mmogle第4版學習資料

1、MMOG/LE第四版發(fā)布的目的是提供一個對MP&L的績效及性能等方面進行綜合評估的審核工具。MMOG/LE審核工具能夠使全球汽車供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的企業(yè)對其供應(yīng)鏈的能力及性能進行綜合評估。MMOG/LE第四版的主要修正點是從“完成版”MMOG/LE審核內(nèi)容中提煉開發(fā)了“基礎(chǔ)版”的MMOG/LE，旨在幫助層級供應(yīng)商更好地審核其次級供應(yīng)商?！巴暾妗盡MOG/LE第四版包含了197條審核條例?！盎A(chǔ)版”MMOG/LE第四版是在同一

2、文件中，通過提煉“完整版”MMOG/LE（4）條例而獲得的子集版本。MMOG/LE審核工具既能被企業(yè)內(nèi)部作為持續(xù)的改進工具，或?qū)ν庾鳛榭蛻粢?。然而，無論用在何處，企業(yè)必須要與客戶確認是使用“完整版”或“基礎(chǔ)版”哪一版本。MMOG/LE審核工具是一份Excel形式的文件，會自動計算企業(yè)全球MMOG/LE的得分并生成差距分析?，F(xiàn)在，第四版MMOG/LE僅有英文版發(fā)布。其他語言版本將陸續(xù)于2014年內(nèi)面世。第三版MMOG/L

3、E現(xiàn)有英文版、西班牙語版、葡萄牙語版、中文版、韓文版及俄語版可提供。這些語言版本的MMOG/LE（3）將連同其英文版一起發(fā)送給客戶。第三版MMOG/LE將持續(xù)提供至2015年5月。,電腦及處理器最低系統(tǒng)要求：請注意，使用微軟excel/office軟件并非是對于電腦本身的最低要求。例如，使用Office 2007/2010/2013才是所列的最低要求。首次使用，必須開啟宏來解鎖MMOG/LE評估。Excel2007版或更新版本需

4、要宏進行正常運作。宏的安全性設(shè)置位于信任中心。然而，如果您的電腦為工作電腦，您的系統(tǒng)管理員可能已經(jīng)改變了默認設(shè)置以防止任何人對電腦進行設(shè)置更改。1) 點擊微軟Office，然后進行選擇。2) 點擊信任中心，信任中心設(shè)置，然后進行宏設(shè)置保持并關(guān)閉此文件，再重新打開文件。當彈出安全警告窗口時，選擇“啟用宏”。按提示操作，文件即可被使用。使用Office 2007 - 運行excel文件的最低系統(tǒng)要

5、求：電腦及處理器：500MHz處理器或更高配置內(nèi)存：存儲器512 Megabytes (MB)或更大配置硬盤:至少2 GB的可用硬盤空間顯示：1024x768分辨率操作系統(tǒng)：Windows XP配Service Pack 3（補丁包3）或更新操作系統(tǒng),使用Office 2010 - 運行excel文件的最低系統(tǒng)要求：電腦及處理器：500MHz處理器或更高配置內(nèi)存：存儲器512 Megabytes (MB)

6、或更大配置硬盤:至少3 GB的可用硬盤空間顯示：圖形硬件加速需DirectX9顯卡，及1024x768或更高分辨率操作系統(tǒng)：Windows XP配Service Pack 3（補丁包3）或更新操作系統(tǒng)使用Office 2013 - 運行excel文件的最低系統(tǒng)要求：電腦及處理器：1 GHz處理器或更高配置內(nèi)存：存儲器1 Gigabyte (GB) 或更大配置硬盤:至少2 GB的可用硬盤空間

7、顯示：圖形硬件加速需DirectX10顯卡，及1024x768或更高分辨率操作系統(tǒng)：Windows 7或更新操作系統(tǒng),MMOG/LE:汽車行業(yè)物流管理手冊   無論是國外公司在中國設(shè)廠，選取中國制造企業(yè)作為其本土供應(yīng)商，還是中國本土企業(yè)進入國際市場，在全球汽車行業(yè)發(fā)生了重大變革的今天，它們都面臨著一個共同問題：在強化產(chǎn)品性能的同時，如何滿足汽車行業(yè)的全球管理規(guī)范。不了解全球行業(yè)規(guī)范，中國企業(yè)只能

8、處處受到束縛，處處碰壁，處處受到壓制，而卻不知原因和解決方案。為此，了解、熟悉、掌握行業(yè)全球規(guī)范，是中國本土汽車制造業(yè)面臨的一個重要問題。   在眾多規(guī)范中，F(xiàn)ORD公司的Q1質(zhì)量認證獨樹一幟，成為汽配企業(yè)的質(zhì)量保證的一面旗幟。獲得FORD公司Q1認證的企業(yè)，很容易成為其他各大主流OEM廠商的配貨供應(yīng)商。而在Q1認證中一個非常關(guān)鍵的需求就是MMOG/LE認證。   另外，目前世界各大主流OEM

9、廠商在選擇其本土供應(yīng)商時，每家廠商都有一套獨立的評價標準，而這些標準中，有大部分內(nèi)容，都是相同或類似；從而導(dǎo)致為其供貨的汽配企業(yè)疲于奔命，被反復(fù)重復(fù)考評，浪費大量的精力和時間，卻在做許多重復(fù)工作。同時，近年來，汽車行業(yè)整體利潤下滑，汽配企業(yè)更希望至少在行業(yè)內(nèi)能夠統(tǒng)一審核標準，節(jié)約時間、節(jié)約成本，少作無用功。   為此，歐洲Odette和北美AIAG兩大汽車協(xié)會，共同創(chuàng)建了一份全球性文件，即MMOG/LE。,MMOG

