如何打造高績效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)(講師版)

1、,如何打造高績效的研發(fā)團(tuán)隊(duì),—— 研發(fā)人員選、育、用、留之道,,講師介紹,講師：曾學(xué)明服務(wù)過的公司：華為技術(shù)有限公司、億陽信通股份有限公司（SH：600289）講授課程：《市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程》《研發(fā)項(xiàng)目管理的工具與模板》《如何打造高績效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)》《研發(fā)人員的考核與激勵(lì)》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》,研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站,推薦網(wǎng)站：www.pdma.orgwww.cnrdm.comwww.prod

2、-dev.com,www.marketingpower.com www.newproductinstitute.orgwww.rdma.org,課程中用到的縮略語,PAC：Product Approve Committee產(chǎn)品審批委員會(huì)PDT：Product Development Team產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PM：Product（Project） Manager產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理FM：Function Manager職

3、能部門經(jīng)理NPD：New Product Development新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：Integrate Product Development集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：Decision Control Point決策評(píng)審點(diǎn)TR：Technical Review技術(shù)評(píng)審點(diǎn)PBC：Personal Business Commitment個(gè)人績效承諾KPI：Key Performance IndicatorKPI

4、指標(biāo)PIP：Personal Improvement Plan個(gè)人績效改進(jìn)計(jì)劃,課程目錄,,,,3. 如何構(gòu)建高績效研發(fā)團(tuán)隊(duì),1.案例分析,2. 如何選對(duì)研發(fā)人員,,7.總結(jié),,,,4. 如何培養(yǎng)研發(fā)人員,,0.公司及培訓(xùn)課程介紹,,5.如何用好研發(fā)人員,,6.如何留住研發(fā)人員,,華成研發(fā)咨詢公司簡介,華成研發(fā)咨詢是國內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價(jià)值鏈提供產(chǎn)品創(chuàng)新管理、市場(chǎng)管理、研發(fā)管理的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)的公司。公司目前有20多

5、名講師和咨詢顧問，30多名培訓(xùn)顧問，在深圳和北京均設(shè)有辦公室。公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新。自成立以來，已經(jīng)為3000多家企業(yè)提供了專業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)；同時(shí)也為200多家企業(yè)實(shí)施了研發(fā)管理咨詢，幫助客戶建立以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)管理體系。,華成對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解,課程清單（一）,課程清單（二）,課程清單（三）,課程清單（四）,我們的觀點(diǎn),研發(fā)人員的選、育、用、留不僅僅是人力資源部門的事情，更應(yīng)該是各級(jí)研發(fā)管理者的職責(zé)。

6、各研發(fā)部門的經(jīng)理有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作，對(duì)下屬成長的負(fù)責(zé)。各級(jí)研發(fā)經(jīng)理是高績效研發(fā)團(tuán)隊(duì)打造的責(zé)任中心，因?yàn)槟菐П蛘痰膶④姡?單元一、案例分析,哪些公司能在未來歲月能夠中興旺發(fā)達(dá)？,協(xié)作精神,以顧客為中心,主動(dòng)性,創(chuàng)新精神,全面評(píng)估企業(yè)優(yōu)秀業(yè)績唯一因素：“公司吸引，激勵(lì)和留住人才的能力”,,,,,創(chuàng)新時(shí)代公司面臨的挑戰(zhàn)？,是那些視創(chuàng)新，科技人才高于一切的公司。,案例分析,各小組研討公司目前在高績效研

7、發(fā)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建方面存在的主要問題有哪些，總結(jié)5-6條，選派一名代表分享討論成果！,打造高績效團(tuán)隊(duì)的四步?選、育、用、留,運(yùn)作流程,選、育、用、留之間的關(guān)系,單元二、如何選對(duì)研發(fā)人員,研發(fā)人員的特點(diǎn),邏輯思維能力強(qiáng)獨(dú)立貢獻(xiàn)者居多技術(shù)導(dǎo)向性明顯流動(dòng)意向明顯工作過程難以衡量績效差距巨大不愿意表達(dá)自己的真實(shí)想法,研發(fā)人員的冰山素質(zhì)模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,社會(huì)角色、價(jià)值觀,自我形象,品質(zhì),動(dòng)機(jī),技能知識(shí),,研

8、發(fā)人員的常規(guī)素質(zhì)要求,成就導(dǎo)向演繹思維歸納思維服務(wù)精神培養(yǎng)人才堅(jiān)韌性,每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分幾個(gè)等級(jí)）,靈活性影響能力學(xué)習(xí)能力主動(dòng)性誠實(shí)正直人際理解能力,組織意識(shí)獻(xiàn)身精神關(guān)系建立自信領(lǐng)導(dǎo)能力合作精神,案例：思維能力的評(píng)價(jià)等級(jí),不能準(zhǔn)確而周密的考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)對(duì)當(dāng)前所面臨的問題做出正確的判斷；將一個(gè)復(fù)雜的問題分為多個(gè)部分，使之容易把握，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)迅速發(fā)現(xiàn)

