人工工資率差異原因,工資制度和工資級別的調(diào)整；計算方法的改變，計件工資改為計時工資；由于產(chǎn)品工藝過程和加工方法的而調(diào)整工種結(jié)構(gòu)。 工資率差異的產(chǎn)生一般應由生產(chǎn)部門負責，但是在實際工作中往往會出現(xiàn)由于工作安排不當而形成工資率差異。要分析差異產(chǎn)生的原因時，應從實際

20、出發(fā)，分清責任的主次，除了生產(chǎn)部門以外，人事部門及其他部門也應承擔一定的責任。,直接人工效率差異原因,1、勞動生產(chǎn)率提高或降低；2、產(chǎn)品工藝過程和加工方法的改變，未能及時調(diào)整工時標準；3、生產(chǎn)計劃安排不合理，造成窩工；4、原材料供應不及時，造成停工待料；5、設(shè)備發(fā)生故障，停工停產(chǎn)；6、燃料動力供應中斷，造成停工。,變動性制造費用成本差異原因,制定預算時考慮不周而使預算數(shù)額制定不準確；間接材料價格變化；間接材料質(zhì)量不合格而導

21、致用量增加；間接人工工資率調(diào)整；間接人工人數(shù)調(diào)整；其他費用發(fā)生變化。,固定性制造費用耗費差異原因,管理人員工資的變動；固定資產(chǎn)折舊方法的改變；修理費開支數(shù)額的變化；租賃費、保險費等項費用的調(diào)整；水電費價格的調(diào)整；其他有關(guān)費用數(shù)額發(fā)生變化。,固定性制造費用能量利用差異原因,原設(shè)計生產(chǎn)能力過高，生產(chǎn)不飽滿；因市場需求不足或產(chǎn)品定價策略問題而影響訂貨量，造成生產(chǎn)能力不能充分利用；因原材料供應不及時，導致停工資料；機械設(shè)備發(fā)生

22、故障，增加了修理時間；能源短缺，被迫停產(chǎn)；操作工人技術(shù)水平有限，未能充分發(fā)揮設(shè)備能力。,八、成本分析,成本分析：利用成本核算及其他相關(guān)資料，對成本水平及其構(gòu)成的變動情況進行分析與評價，以揭示影響成本升降的各種因素及其變動的原因，尋找降低成本的潛力。意義：1、正確認識和掌握成本變動的規(guī)律性；2、對成本計劃的執(zhí)行情況進行有效的控制和對執(zhí)行結(jié)果進行正確的評價；3、為編制成本計劃和制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。,因素分析法,根據(jù)分析指標

23、與其驅(qū)動因素的關(guān)系，從數(shù)量上確定各因素對分析指標的影響方向及程度的分析方法。即當有若干因素對分析指標產(chǎn)生影響時，在假設(shè)其他各因素都不變的情況下，順序確定每個因素單獨變化對分析指標產(chǎn)生的影響。,因素分析法之連環(huán)替代法——將分析指標分解為各個可以計量的因素，并根據(jù)各個因素之間的依存關(guān)系，順次用各因素的比較值（通常為實際值）替代基準值（通常為標準值或計劃值），據(jù)以測定各因素對分析指標的影響。,,例： 某企業(yè)2015年3月某種材料費用的實際

24、數(shù)是6720元，而其計劃數(shù)是5400元，實際比計劃增加1320元。,計劃指標： 120×9×5＝5400（元） ①第一次替代：140×9×5＝6300（元） ②第二次替代：140×8×5＝5600（元） ③第三次替代：140×8×6＝6720（元） ④,因素分析：②－①＝6300－5400＝900（元） 產(chǎn)量增加的影響③－②＝

25、5600－6300＝－700（元） 材料節(jié)約的影響④－③＝6720－5600＝1120（元） 價格提高的影響900－700＋1120＝1320（元） 全部因素的影響,九、精益生產(chǎn)（即時制 JIT)生產(chǎn),一種綜合的生產(chǎn)和存貨管理系統(tǒng)，在此系統(tǒng)下，原材料和其他生產(chǎn)部件僅在需要時才購買或者生產(chǎn)，并且生產(chǎn)過程中的每一步都必須即時進行。,縮短制造周期：縮短產(chǎn)品的制造周期能夠提高產(chǎn)量、降低費用。不斷改進：通過持續(xù)的不斷改

26、進來優(yōu)化生產(chǎn)流程。人員參與：全員參與意識是團隊工作成功的必要條件。制造質(zhì)量：產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，質(zhì)量可以制造。標準化工作：標準化工作能提高生產(chǎn)的效率，減少浪費。,JIT目標：消除浪費、消除不增值作業(yè),例：加工、檢驗、移動、等待、儲存，在以上階段，只有加工是增值作業(yè)JIT制造，按訂單生產(chǎn)，上道工序服從于下道工序；JIT購貨，按需購貨（必須與供應商有長期合作關(guān)系，保證及時供貨，價格優(yōu)惠）；JIT存貨，就是零存貨。,十、價值