10、/LE（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation, 簡稱MMOG/LE），是一套廣泛在物流管理/物流評審中所使用的營運實踐和程序，是一項對供應(yīng)商物流進行規(guī)范管理的認證體系。雖然是由汽車工業(yè)成員所開發(fā)，但同樣適用于汽車業(yè)以外的行業(yè)。   全球MMOG/LE 體系的目標，是為所有業(yè)務(wù)成員（內(nèi)部的和外部的），制定一份能

11、夠使用的共同物料計劃和物流評審；能夠開發(fā)并優(yōu)化物料計劃和物流持續(xù)改進計劃，然后讓花費在這些活動上的時間帶來更大的價值；為汽車供應(yīng)中的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商，建立一個物料計劃和物流系統(tǒng)的架構(gòu)；同時，期望作為將其推動企業(yè)持續(xù)改進計劃標桿活動的基礎(chǔ)，看作物料計劃和物流過程的“最佳實踐準則”。   目前，F(xiàn)ORD，克萊斯勒等公司已經(jīng)在北美推行MMOG/LE認證，要求其供應(yīng)商必須在兩年內(nèi)通過MMOG/LE A級認證。并且，F(xiàn)ORD

12、和克萊斯勒已把其引入到中國，要求其中國供應(yīng)商近期逐步推廣MMOG/LE認證，以便使中國的企業(yè)與國際標準看齊，實現(xiàn)汽車供應(yīng)鏈管理全球化。MMOG/LE體系介紹   就其實質(zhì)而言，全球MMOG/LE體系為產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商的物流管理系統(tǒng)建立了不可或缺的基本架構(gòu)。它為物流程序提供了準則，以推進持續(xù)改進計劃的執(zhí)行。這不只是對公司內(nèi)部，在外部也可作為對供應(yīng)商的開發(fā)工具。   在汽車行業(yè)，MMOG/LE

13、體系面向的是整個汽車供應(yīng)鏈的物料管理。   MMOG/LE是通過自評估來標識企業(yè)內(nèi)部流程與行業(yè)基準間的差異。同時借助積分卡來幫助企業(yè)權(quán)衡與標準間的差異，從而幫助企業(yè)改善操作。因此，我們首先介紹MMOG/LE的自評估范圍。,MMOG/LE自評估范圍   MMOG/LE的自評估范圍共包括6章，206個標準，通過自評估方式，幫助企業(yè)尋找到物流管理方面的問題，并通過解決這些問題，實現(xiàn)企業(yè)物流管理改進。

14、這6章內(nèi)容，包括了企業(yè)有關(guān)物料管理的各部門業(yè)務(wù)操作，分別為：策略與改進、工作組織架構(gòu)、生產(chǎn)和能力計劃、客戶接口、生產(chǎn)和產(chǎn)品控制、供應(yīng)商關(guān)系。針對MMOG/LE自評估范圍的六章內(nèi)容，每章又分別由不同的明細子章節(jié)構(gòu)成，各子章節(jié)彼此間互相依托，互為基礎(chǔ)，形成金字塔結(jié)構(gòu)，共同構(gòu)成MMOGL/LE的理論框架。,策略與改進策略與改進以供應(yīng)鏈開發(fā)為基礎(chǔ)，通過相應(yīng)的行動計劃的實施，進而持續(xù)改進，最終達到企業(yè)設(shè)定的愿景和目標。工作

15、組織供應(yīng)商為滿足客戶的要貨需求，而必須的工作環(huán)境、人力資源，并通過合理資源規(guī)劃，實現(xiàn)物流順暢不延滯。要注重組織的過程、組織的程序、資源規(guī)劃，以及工作環(huán)境&人力資源。生產(chǎn)和能力計劃生產(chǎn)和能力計劃以客戶的需求為基礎(chǔ)，考慮本企業(yè)的生產(chǎn)計劃、能力計劃是否滿足，從而確保物料能夠按照客戶的要求，及時裝運、發(fā)送。確保產(chǎn)品實現(xiàn)、產(chǎn)能規(guī)劃、生產(chǎn)計劃、系統(tǒng)集成。客戶接口客戶接口主要描述以客戶滿意度和反饋為基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)企業(yè)的裝運和運輸流程

16、，在管理產(chǎn)品包裝的同時，實現(xiàn)與客戶的信息溝通。包括溝通、包裝和標簽、裝運、運輸、客戶滿意&反饋。,生產(chǎn)和產(chǎn)品的控制生產(chǎn)和產(chǎn)品控制描述了物料追溯性、產(chǎn)品工程變更、物料庫存管理，以及物料準確標識等業(yè)務(wù)流程。包括物料識別、庫存、工程變更的控制、可追溯性，庫存業(yè)務(wù)流程管理中，應(yīng)兼顧調(diào)整供應(yīng)商和客戶的“淘汰”存貨，即那些受工程變更和計劃變更影響而被淘汰的庫存。同時，要有持續(xù)評估和優(yōu)化庫存緩沖量的過程。最后庫存管理必須擁有可以及時的識別和