9、問題的實(shí)質(zhì)；發(fā)現(xiàn)事物的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復(fù)雜事物之間的聯(lián)系；恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用已有的概念、方法和技術(shù)等多種手段找出作有效的解決問題的方法；,案例分析,針對(duì)研發(fā)人員的這些特點(diǎn)，大家討論研發(fā)人員的基本素質(zhì)要求，總結(jié)5-6條；針對(duì)以上的素質(zhì)要求，思考如何幫助研發(fā)人員培養(yǎng)這種素質(zhì)，總結(jié)5-6條；每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表。,優(yōu)秀研發(fā)人員的素質(zhì)要求,思維能力成就導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作學(xué)習(xí)能力堅(jiān)韌性主動(dòng)性,研發(fā)人員的素質(zhì)與工作

10、業(yè)績的關(guān)系,成就導(dǎo)向主動(dòng)性,完成任務(wù)達(dá)成業(yè)績,結(jié)果,思維能力學(xué)習(xí)能力,團(tuán)隊(duì)合作堅(jiān)韌性,支持性素質(zhì),,,,,動(dòng)力性素質(zhì),認(rèn)知性素質(zhì),,,研發(fā)招聘業(yè)務(wù)如何與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合,公司戰(zhàn)略制定的三個(gè)維度,不同發(fā)展階段需要不同的人,初創(chuàng)期膽子大、沖勁足、有耐力、不得志成長期正規(guī)訓(xùn)練、成功經(jīng)驗(yàn)、視野開闊快速發(fā)展期優(yōu)秀大學(xué)訓(xùn)練、思考力、執(zhí)行力成熟期正規(guī)大學(xué)訓(xùn)練、能讓公司轉(zhuǎn)型的人才衰退期,研發(fā)招聘中HR和部門經(jīng)理人如何分工,公

11、司HR負(fù)責(zé)什么？公司人力資源政策的制定招聘渠道的建立合規(guī)性審查研發(fā)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)什么？面試研發(fā)人員的專業(yè)能力研發(fā)人員的素質(zhì)要求與HR經(jīng)理一同決定決定錄用與否,研發(fā)的職位體系,職位是組織機(jī)構(gòu)的基本單位，職位是落實(shí)組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。,職位的性質(zhì)與特點(diǎn),性質(zhì)職位屬于組織：職位的存在不取決于任職者職位面向結(jié)果：職位是根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的從外部看－－必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看－－必須有應(yīng)負(fù)責(zé)任

12、特點(diǎn)動(dòng)態(tài)的：當(dāng)組織策略和結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，職位也將發(fā)生變化,職位說明書內(nèi)容,職位說明書內(nèi)容（職位分析的要素）主要包括：職位的目的——職位對(duì)組織的獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)和作用主要應(yīng)負(fù)責(zé)任關(guān)鍵績效衡量職位的工作范圍任職要求——該職位需要的最低認(rèn)可專業(yè)資格、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等。工作匯報(bào)關(guān)系——該職位的直接主管、同僚、直接下屬等,職位說明書的作用,職位的共同要素,應(yīng)負(fù)責(zé)任職位之所以存在，是為了實(shí)現(xiàn)某一特定的最終結(jié)果知能為

13、履行應(yīng)負(fù)責(zé)任，擔(dān)任工作者必需具備一定的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)解決問題在利用知能來取得最終結(jié)果方面，擔(dān)任職位者必須處理并解決問題,研發(fā)招聘的管道,,渠道：廣告 / 網(wǎng)站招聘校園 / 市場(chǎng)招聘獵頭公司 （主要招關(guān)鍵崗位的經(jīng)理、技術(shù)人才和較難找的人才）員工介紹 / 人事庫過程：筆試：測(cè)試應(yīng)變能力和靈敏度，從而反映其潛能人事部初選：面試、簡單談話用人經(jīng)理面試：至少通過兩個(gè)經(jīng)理才能最終決定是否錄用,研發(fā)招聘的幾個(gè)觀點(diǎn),一定要樹立“錯(cuò)置成本

14、”部門經(jīng)理承擔(dān)招聘的第一責(zé)任程序優(yōu)秀勝于個(gè)體優(yōu)秀結(jié)構(gòu)化：規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化?穩(wěn)定性與一致性內(nèi)部提拔還是空降兵？,結(jié)構(gòu)化面試,操作流程、步驟結(jié)構(gòu)化面試考核要素結(jié)構(gòu)化，并作為評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)面試試題（內(nèi)容、種類、編制）的結(jié)構(gòu)化，不同類型的題目與測(cè)評(píng)要素相對(duì)應(yīng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化（要素得分、所占比重、總分、考量評(píng)語，與其他測(cè)評(píng)工具的的得分合成）組建面試考官、監(jiān)督員及考務(wù)人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)化,如何獲取信息STAR,Situation： ?情景，當(dāng)