27、工程（Value Engineering，VE）,著重于功能分析，力求用最低的產(chǎn)品壽命周期成本可靠地實現(xiàn)必要功能的有組織的創(chuàng)造性活動。,1、價值V——價值 F——功能 C——成本V=F/C2. 功能：性能和用途——使用價值3、壽命期成本 產(chǎn)品設(shè)計、制造、使用全過程的耗費。,價值工程的作用,1. 消除產(chǎn)品中零件的過剩功能和不必要的本2、 延長產(chǎn)品的生命周期3、 降低產(chǎn)品成本提高企業(yè)競爭

28、力4、 彌補設(shè)計工作的不足,價值分析過程,,1、選擇對象物,分析什么？,(1)選擇對象物,,,2、功能定義,這是什么？,它起什么作用？,(2)收集信息,(3)定義功能,(4)整理功能,,,,,,,,,,,3、功能評價,該功能成本是多少？,該功能價值又是怎樣？,(5)計算功能成本,(6)評價功能價值,4、作業(yè)成本改善方案,有其他起同樣作用的方案嗎？,(7)醞釀提案,是怎樣一個改善方案？,(8)概略評價與具體化,該改善方案確實能提升價值嗎

29、？,(9)詳細評價,,,,,,,,,,,,,,,5、提案并繼續(xù)強化,該改善方案是否提交實施？,(10)作成提案書,實施狀況如何？,(11)測定事實狀況,,,,,,,十一、質(zhì)量成本管理,質(zhì)量成本：企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量進行的管理活動所支付的費用和由于質(zhì)量損失所造成損失的總和。 實際成本=無缺陷產(chǎn)品成本 十鑒別成本 十損失成本（

30、內(nèi)部+外部） 十預防成本,1．預防成本,①質(zhì)量計劃工作費②設(shè)計評審費 ③工序能力研究費④質(zhì)量審核費⑤質(zhì)量情報信息費 ⑥質(zhì)量培訓費⑦質(zhì)量改進措施費 ⑧質(zhì)量獎⑨供貨單位質(zhì)量保證,2．鑒定成本,①進貨檢驗費 ②工序檢驗費③成品檢驗費④試驗設(shè)備維修費⑤試驗材料及勞務費,3．內(nèi)部損失成本,①廢品損失②返工損失 ③復檢費④

31、停工損失⑤產(chǎn)量損失⑥質(zhì)量故障處理費⑦質(zhì)量降級損失,4．外部損失成本,①索賠費用②退貨損失 ③保修費用④降價損失⑤訴訟費用⑥返修或挑選費,質(zhì)量成本控制系統(tǒng),十二、精細化成本管理,沒有數(shù)字進行衡量，就無從談及節(jié)儉和控制?！熬毣芾怼笔莵碓从诎l(fā)達國家的一種管理概念，是指在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品實施精細化設(shè)計、精細化制造、精細化物流、精細化銷售的規(guī)范化的生產(chǎn)模式。精細化管理既是要求、又是標準、更是目標。,精細管理是

32、針對“粗放式”而言的，精細化管理是社會分工的精細化以及服務質(zhì)量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求，精細化管理不是什么深奧的東西，它就是把大家平時看似簡單、很容易的事情用心、精心地做好。如編制生產(chǎn)流程與成本控制手冊。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。,建設(shè)節(jié)約型企業(yè)，減少不必要的開支，從小的方面來說，每天辦公時用電，在白天陽光充足的時候要盡量做到使用自然燈光，空調(diào)溫度不要過低，

33、減少電力上的不必要浪費，屋里沒人的時候要做到隨手關(guān)燈、關(guān)空調(diào)、關(guān)電腦。對每天辦公所產(chǎn)生的大量廢舊紙張應進行及時的收集和歸整，做到適當?shù)亩问褂??？刂妻k公用品的領(lǐng)用，杜絕浪費現(xiàn)象，充分利用局域網(wǎng),內(nèi)部工作聯(lián)系使用內(nèi)部電話等。,戴爾全球首席運營官羅林斯表示："在別的公司，發(fā)明新產(chǎn)品的人將被視為英雄，但在戴爾公司，那些能夠做到有效節(jié)約開支的人將被當成英雄。" 低成本必須通過高效率來實現(xiàn)，力求精簡是戴爾提高效率

34、的主要做法。戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。而這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的"戴爾模式"的最主要原因。,為盡可能多地降低成本增加利潤，戴爾在每種新產(chǎn)品推出的各個環(huán)節(jié)上都嚴格計算以保證自己始終在生產(chǎn)最賺錢的產(chǎn)品，而且戴爾會量化在媒體上所作廣告的直接效果。戴爾公司在每個媒體上所刊登的電話不同，從電話打入量上，來檢驗媒體的傳播率，從而選擇那些最有效的媒體上進行持續(xù)廣告刊登。這種"精細化管理&