17、安排缺陷的/廢棄的物料的解決方案，此方案必須確保缺陷的/廢棄的物料被隔離和適當處置，如返工或報廢；要管理所有工具的使用壽命，以確保在所有生產(chǎn)階段的客戶要求；當產(chǎn)品或流程已不同于當前已批準PAP狀態(tài)的時候，必須利用流程以獲得顧客對于偏離許可的書面授權(quán)。供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系中，在實現(xiàn)供應(yīng)商評審的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商物料接收、物料運輸、包裝流程等實現(xiàn)管理。通過在供應(yīng)商、分銷商和物料公司之間有效的溝通，完成供應(yīng)商選擇，制定物料計劃。包括：供應(yīng)

18、商選擇、物料計劃和物流協(xié)議/指南、溝通、包裝和標簽、運輸、物料接收，以及供應(yīng)商評審。,明細規(guī)則權(quán)重分配自評估范圍的六章內(nèi)容，每章又劃分成不同的細節(jié)，對這些細節(jié)分別提供不同的規(guī)則，來進行考評。每一項規(guī)則，羅列出評估的原因，根據(jù)規(guī)則的重要程度，進行不同的權(quán)重劃分，從而形成完整的MMOG/LE體系結(jié)構(gòu)。若要達到FORD公司的Q1認證，則企業(yè)實施MMOG/LE時，必須達到A級認證。MMOG/LE自評估目的在于幫助企業(yè)查找出物流管理不順暢的

19、地方，然后制定整改措施，消除隱患。因此，MMOG/LE對于每一個評價規(guī)則，都詳細說明其含義，欲達到的狀態(tài)。通過企業(yè)自評估，分析當前狀態(tài)，與標準期望狀態(tài)進行比較，進行差異分析；對差異問題，提出行動計劃，設(shè)定相應(yīng)的完成時間、責任人和為此而花費的成本。以此循環(huán)往復(fù)，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)改進。MMOG培訓-MMOG/LE評審項目的實施作為一個評審項目，MMOG/LE認證過程是一個不斷持續(xù)改進的過程，周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)，使企業(yè)的今天與昨天相比，每天

20、都在不斷提高。作為一個持續(xù)改進過程，MMOG/LE的實施主要由管理者支持、成立小組、自評審、差異識別、設(shè)定目標、開展行動計劃、進程測量、評價有效性、持續(xù)改進9步構(gòu)成。,實施MMOG/LE常見的問題由于MMOG/LE規(guī)則中，要求企業(yè)需首先實施ERP系統(tǒng)，EDI，條碼管理等系統(tǒng)，因此實施MMOG/LE過程中，按照問題出現(xiàn)的頻率，汽配企業(yè)經(jīng)常會在以下幾方面無法滿足OEM廠商要求：客戶公司條碼標簽不正確；客戶公司整個供應(yīng)鏈無法實現(xiàn)電子

21、交流的需求；客戶公司缺少車間管理控制；客戶公司缺少FIFO控制；客戶公司防止裝運差異的控制，包括裝運滯后檢驗；客戶公司ASN數(shù)據(jù)不能自動創(chuàng)建；客戶公司對插單的響應(yīng)；客戶公司存儲庫位標簽不足；客戶公司EDI應(yīng)用，包括與MRP集成；客戶公司關(guān)鍵操作系統(tǒng)衡量，無法被高級管理部門追蹤。,MMOG培訓-實施MMOG/LE的效益作為全球物料管理運作規(guī)范，MMOG/LE可以幫助供應(yīng)商通過改善檢測、發(fā)現(xiàn)自身的問題，而在整個供應(yīng)鏈得到發(fā)

22、展。實施MMOG/LE所產(chǎn)生的效益，體現(xiàn)在內(nèi)部和外部兩個方面，對內(nèi)部而言：客戶公司通過實施MMOG/LE認證，可有效地幫助企業(yè)評估本企業(yè)物料管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)物流過程中潛在的危險，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程改善的機會，并為由此制定的相應(yīng)的行動提供基礎(chǔ)；客戶公司改善內(nèi)部生產(chǎn)計劃：由于完善的物流業(yè)務(wù)操作管理，企業(yè)可以在部門級生產(chǎn)計劃實現(xiàn)上大大提高；客戶公司節(jié)約成本：MMOG/LE的實施，伴隨著庫存的減少，庫存周轉(zhuǎn)率的提高，以及庫存準確率的增加，而由此產(chǎn)

23、生的影響，就是企業(yè)成本的降低；并有效改善供應(yīng)商的準時績效，從而使企業(yè)不必為此再做額外花費；客戶公司提升客戶滿意度：客戶公司改善交貨比率。對外部而言，可以：客戶公司改善供應(yīng)商的物流運作；客戶公司提高其交貨準時率；客戶公司增強企業(yè)的競爭力；客戶公司為成為OEM廠家供應(yīng)商提供參考；客戶公司為走向國際市場樹立一面旗幟。MMOG/LE是一套專門針對企業(yè)物流管理的標準理論體系。其優(yōu)點與重點在于幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)物料管理方面的不足，督促企

24、業(yè)不斷改進。因此，實施MMOG/LE是一個持續(xù)改善的過程。MMOG的目標，不僅在于幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，更在于幫助企業(yè)不斷與過去相比，持續(xù)進步。企業(yè)物流管理的改善，意義不僅在于企業(yè)成本的節(jié)約；同時也有利地幫助提高競爭能力。MMOG/LE是中國汽車企業(yè)進入國際市場的必由之路，作為業(yè)內(nèi)的企業(yè)應(yīng)抓住機遇，在認識到其重要性的基礎(chǔ)上，提前著手，總體規(guī)劃、分步實施。市場留給我們的時間并不多，先入手者，先得天下。,MMOG/LE培訓 查看國