15、時(shí)的情況Task： ?任務(wù)，當(dāng)時(shí)的工作要干什么Action： ?怎樣行動(dòng)，為達(dá)到目標(biāo)采取什么行動(dòng)Result： ?結(jié)果，完成的目標(biāo)，最后的結(jié)果如何？對(duì)過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能,研發(fā)人員招聘面試維度,K：Knowledge 專業(yè)知識(shí)測(cè)評(píng)，案例分析S：Skill 操作的技能A：Ability 綜合素質(zhì)能力，經(jīng)驗(yàn)P：Peculiarity 個(gè)性特質(zhì)M：Motive 動(dòng)機(jī)V：Value 價(jià)值

16、觀,個(gè)性特質(zhì)?諸葛亮識(shí)人七法,問之以是非而觀其志窮之以詞辯而觀其變咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)告之以禍難而觀其勇醉之以 酒 而觀其性臨之以 利 而觀其廉期之以 事 而觀其信,演練：將以下非開放式問題修改為開放式問題,面試?虛擬情境式問題：身臨其境,定義：提出招聘崗位實(shí)際工作中必定或非常可能會(huì)發(fā)生的具體工作難題，請(qǐng)應(yīng)聘者提出解決方案目的：判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法和技巧，以及其

17、處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)案例：,應(yīng)屆畢業(yè)生的幾個(gè)關(guān)鍵素質(zhì),溝通能力問題解決能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任感職業(yè)適應(yīng)性,分享：寶潔公司對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的面試八問,請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個(gè)目標(biāo)然后達(dá)到它的。請(qǐng)舉例說明你在一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性并且起到領(lǐng)導(dǎo)作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。請(qǐng)你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。請(qǐng)你舉一個(gè)例子說明你是怎樣通

18、過事實(shí)來履行你對(duì)他人的承諾的。,分享：寶潔公司對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的面試八問,請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說明你在完成一項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他們進(jìn)行有效合作的。你舉一個(gè)具體的例子，說明你的一個(gè)有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對(duì)一項(xiàng)計(jì)劃的成功起到了重要的作用。你舉一個(gè)具體的例子，說明你是怎樣對(duì)你所處的環(huán)境進(jìn)行給一個(gè)評(píng)估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。你舉一個(gè)具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)一門技術(shù)并且將他用于實(shí)際工作中。,單元三、如何

19、構(gòu)建高績效的研發(fā)團(tuán)隊(duì),看看我們處在哪些組織中?,一個(gè)公司一個(gè)業(yè)務(wù)部門一個(gè)研究部一個(gè)產(chǎn)品組一個(gè)屬于資源部門的項(xiàng)目組一個(gè)屬于產(chǎn)品線的項(xiàng)目組一個(gè)攻關(guān)小組一個(gè)臨時(shí)任務(wù)組,團(tuán)隊(duì)概念,Together, we Everyone Achieve More!,--Team--,在一起，我們每個(gè)人都比以前獲得更多！1 + 1 > 2,,,,,團(tuán)隊(duì)的定義,“團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)

20、責(zé)任的人們組成的群體”,研發(fā)團(tuán)隊(duì)的基本要素,人數(shù)不多（2-25人，6-8人最佳）互補(bǔ)的技能需要界定角色、人員甄選共同的目標(biāo)共同的愿景、需要、計(jì)劃與責(zé)任共同的工作方法需要方法與規(guī)范、溝通、交流和培訓(xùn)相互依賴并共同承擔(dān)責(zé)任需要合理分工、各司其職,我處在這樣的組織中嗎？,優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備哪些特質(zhì)？,優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)自主性思考性協(xié)作性高績效研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備的特點(diǎn)溝通良好協(xié)調(diào)并行工作高效決策、快速執(zhí)行,研發(fā)項(xiàng)目

21、的多樣性,產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目：直接面向市場(chǎng)細(xì)分領(lǐng)域，明確推出時(shí)間、明確財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品平臺(tái)項(xiàng)目：服務(wù)其他產(chǎn)品項(xiàng)目，更多面向內(nèi)部技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目：業(yè)界相對(duì)成熟技術(shù)，只是我們沒有掌握，風(fēng)險(xiǎn)可控預(yù)研技術(shù)項(xiàng)目：業(yè)界行業(yè)都是未知的、探索性質(zhì),典型的幾類研發(fā)團(tuán)隊(duì),研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（PM）職能部門團(tuán)隊(duì)（FM）技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)技術(shù)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)……,職能型組織結(jié)構(gòu),項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu),矩陣型組織結(jié)構(gòu),研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成,PDT是臨時(shí)小組在項(xiàng)目開始時(shí)成立在產(chǎn)品成功發(fā)布

22、后解散 PDT成員在概念階段一起作整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃PDT成員在計(jì)劃階段一起管理整個(gè)項(xiàng)目,PDT：Product（Project） Development Team 產(chǎn)品（項(xiàng)目）開發(fā)團(tuán)隊(duì),PDT中的角色構(gòu)成（案例）,研發(fā)職能部門團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成,團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段,形成階段的特征,大家開始互相認(rèn)識(shí)總體上有一個(gè)積極的愿望，急于開始工作團(tuán)隊(duì)成員不了解自己的職責(zé)及其他成員的角色個(gè)人對(duì)工作本身和他們間的相互關(guān)系高度焦慮幾乎沒有什么實(shí)際的工作進(jìn)

23、展團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)被視為計(jì)劃和決策制定者情緒特點(diǎn)是：激動(dòng)、希望、懷疑、焦急、猶豫,我們要做什么？,提供易于團(tuán)隊(duì)成員交流的環(huán)境做團(tuán)隊(duì)的Team Building傳播團(tuán)隊(duì)的愿景和價(jià)值觀激發(fā)研發(fā)人員成就導(dǎo)向給團(tuán)隊(duì)成員梳理必勝的信念清晰界定成員的角色與職責(zé)公司組織正式的任命,磨合階段,團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更加明確，成員開始運(yùn)用技能著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，緩慢推進(jìn)工作隨著工作的進(jìn)行，成員會(huì)越來越不滿意依靠團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)或命令。同時(shí)，成員根據(jù)其他成員的

24、情況，對(duì)自己的角色及職責(zé)產(chǎn)生更多的疑問當(dāng)開始遵循操作規(guī)則時(shí)，成員會(huì)懷疑這類規(guī)則的實(shí)用性和必要性成員們希望知道他們的控制程度和權(quán)力大小,正確面對(duì)團(tuán)隊(duì)沖突,沖突是磨合階段的第一特征沖突（conflict）是一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。對(duì)沖突的新認(rèn)識(shí)過于融洽、安寧的組織容易對(duì)變革的需要表現(xiàn)出遲鈍。維持適當(dāng)形式和程度的沖突，能使團(tuán)隊(duì)通過自我批判來保持活力，不斷創(chuàng)新。,沖突的來

25、源,目標(biāo)各團(tuán)體要達(dá)到的目標(biāo)有差異有限的資源沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法在如何達(dá)到共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點(diǎn)事實(shí)人們得到的信息/事實(shí)不一樣，對(duì)問題的理解和看法也就不一樣,價(jià)值觀每個(gè)人有不同的信仰和人格角色角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同風(fēng)格 風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣,破壞性沖突,加深了價(jià)值觀的不同破壞士氣或過分詆毀自我意識(shí)使精力偏離更重要的活動(dòng)和問題產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任和令人遺憾的行為使群組分化，導(dǎo)致形成內(nèi)部

26、小圈子，降低了群組間的合作,建設(shè)性沖突,公開重要的問題，會(huì)把問題弄清楚找到問題的解決方案使問題對(duì)之重要的人參與進(jìn)來促成真正可信的交流溝通釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力有助于個(gè)人成長，并將所學(xué)運(yùn)用到以后的工作中,沖突狀況與組織績效,沖突反映類型,,,,,,有原則,無原則,不協(xié)作,肯協(xié)作,● （抗?fàn)帲?● （自我犧牲）,●（團(tuán)隊(duì)協(xié)作）,●（妥協(xié)）,● （逃避）,沖突解決步驟,G 承認(rèn)和接受沖突建立基本規(guī)則建立共同基礎(chǔ)和目標(biāo)R

27、 人事分離雙方分享與沖突有關(guān)的數(shù)據(jù)/事實(shí)O 尋找解決途徑，列出盡可能多的方案評(píng)估方案，尋找雙贏方案W 決定最佳方案，制定實(shí)施計(jì)劃與所有干系人分享方案與計(jì)劃,GROWG - 目標(biāo)R - 現(xiàn)實(shí)情況O - 可選擇的行動(dòng)方案W - 什么，什么時(shí)候，誰來做？ （制定一個(gè)行動(dòng)方案）,規(guī)范階段,團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系已確立好了大部分矛盾得到解決成員接受和明確了各自的角色團(tuán)隊(duì)規(guī)則得以改進(jìn)和規(guī)范化控制和決策的權(quán)力由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)

28、導(dǎo)移交給了團(tuán)隊(duì)信任在成員間建立起來凝聚力形成成員間大量地交流信息,表現(xiàn)階段特征,成員積極工作集中精力于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)有集體榮譽(yù)感、信心十足成員開放、坦誠及時(shí)地進(jìn)行溝通，并密切合作互相幫助、相互依賴程度高,轉(zhuǎn)變/解體階段,這是一條下降曲線的起點(diǎn)，具有以下特點(diǎn)：現(xiàn)有的共同愿景和目的感已不能鼓舞和凝聚人心團(tuán)隊(duì)的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照框架內(nèi)團(tuán)隊(duì)沒有認(rèn)識(shí)到需要通過變革和創(chuàng)新來適應(yīng)變化信任、相互尊重和開放溝通都開始褪