25、際物流與后勤保障管理評估體系培訓【學員獲益】1、了解、熟悉MMOG的具體內(nèi)容；2、了解全球汽車行業(yè)普遍采用的物流與后勤保障管理評估體系的要求；3、學習自我開展內(nèi)部MMOG評估與改進機制。一、MMOG：內(nèi)容解析：1、MMOG介紹（來源、目的、作用、意義）2、何為MMOG，MMOG的業(yè)務(wù)模式3、MMOG具體內(nèi)容詳解：第一章：策略與改進1.1、愿景和策略     

26、0;            1.2、目標1.3、策略、分析和行動計劃       1.4、持續(xù)改進1.5、供應(yīng)鏈開發(fā)第二章：組織的工作2.1 組織的過程      &#

27、160;           2.2 組織的程序2.3 資源規(guī)劃                    &

28、#160;2.4 工作環(huán)境和人力資源第三章：產(chǎn)能和生產(chǎn)的規(guī)劃3.1 產(chǎn)品實現(xiàn)                     3.2 產(chǎn)能規(guī)劃3.3 生產(chǎn)計劃  

29、60;                  3.4 系統(tǒng)整合,第四章：與顧客的接口4.1 溝通          4.2 包裝

30、與標識4.3 交運          4.4 運輸       4.5 顧客滿意和反饋第五章：生產(chǎn)和產(chǎn)品的控制5.1 物料識別        

31、;             5.2 庫存5.3 工程更改的控制               5.4 可追溯性第六章：與供應(yīng)

32、商的接口6.1 供應(yīng)商的選擇  6.2 物料計劃和后勤協(xié)議    6.3 溝通                      &

33、#160;  6.4 包裝和標識    6.5 運輸                  6.6 物料接收6.7 供應(yīng)商評審,,MMOG簡介導(dǎo)入培訓,Ma

34、terials ManagementOperations Guidelines-Logistics Evaluation,全球物料管理運行指南/物流評估,,什么是物流管理操作指南及后勤評審？,為一種穩(wěn)健的物流體系制定一份定義了其體系組成要素的指南，以管理汽車工業(yè)的生產(chǎn)性物料和信息的流通。 該指南用于協(xié)助組織開發(fā)實施一個世界級的物流策劃和后勤管理體系。 這是一種有效實施的工具，能夠幫助組織內(nèi)所有物流策劃和后勤過程的持

35、續(xù)改進。,???,,物流管理操作指南及后勤評審的要求是什么？,?建立一個在整個產(chǎn)品生命周期（包括初期的產(chǎn)品開發(fā)階段、前期的制造階段以及后期的后市場/服務(wù)階段）內(nèi)供應(yīng)商及及其顧客都可以使用的通用的物流策劃及后勤評審系統(tǒng)。(從客戶需求—自己實施—對供應(yīng)商的要求)?對物資策劃及后勤的執(zhí)行及能力提供一個全面的自我評估。?確定目前狀況及最佳實踐的基準?推動持續(xù)改進?通過對供應(yīng)商績效的評估及提升來促進供應(yīng)商的發(fā)展

36、。,,收益,?????,減少前期準備時間及供應(yīng)鏈成本在供應(yīng)鏈所有層級中更有效的產(chǎn)品及信息的流通。在持續(xù)改進中提升客戶滿意度可靠的交付建立一套物流實踐上的共同定義，以促進貿(mào)易伙伴的有效溝通,,目標,????,所有業(yè)務(wù)伙伴可共用的物流策劃及后勤評審開發(fā)并優(yōu)化物流策劃及后勤的持續(xù)改進計劃供應(yīng)商交付績效的改進識別“最佳實踐的準則”,,關(guān)注等級,評價方

37、法,,F1如果無法滿足該要求，組織的競爭力將受到負面影響。,F2如果無法滿足該要求，顧客滿意度和組織的績效將受到嚴重的影響。,F3如果無法滿足該要求，將存有與顧客之間運營中斷的高度風險，并且在短期內(nèi)會產(chǎn)生額外的成本。,,V4變化點,評價方法,,,評分/加權(quán)方法,每一個問題都要乘以一個加權(quán)系數(shù)：F3=高（每個乘以3分）F2=中（每個乘以2分） F1=低（每個乘以1分）共計206個條款,A等級定義：組織符合了所有關(guān)

38、鍵標準并能證明設(shè)施內(nèi)使用的物流管理過程為最佳實踐。為支持持續(xù)改進，應(yīng)當考慮開發(fā)執(zhí)行計劃以消除任何殘留的未能符合的標準。(供應(yīng)商遠遠超過每個區(qū)域的最低標準，且可以被視為處于或接近“世界級”標準)。1) 符合所有的F3標準2) 不符合的F2標準少于6條總分90分或更高。（不符合項：F3=0 F2≦5 F1≦25）,,評分/加權(quán)方法,B等級定義：供應(yīng)商在許多領(lǐng)域的不足，而這將影響到他們對顧客需求的支持能力，應(yīng)該采取行動