29、減團(tuán)隊(duì)成員各懷自己的想法工作程序開始變得低效,如何保持研發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志和激情,變化?這個(gè)社會(huì)唯一不變的是變化本身職位、崗位、產(chǎn)品方向、環(huán)境、合理流動(dòng)主業(yè)務(wù)的發(fā)展以主業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動(dòng)員工的成長完成新陳代謝，加入新鮮血液?80/90后是主流打造高績效的團(tuán)隊(duì)文化,研發(fā)主管的關(guān)鍵素質(zhì),必勝的決心行業(yè)洞察力創(chuàng)新的思考力達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持力快速執(zhí)行的能力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力直言不誨團(tuán)隊(duì)精神決斷力持續(xù)的動(dòng)能培養(yǎng)組織的能力指導(dǎo)力工作

30、奉獻(xiàn)度核心特質(zhì)對(duì)業(yè)務(wù)的熱情,,,,,,,,,,速度,對(duì)業(yè)務(wù)的熱忱,持續(xù)的動(dòng)能,必勝的決心,客戶,競爭,快速執(zhí)行,研發(fā)主管的選拔,案例討論：如何管理不同類型的員工,指揮傾向型關(guān)系傾向型思考傾向型聽命行事型,單元四、如何培養(yǎng)研發(fā)人員,業(yè)界企業(yè)在研發(fā)人才培養(yǎng)方面的誤區(qū),缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，蜻蜓點(diǎn)水員工想學(xué)什么，公司提供什么？是不是公司需要的技能，不管？培養(yǎng)體系沒有與員工的任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合培養(yǎng)體系沒有跟蹤、反饋,,任

31、職資格管理體系建立的目的,高新技術(shù)企業(yè)的需要：維持效益、生存、成長、招聘、管理研發(fā)人員研發(fā)人員的需要：完整的職業(yè)生命周期；安全、挑戰(zhàn)、自我發(fā)展的機(jī)會(huì)和工作環(huán)境；,組織目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),＋,,有所依循的、可感知的、有成就感的職業(yè)發(fā)展通道。,研發(fā)人員的技術(shù)定位和管理定位,建立員工職業(yè)發(fā)展通道，促進(jìn)員工進(jìn)行有效培訓(xùn)和自我提高；技術(shù)定位和管理定位并不是截然分開的,研發(fā)人員的培養(yǎng)方法――資源池,什么叫資源池把具有潛力的各類研發(fā)人員組織起來，

32、有計(jì)劃的進(jìn)行培養(yǎng)，形成一種梯隊(duì)建立資源池的目的能夠合理、高效的選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的研發(fā)人員資源池建立的原則以各類研發(fā)人員的技能模型為基礎(chǔ)，兼顧現(xiàn)實(shí)情況制度建設(shè)和人員選拔同步互動(dòng)進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)相結(jié)合,培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資,德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者李嘉誠：“沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本”“培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資，培訓(xùn)是員工最大的福利”培訓(xùn)既是對(duì)下屬的培養(yǎng)，也是對(duì)自己的解放

33、,,,,,,,,加速發(fā)展計(jì)劃(2),高階管理人員,經(jīng)理,專業(yè)人才庫,新經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃資深經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃,新員工培訓(xùn),專業(yè)技術(shù)人員,加速發(fā)展計(jì)劃(1),新員工,高階人才計(jì)劃,管理人才庫,資深專業(yè)人才,個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,,,,,人才培養(yǎng)梯隊(duì),部門技能發(fā)展計(jì)劃定義和決定部門所需的技能評(píng)估現(xiàn)有的技能和所需的技能之間的差距制定今年的部門技能發(fā)展計(jì)劃追蹤和報(bào)告技能發(fā)展進(jìn)展,個(gè)人技能發(fā)展計(jì)劃建立個(gè)人技能數(shù)據(jù)庫評(píng)估現(xiàn)有的技能和職位所需的技能之間的

34、差距制定出個(gè)人短期(1年)和中，長期(2-3年)技能發(fā)展計(jì)劃經(jīng)理幫助評(píng)估技能經(jīng)理輔導(dǎo)個(gè)人技能發(fā)展計(jì)劃制定經(jīng)理定期檢查和評(píng)估計(jì)劃進(jìn)展,技能管理,任職資格的含義,任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作人員工作活動(dòng)能力的證明任職資格必須要以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評(píng)價(jià)、提升均要以職位需要為依據(jù)，每一個(gè)職位都需要具備相應(yīng)的任職資格的人員來承擔(dān)任職資格體現(xiàn)個(gè)人屬性，一指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二指能按

35、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力任職資格是動(dòng)態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展,任職資格認(rèn)證方法的建立與優(yōu)化,考評(píng)員考評(píng)：現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)觀察、提問、產(chǎn)品證據(jù)全方面考察：必備知識(shí)考試、技能測(cè)評(píng)專業(yè)小組評(píng)議主管評(píng)價(jià)+周邊評(píng)價(jià)小組評(píng)議：360度主管直接考評(píng)優(yōu)化用IT工具記錄日常表現(xiàn)作為證據(jù)上崗認(rèn)證+例行認(rèn)證,任職資格認(rèn)證原則,以關(guān)鍵行為和核心技能為中心以工作實(shí)績?yōu)閷?dǎo)向,以實(shí)例為出發(fā)點(diǎn)，以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)公開、程序公正測(cè)試、