39、計劃，并且該糾正措施應(yīng)該不需要太多的時間（3個月或更長時間）來實施。1）符合所有的F3標準2）不符合的F2標準為6到12條3）總分在75-90之間。（不符項：F3=0， F2=6~12， F1 ≦ 63）,C等級定義：組織在下面幾處關(guān)鍵標準中存在缺陷。應(yīng)當立即制定執(zhí)行計劃并及時實施，確保缺陷不會對客戶造成嚴重的或長久的問題。1) 不符合任意一條F3標準2) 不符合的F2標準超過13條3) 總分低于75分（F3=1

40、 或F2≥13 或F1>63）,,評分/加權(quán)方法,每一個問題都要乘以一個加權(quán)系數(shù)：F3=高（每個乘以3分）F2=中（每個乘以2分） F1=低（每個乘以1分）共計197個條款,A等級定義：組織符合了所有關(guān)鍵標準并能證明設(shè)施內(nèi)使用的物流管理過程為最佳實踐。為支持持續(xù)改進，應(yīng)當考慮開發(fā)執(zhí)行計劃以消除任何殘留的未能符合的標準。(供應(yīng)商遠遠超過每個區(qū)域的最低標準，且可以被視為處于或接近“世界級”標準)。1)

41、 符合所有的F3標準2) 不符合的F2標準少于10條總分90分或更高。,變化點V4 Full,,評分/加權(quán)方法,B等級定義：供應(yīng)商在許多領(lǐng)域的不足，而這將影響到他們對顧客需求的支持能力，應(yīng)該采取行動計劃，并且該糾正措施應(yīng)該不需要太多的時間（3個月或更長時間）來實施。1）符合所有的F3標準2）不符合的F2標準為10到15條3）總分在75-90之間。,C等級定義：組織在下面幾處關(guān)鍵標準中存在缺陷。應(yīng)當立即制定執(zhí)行計劃并

42、及時實施，確保缺陷不會對客戶造成嚴重的或長久的問題。1) 不符合任意一條F3標準2) 不符合的F2標準超過或等于16條3) 總分低于75分,,評分/加權(quán)方法,每一個問題都要乘以一個加權(quán)系數(shù)：F3=高（每個乘以3分）F2=中（每個乘以2分） F1=低（每個乘以1分）共計106個條款,ZA等級定義：供應(yīng)鏈管理的基本面在正確的地方，組織展示了過程控制和持續(xù)改進成就的證據(jù)。然而，如果公司的最佳實踐已經(jīng)達到，為了

43、完全了解MOG/LE，其評估的完整版本應(yīng)該去完成。1) 符合所有的F3標準2) 不符合的F2標準少于10條不考慮總得分。,變化點V4 Basic,,評分/加權(quán)方法,ZB等級定義：雖然大部分的供應(yīng)鏈基本面被展示，組織在內(nèi)部表現(xiàn)的有效性方面有所妥協(xié)并且可能影響滿足可能的能力。行動計劃應(yīng)該被開展并以時間表的形式執(zhí)行去滿足業(yè)務(wù)和客戶的要求。為了完全理解風險的等級和改進的機會，建議組織完成評估的完整版本。 1）符合所有的F3標準

44、2）不符合的F2標準為10到15條不考慮總得分。,ZC等級定義：組織在供應(yīng)鏈管理的一個或者多個關(guān)鍵部分有不足。這種狀況對客戶產(chǎn)生中斷的高風險，并且展示了運用目前供應(yīng)鏈戰(zhàn)略所帶來的有效性和內(nèi)部控制的缺失。管理層承諾將及時制定，優(yōu)化和執(zhí)行行動計劃來避免嚴重或者拖沓的問題。1) 不符合任意一條F3標準2) 不符合的F2標準超過或等于16條3)不考慮總得分。,,,,供應(yīng)商績效評分細則,重點還是要看物流交付在客戶端的實際表現(xiàn),,學習方

45、法和重點：,1.按客戶需求—公司實施---對協(xié)力廠的要求理清學習思路2. PDCA3.過程方法4.邊學習邊思考符合與改善點. 特別關(guān)注F3項5.觀念的轉(zhuǎn)變，同TS一至，MMOG強調(diào)預(yù)防、精益生產(chǎn)，減少變差和浪費,,,,,,,,,,,,,,1、戰(zhàn)略和改進,愿景和戰(zhàn)略,目標*,測量，分析和措施計劃,持續(xù)改進,供應(yīng)鏈開發(fā),本章節(jié)共34個提問，F(xiàn)3=4項，F(xiàn)2=21項，F(xiàn)1=9項。,V4 Full本章節(jié)共29個提問，F(xiàn)3=4項，

46、F2=17項，F(xiàn)1=8項。,V4 Basic本章節(jié)共11個提問，F(xiàn)3=4項，F(xiàn)2=7項，F(xiàn)1=0項。,,1.1愿景和戰(zhàn)略,?????,1.1.1組織有一個文件化的物料計劃和物流（MP&L）的愿景和戰(zhàn)略。為什么?為了物料計劃和物流運作有效、切實可行，需要認識到物料計劃和物流過程是營運過程中很重要的一個環(huán)節(jié)，同時需要獲取足夠的資源。深諳長期發(fā)展戰(zhàn)略是員工愿意一直為組織工作并