36、評(píng)議相結(jié)合,等級(jí)評(píng)定的三層篩子模型,,,申請(qǐng)定級(jí)、晉級(jí)人員,,,,,第一層：宏觀比例限制,第二層：晉級(jí)基本條件限制,第三層：詳細(xì)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)(微調(diào)) 公司任職資格管理部門審批,,晉級(jí)結(jié)果,評(píng)定時(shí)間,1年1次，最多不超過2次在年度績效考核評(píng)定之后進(jìn)行對(duì)于年末/初工作任務(wù)重的可以安排在春節(jié)之后進(jìn)行,任職資格認(rèn)證的申請(qǐng),研發(fā)人員崗位輪換的作用,消除誤解，增進(jìn)理解多崗鍛煉，培養(yǎng)人才消除不滿，激勵(lì)員工避免僵化，利于創(chuàng)新適時(shí)輪崗，防止腐

37、敗,怎樣看思想導(dǎo)師制？,要想當(dāng)將軍，必須從一兵一卒帶起首先，作思想導(dǎo)師是一件榮譽(yù)工作，對(duì)新員工，思想導(dǎo)師本人都有裨益。對(duì)突出的人員給予申報(bào)榮譽(yù)獎(jiǎng)。其次，在技術(shù)任職中，思想導(dǎo)師經(jīng)歷將成為晉升高級(jí)技術(shù)職稱的基本條件。第三，根據(jù)思想導(dǎo)師的成績，進(jìn)行排名，作為績效考核的參考指標(biāo)。,新員工思想導(dǎo)師制,通過推行新員工思想導(dǎo)師制，實(shí)行“一幫一，一帶一”，幫助新員工盡快融入公司文化氛圍熟悉工作的環(huán)境和工作流程進(jìn)入角色，勝任工作要求；為公司

38、培養(yǎng)一批訓(xùn)練有素，既是技術(shù)骨干、又具備組織領(lǐng)導(dǎo)才能的后備干部隊(duì)伍。,在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵,善用關(guān)鍵事件舉一反三與觸類旁通身教重于言教隨時(shí)隨地的培訓(xùn)檢討習(xí)慣性錯(cuò)誤,案例：本項(xiàng)目分1個(gè)理念、2個(gè)模塊，2種方式來實(shí)施研發(fā)族群人才的綜合能力培訓(xùn),1個(gè)理念,,,學(xué)以致用、知行合一,網(wǎng)上學(xué)習(xí),,2種方式,課堂培訓(xùn),,案例：研發(fā)族群發(fā)展方案的整體課程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),案例：研發(fā)專業(yè)精英發(fā)展方案,單元五、如何用好研發(fā)人員,研發(fā)績效管理的獨(dú)特性（一）,研發(fā)績效

39、管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動(dòng)為根本依據(jù)基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標(biāo)，并決定績效目標(biāo)基于開發(fā)組織的關(guān)系為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門的團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu),研發(fā)績效管理的獨(dú)特性（二）,基于技術(shù)任職資格管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)歸根結(jié)底到對(duì)人的素質(zhì)、技能的要求，建立與之對(duì)應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的管理基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的過程和結(jié)果來作績效管理,研發(fā)績效管理執(zhí)行者的特點(diǎn)及常見的問題,技術(shù)至上以技術(shù)能力的評(píng)

40、價(jià)代替實(shí)際工作的表現(xiàn)重業(yè)務(wù)，輕管理工作中只關(guān)心技術(shù)，而忽視對(duì)人的管理及關(guān)心過分關(guān)注細(xì)節(jié)，凡事事必躬親工作中過分關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)總認(rèn)為自己作的是最好的，對(duì)別人不放心,研發(fā)績效管理的原則（一）,結(jié)果導(dǎo)向原則這個(gè)結(jié)果就是PBC的達(dá)成情況階段性原則將績效目標(biāo)按階段性進(jìn)行分解，以考核其階段性目標(biāo)完成情況客觀性原則注意定量和定性結(jié)合，以“測(cè)”為主，以“評(píng)”為輔，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話,研發(fā)績效管理的原則（二）,全方位考核原則考核信息

41、要逐步實(shí)現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評(píng)價(jià)（直接主管、相關(guān)主管、員工自評(píng)、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查）績效關(guān)聯(lián)原則團(tuán)隊(duì)、主管、員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊(duì)的整體績效影響團(tuán)隊(duì)成員的績效,,,,,,制定績效計(jì)劃,持續(xù)的績效溝通,數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔,績效評(píng)價(jià),績效診斷與輔導(dǎo),,,,,,,,,,,,,新的績效計(jì)劃,Plan,Do,Check,Action,,個(gè)人績效承諾（PBC）,,例會(huì)，周報(bào)月報(bào)非正式溝通,,例會(huì)和溝通紀(jì)要