47、積極發(fā)揮主觀能動性工作的一項條件。關(guān)鍵是公司將來要變成怎樣，是公司整體戰(zhàn)略和愿景的基礎(chǔ)部分。,F2 :4,,1.1.1組織有一個文件化的物料計劃和物流（MP&L）的愿景和戰(zhàn)略。,????,1) F2擁有一份關(guān)于闡述物料計劃和物流職能原景的正式文件.例1:物流愿景例2:公司中長期規(guī)劃例3:短期計劃,?,可用WORD或EXCEL的格式文件,,???,2) F2擁有一份關(guān)于闡述為改進

48、物料計劃和物流愿景的活動戰(zhàn)略的正式文件.例:為達到愿景的實施方案分解到相關(guān)部門的指標的文件(工作目標)相關(guān)部門的實施方案，負責人,1.1.1組織有一個文件化的物料計劃和物流（MP&L）的愿景和戰(zhàn)略。,,1.1.1組織需要有一個能確保達成物料計劃和物流愿景的戰(zhàn)略,????,3) F2 MP&L 愿景和戰(zhàn)略是組織的整個業(yè)務(wù)目標，包括客戶的需求及持續(xù)改進計劃的基礎(chǔ)部分。 例

49、：公司的方案是否與客戶要求相關(guān)聯(lián)例：實施方案的周期審核戰(zhàn)略含客戶的需求/周期評審/持續(xù)提升的內(nèi)容。未達目標的原因分析與改進措施,,1.1.1組織需要有一個能確保達成物料計劃和物流愿景的戰(zhàn)略,??,4）F2 MP&L 和戰(zhàn)略在組織內(nèi)部得到所有員工的良好的溝通和理解。 公司愿景的培訓記錄(最好是全員/也可相關(guān)人員但物流人員必須全部培訓),,1.2目標*,?????,1.2.1有

50、一個流程能夠定義 MP&L 的目標。目標應(yīng)當是在組織內(nèi)部可以測量，溝通并被理解。為什么？目標幫助將戰(zhàn)略進行量化和測量為部門和員工提供改進活動的優(yōu)先重點關(guān)鍵的目標可能包括客戶滿意度、消除浪費、內(nèi)部和外部的供應(yīng)鏈績效,F3 :3/F2:6/F1:1,,1.2.1有一個流程能夠定義 MP&L 的目標。目標應(yīng)當是在組織內(nèi)部可以測量，溝通并被理解。,????,1）F2所有目標都是文件化的，可測

51、量的并與組織的 MP&L 戰(zhàn)略一致。例；目標分解例：目標量化/責任人分析客戶的物流績效需求而制定管理目標(類似工作目標或在工作目標中含這些指標),,1.2.1有一個流程能夠定義 MP&L 的目標。目標應(yīng)當是在組織內(nèi)部可以測量，溝通并被理解。,???,２）Ｆ２所有相關(guān)職能部門都接受這一目標，并且這一目標在整個組織內(nèi)部做了明確的溝通。 例：公司組織結(jié)構(gòu)圖。例：責任人分配。內(nèi)部協(xié)調(diào)人，如

52、何溝通、交流。,,??,3）F2高層管理者會在計劃周期內(nèi)對這些目標進行審查。目標的指標:在每月的經(jīng)營例會或產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議中進行評審,審查記錄或?qū)彶榻Y(jié)果或會議紀要。,1.2.1有一個流程能夠定義 MP&L 的目標。目標應(yīng)當是在組織內(nèi)部可以測量，溝通并被理解。,,1.2目標,????,1.2.2組織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標

53、(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標和客戶的要求。為什么？定義、收集并分析KPI幫助組織確定MP&L流程的有效性.識別需持續(xù)改進的區(qū)域,,???,1.2.2組織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標和客戶的要求。,1）F3對客戶的交付績效都應(yīng)得到規(guī)定和測量，比如：客戶績效評分，按照排程發(fā)貨，發(fā)貨有偏差。 例：對客戶交貨績效分析詳細可參考客

54、戶的物流協(xié)議客戶的交付績效指標要清楚，同客戶之間的物流協(xié)議簽訂情況，上面要求的指標是否都有達標。,交付,,??,2）F3供應(yīng)商交貨績效例：供應(yīng)商交貨績效分析,?,原則上要傳遞客戶對我們公司的要求并要 更嚴格制定指標。,與供應(yīng)商之間是否有物流協(xié)議，是否有定指標，指標是否有達標客戶指標和供應(yīng)商考評一致或更高供應(yīng)商交貨績效衡量指標（比如：準時交換、接收差異、ＡＳＮ精確度）都必須得到規(guī)定和測量。,1.2.2組織在 MP&

55、L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標和客戶的要求。,,?,3）F3內(nèi)部績效衡量指標必須得到規(guī)定和測量，例如：依計劃生產(chǎn)、勞動績效、勞動有效性。內(nèi)部是否有物流指標是否有定期檢討內(nèi)部績效衡量指標必須得到規(guī)定和測量，例如： 發(fā)料或配料的錯誤率0/理貨錯誤0 。,1.2.2組織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標和客戶的要

56、求。,,??,4）F2組織職責范圍內(nèi)整個供應(yīng)鏈過程中的所有環(huán)節(jié)的提前期（Lead Time）都必須得到規(guī)定和測量。（包括實物和信息）提前期(計劃/采購/驗收/制造/交貨/運輸/設(shè)備/工裝等準備,考慮定單/在途/庫存等),1.2.2組織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標和客戶的要求。,,所有指標都可以考慮與公司的QOS整合,? 5）F2規(guī)定 M