42、，報(bào)告及項(xiàng)目文檔,,自評(píng)，民主評(píng)議和雙向溝通,,找出差距與不足，制定改進(jìn)計(jì)劃,績效管理的PDCA循環(huán),績效目標(biāo)的分層體系,研發(fā)高層的績效目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)職能領(lǐng)域的績效目標(biāo)研發(fā)人員的績效目標(biāo)各層次績效目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián),績效目標(biāo)的來源,職位應(yīng)負(fù)責(zé)任部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，該職位對(duì)總目標(biāo)和流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一）項(xiàng)目終極目標(biāo)，是對(duì)項(xiàng)目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)二）個(gè)人績效目標(biāo)，是對(duì)上級(jí)績效貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門績效貢獻(xiàn)

43、,研發(fā)績效目標(biāo)管理能給我們帶來什么？,與下屬共同制定績效目標(biāo)，易于針對(duì)目標(biāo)完成情況對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)提高主管和下屬工作中的計(jì)劃能力提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實(shí)可行的目標(biāo)的能力（跳一跳，摸得著）提升各級(jí)人員的職業(yè)化水平,績效目標(biāo)設(shè)定的方法－－PBC,PBC（Personal Business Commitment）建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績效承諾；贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E （Execute）團(tuán)隊(duì)承諾T （Teamwork

44、）,PBC的要求,員工和主管共同討論，就對(duì)員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績效目標(biāo)PBC應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可測(cè)量的、是團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的分解每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該用路標(biāo)或者輸出描述，并制定時(shí)間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評(píng)價(jià)的參數(shù),采用PBC方式的原因,PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致PBC關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績效、對(duì)上級(jí)部門貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)管理而不是考核強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向

45、命令強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂,贏的承諾W（Win）,結(jié)果目標(biāo)承諾（Winning）：做什么？做到什么程度？員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者項(xiàng)目組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在本季度有哪些結(jié)果輸出：通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，及比以前工作的改進(jìn),執(zhí)行承諾E （Execute）,執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（Execute）：如何做？為達(dá)成績效目

46、標(biāo)，員工與主管對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成對(duì)工作執(zhí)行過程的規(guī)范：目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)向?qū)?yīng)的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等,團(tuán)隊(duì)承諾T （Teamwork）,團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾（Teamwork）：配合誰，需要誰的支持？為保證團(tuán)隊(duì)整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相

47、互支持等方面進(jìn)行承諾指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級(jí)的支持與合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等,PBC制定過程的細(xì)化（自上而下，不斷反饋）,上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個(gè)員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾－每人每年都有PBC－PBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心達(dá)成共識(shí)：計(jì)劃制定的

48、具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋定期修訂：制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂,績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改,員工的直接主管需對(duì)員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄每個(gè)月度末，主管和員工對(duì)承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對(duì)考評(píng)的結(jié)果都心中有數(shù)：對(duì)需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議歸于工作變動(dòng)，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計(jì)劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃PIP（Personal Improvement Pl

49、an）,KPI制定的原則,越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個(gè)人考核的KPI不多于6個(gè)每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn),對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ),研發(fā)體系KPI制定的思路,績效目標(biāo)設(shè)定的方法,平衡計(jì)分卡的方法,為了取得財(cái)務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？,財(cái)務(wù)方面,為了讓股東和顧客滿意

50、，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作,為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們?cè)鯓幽軌蜷_發(fā)我們的變革和增長潛力？,組織學(xué)習(xí)與成長,為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)我們的顧客？,顧客方面（客戶滿意度）,,,愿景和戰(zhàn)略,,,,,KPI分解的魚骨圖,制定KPI時(shí)要考慮的因素,I ：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額T：速度，例如：項(xiàng)目計(jì)劃完成率、物料及時(shí)到貨率、及時(shí)發(fā)貨率等Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無故障運(yùn)行時(shí)

51、間(MTBF)等C：成本，例如：物料成本降低率等S：服務(wù)，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等,每個(gè)衡量指標(biāo)需要確定的內(nèi)容（一）,目標(biāo)：－定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)達(dá)到改進(jìn)的事情定義－根據(jù)以下幾點(diǎn)來定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域要衡量什么？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？信息的來源于哪里？期望－概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo),每個(gè)衡量指標(biāo)需要確定的內(nèi)容（二）,職責(zé)－列出

52、負(fù)責(zé)以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議準(zhǔn)備及進(jìn)行匯報(bào)例子－舉一個(gè)如何使用/應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子格式－描述收集數(shù)據(jù)的格式－數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報(bào),單元六、如何留住研發(fā)人員,什么是員工心目中的好公司？,留住人才,,工作 工作滿意度 感到個(gè)人的成就 工作挑戰(zhàn)性程度 對(duì)公司業(yè)績的直接影響 創(chuàng)造力發(fā)揮和作決定的自由度 工作于最先進(jìn)優(yōu)秀技術(shù)的機(jī)會(huì)個(gè)人發(fā)展 職業(yè)生涯成長 發(fā)展技術(shù)或?qū)I(yè)深度的機(jī)會(huì)