57、P&L 流程績效質(zhì)量的關(guān)鍵績效指標（例如：錯誤/缺失文檔，EDI系統(tǒng)的中止，EDI信息錯誤，包裝和標簽的錯誤）。,1.2.2組織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標和客戶的要求。,質(zhì)量,,月度報表與檢討改善計劃,成本6）F2識別并測量 MP&L 流程的標準成本（例如：運費、勞動力、包裝）以及效率低下引起的超額支出的成本（例如：超額運費、超時、容器損壞）

58、。,1.2.2組織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標和客戶的要求。,,???,7）F1將庫存水平/庫存周轉(zhuǎn)率分解為原材料、在制品和制成品的數(shù)據(jù)，并進行獨立的測量例：庫存控制-成品/在制品/原材料/庫存控制計劃高于會成本增加的改善計劃.,1.2.2組織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(KPIs)，以滿足組織的

59、業(yè)務(wù)目標和客戶的要求。,,1.3測評、分析和措施計劃,???,1.3.1組織有一個流程能夠定期監(jiān)控、測量、分析MP&L的績效以保證客戶的滿意度和組織的目標都已符合。為什么？根據(jù)目標來定期的評審并分析衡量標準對于監(jiān)控進程和績效是很重要的。必須監(jiān)控、測量、分析ＭＰ＆Ｌ流程以證實一致性和有效性得到了持續(xù)改進。,F2:5/F1:1,,1.3.1組織有一個流程能夠定期監(jiān)控、測量、分析MP&

60、L的績效以保證客戶的滿意度和組織的目標都已符合。,???,1）F2監(jiān)控實際績效與目標之間的距離，并定期經(jīng)由高層管理層審查。類似目標檢討會議.公司可歸納入: 經(jīng)營例會、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議,,??,2）F2在規(guī)定時間里告知所有相關(guān)人員/職能部門績效結(jié)果。會議記錄發(fā)各部門和職能人員.,1.3.1組織有一個流程能夠定期監(jiān)控、測量、分析MP&L的績效以保證

61、客戶的滿意度和組織的目標都已符合。,,????,3）F2運用既定的結(jié)構(gòu)化問題解決方法確定問題的根本原因，并防止供應(yīng)鏈內(nèi)問題的再次發(fā)生（比如：物料、發(fā)貨、物流、系統(tǒng)）。行動計劃G8D/趨勢圖/柏拉圖/柱狀圖注意:分析各環(huán)節(jié)(客戶/公司/公司各部門/協(xié)力廠等),1.3.1組織有一個流程能夠定期監(jiān)控、測量、分析MP&L的績效以保證客戶的滿意度和組織的目標都已符合。,,???,4

62、）F1利用圖例分析工具（例如：Pareto曲線圖)來展示歷史數(shù)據(jù)和走勢，以跟蹤全程的重要區(qū)域。例：庫存推移圖對控制的關(guān)鍵指標(KPI)進行歷史數(shù)據(jù)分析與監(jiān)控(趨勢圖)/年度間/月度間/今天與昨天等對比管理.,1.3.1組織有一個流程能夠定期監(jiān)控、測量、分析MP&L的績效以保證客戶的滿意度和組織的目標都已符合。,,1.3測評、分析和措施計劃,???,1.3.2有一個流程用以記錄、實施并驗證 MP&

63、amp;L 流程內(nèi)任何不足的預(yù)防和糾正措施的有效性。和管理層評審糾正措施的進度和狀態(tài)，確定措施的優(yōu)先順序，為實現(xiàn)結(jié)果提供必要的資源。為什么防止問題再發(fā)生，減少成本，提高顧客滿意度。關(guān)鍵是書面化的記錄流程是一個更加可控的方式。,,1.3.2有一個流程用以記錄、實施并驗證 MP&L 流程內(nèi)任何不足的預(yù)防和糾正措施的有效性。和管理層評審糾正措施的進度和狀態(tài)，確定措施的優(yōu)先順序，為實現(xiàn)結(jié)果提供必要的資源。,?1）F2

64、措施計劃包括了對問題的描述、根本原因分析、預(yù)防和糾正措施、時間、指定的責任人、及任何另外需要的資源。由管理層決定預(yù)防和糾正措施的先后次序，提供需要的資源以解決每個缺陷。,KPI是否達標？發(fā)展趨勢？檢討會議記錄？完整的定期更新的行動計劃？改善計劃執(zhí)行的效果？,,2）F2在每個行動計劃之后會有一個糾正/預(yù)防行評估，來確定計劃的結(jié)果是否實現(xiàn)，是否需要采取進一步的措施（比如：更新作業(yè)指導(dǎo)書），吸取的教訓是否能應(yīng)用于其它流程。

65、改善行動計劃完成后的效果驗證.(PDCA循環(huán))OK—可否運用類似問題或過程NG—新的行動計劃責任單位、責任人、時間節(jié)點,1.3.2有一個流程用以記錄、實施并驗證 MP&L 流程內(nèi)任何不足的預(yù)防和糾正措施的有效性。和管理層評審糾正措施的進度和狀態(tài)，確定措施的優(yōu)先順序，為實現(xiàn)結(jié)果提供必要的資源。,,1.4持續(xù)改進,1.4.1有一個讓管理人員、員工和業(yè)務(wù)伙伴一起參與的流程，能夠持續(xù)改進整個組織以及所有供應(yīng)鏈伙伴的 MP&