53、 上司（經(jīng)理） 上司管人的技能 使做工作效率高的資源 快速的決策 報(bào)酬 工作/生活的平衡,關(guān)鍵的留人因素,研發(fā)人員離職的原因有哪些？,公司業(yè)務(wù)沒有發(fā)展，感覺事業(yè)沒有前途公司管理混亂，總是扯皮自己在公司沒有成長工作量不飽滿，無所事事找到了更好的發(fā)展方向或創(chuàng)業(yè),研發(fā)人員離職有哪些征兆？,工作的投入會(huì)下降言行比平常偏激、放得開績效好的員工會(huì)不斷強(qiáng)調(diào)個(gè)人的興趣不斷向主管間接、直接探討自己的發(fā)展方向,研發(fā)人員離職有哪些

54、征兆？,注意員工的工作量。（員工工作量不飽滿，一般都會(huì)焦慮。）重視那些團(tuán)隊(duì)中擔(dān)負(fù)著很重責(zé)任，不斷抱怨的員工。（千里馬當(dāng)騾子被壓垮了，是員工離職的一大表現(xiàn)。）,可以加強(qiáng)的幾個(gè)管理環(huán)節(jié),細(xì)心觀察自己的團(tuán)隊(duì)或下屬，增強(qiáng)管理的直覺，及時(shí)采取有針對(duì)性的激勵(lì)或溝通措施。A、喜歡說怪話的B、與前段時(shí)間相比，工作投入下降的人C、員工開始沉默、封閉自己......激勵(lì)要到位：“加壓力是培養(yǎng)的思路”要傳達(dá)到位“考評(píng)、薪酬給了肯定”要溝通到位,

55、可以加強(qiáng)的幾個(gè)管理環(huán)節(jié),敏銳感覺員工對(duì)工作或發(fā)展的困惑，提前有針對(duì)性給予指導(dǎo)。對(duì)績效一般或差的員工要給予細(xì)心的指導(dǎo)；對(duì)績效好的員工要給予一定的發(fā)展關(guān)注；對(duì)能力較強(qiáng)，但強(qiáng)調(diào)個(gè)人興趣的員工多給予日常工作中的引導(dǎo)。關(guān)注項(xiàng)目調(diào)整期或調(diào)整后的團(tuán)隊(duì)成員。有些項(xiàng)目由于各種原因被取消或進(jìn)入維護(hù)階段，應(yīng)指明員工的愿景和前途項(xiàng)目處于階段性休整期，應(yīng)及時(shí)指明下階段工作,激勵(lì)的作用,強(qiáng)化功能對(duì)當(dāng)事人的激發(fā)和鼓勵(lì)，促使其更加努力的工作示范功能要

56、使員工看到公司在鼓勵(lì)什么，朝相同的方向努力,馬斯洛的需求五層次,生理需要：人的基本生存的需要，吃、喝、住安全和保障的需求：心理和物質(zhì)上的安全保障歸屬和社會(huì)需求：人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許自尊和社會(huì)地位需求：要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊自我實(shí)現(xiàn)需求：通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作感覺到很有意義,需求層次理論的應(yīng)用,適應(yīng)性效應(yīng)的激勵(lì),物質(zhì)激勵(lì)邊際效用降低

57、、不持久，非物質(zhì)激勵(lì)的效果有時(shí)更好要不斷的變換激勵(lì)方式才能激發(fā)員工的積極性激勵(lì)手段應(yīng)該是激勵(lì)對(duì)象平時(shí)舍不得或者不好意思消費(fèi)的激勵(lì)是否采用只有組合的方式同樣的目標(biāo)，不同的語言表達(dá)會(huì)產(chǎn)生完全不同的效果,激勵(lì)研發(fā)人員的常規(guī)手段——物質(zhì)激勵(lì),,企業(yè)激勵(lì)手段,工資、職位,福利、補(bǔ)貼、帶薪休假,現(xiàn)在,公共,過去,未來,獎(jiǎng)金、工作氛圍,期權(quán)、股票、分紅、培訓(xùn)、出國考察、導(dǎo)師制、崗位輪換,福利包括：強(qiáng)制性福利：企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)

58、行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等，企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目：常見的如人身意外保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、帶薪假期、各種健康檢查、上班公車、娛樂、免費(fèi)工作餐、提供電話、俱樂部會(huì)費(fèi)、提供住房或購房貸款、提供轎車或貸款購車、會(huì)員卡消費(fèi)、理財(cái)/法律咨詢、再教育、報(bào)銷家屬旅游/教育費(fèi)用、某種優(yōu)惠特權(quán)等；,獎(jiǎng)金包括：績效獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、年底雙薪、項(xiàng)目獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)金等；,補(bǔ)貼包括：一次性補(bǔ)貼、特殊津貼、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、