66、amp;L 流程的有效性和效率。為什么？需要在供應(yīng)鏈內(nèi)運用改進活動以便增加效率，減少浪費，降低成本，提高整體的客戶滿意度。它的目標是在所有的供應(yīng)鏈伙伴中形成一個持續(xù)改進的文化，從而保證得到的流程是精益、穩(wěn)定且可持續(xù)的。,系統(tǒng)的改善：ERP系統(tǒng)必須有：財務(wù)、生產(chǎn)計劃、原材料的采購三模塊。持續(xù)改進流程?？蛻舴答佉庖姟徍私Y(jié)果。,F3 :1/F2:3/F1:4,,1.4.1有一個讓管理人員、員工和業(yè)務(wù)伙伴一起參與的流程，能夠持

67、續(xù)改進整個組織以及所有供應(yīng)鏈伙伴的 MP&L 流程的有效性和效率。,????,1）F1在整個組織及供應(yīng)鏈內(nèi)的所有業(yè)務(wù)伙伴之間應(yīng)有一個持續(xù)改進的流程。。持續(xù)改進的流程圖:(公司內(nèi)部/協(xié)力廠系統(tǒng))此流程必須是管理者批準的.TS中有也可.比如,,???,2）F1組織的各級員工需要積極參與，并有足夠時間以完成持續(xù)改進任務(wù)。在員工崗位描述書中明確持續(xù)改進的內(nèi)容或指標.持續(xù)改進的觀念

68、或手法培訓.---記錄,1.4.1有一個讓管理人員、員工和業(yè)務(wù)伙伴一起參與的流程，能夠持續(xù)改進整個組織以及所有供應(yīng)鏈伙伴的 MP&L 流程的有效性和效率。,,1.4.1有一個讓管理人員、員工和業(yè)務(wù)伙伴一起參與的流程，能夠持續(xù)改進整個組織以及所有供應(yīng)鏈伙伴的 MP&L 流程的有效性和效率。,3）F1組織有一個流程能鼓勵員工及供應(yīng)鏈的所有伙伴積極地參與到整個持續(xù)改進的方案建議活動中。如何體現(xiàn)全員參與？如何表

69、示公司對全員參與的鼓勵。提案采納的標準？如何有效的獎勵員工？員工提案形成一個閉環(huán):采用否/效果/激勵/標準化,???,,1.4持續(xù)改進,????,1.4.2有一個流程能夠識別并分析是什么束縛了組織的能力，以便進行優(yōu)化。采取措施從而降低、縮小或消除這些障礙。為什么？為了使組織保持競爭力并降低成本，需要確認改進的具體地方。最小需求（特殊客戶的需求還將引進更多

70、新的關(guān)鍵績效指標）,,1.4.2有一個流程能夠識別并分析是什么束縛了組織的能力，以便進行優(yōu)化。采取措施從而降低、縮小或消除這些障礙。,瓶頸分析各工序能力分析物料管理:原材料供應(yīng)與交付/產(chǎn)能/運輸/生產(chǎn)/收發(fā)貨環(huán)節(jié)/庫存量與空間/客戶收貨有相對瓶頸和絕對瓶頸的改善計劃.,? 1）F3 必須具備一個流程能夠適當?shù)淖R別并管理供應(yīng)鏈內(nèi)的瓶頸流程，把輸出最大化的同時，確保對客戶的生產(chǎn)和發(fā)貨并未受到影響。,,?2）F2 定期對生產(chǎn)批次

71、/批量進行評估并相應(yīng)調(diào)整以支持精益目標。?生產(chǎn)批次批量/生產(chǎn)準備轉(zhuǎn)換時間/產(chǎn)出時間?內(nèi)部生產(chǎn)全過程的計劃與實際變異監(jiān)控與改善。?生產(chǎn)日報:班次、班產(chǎn)量、日產(chǎn)量可追溯性方案。,1.4.2有一個流程能夠識別并分析是什么束縛了組織的能力，以便進行優(yōu)化。采取措施從而降低、縮小或消除這些障礙。,,?體現(xiàn)全生產(chǎn)過程:原材料投入-退料-加工-檢查-入庫-理貨-出貨—運輸—交付(含工裝/模具轉(zhuǎn)換等)?異常時的改善計劃如生管檢討會議

72、記錄,1.4.2有一個流程能夠識別并分析是什么束縛了組織的能力，以便進行優(yōu)化。采取措施從而降低、縮小或消除這些障礙。,?3)F2 定期對生產(chǎn)準備/轉(zhuǎn)換時間進行評估并相應(yīng)調(diào)整以支持精益目標。,,1.4.2有一個流程能夠識別并分析是什么束縛了組織的能力，以便進行優(yōu)化。采取措施從而降低、縮小或消除這些障礙。,?4)F2 定期評估產(chǎn)出時間并在可能的情況下提高。,?生產(chǎn)日報表，生產(chǎn)周期尤其是生產(chǎn)加工周期?異常時的分析與改善計劃,,1.4

73、.2有一個流程能夠識別并分析是什么束縛了組織的能力，以便進行優(yōu)化。采取措施從而降低、縮小或消除這些障礙。,?5)F1 使用周期盤點用于測量并改進實物庫存記錄的精確度 減少庫存調(diào)整和／或?qū)嶋H庫存盤點的需求 。,?定期庫存分析原材料/半成品/成品/呆料的庫存量和周期。購入量/實際/差異/目標的分析.(看板或系統(tǒng)）提升庫存周轉(zhuǎn)次數(shù),,1.5供應(yīng)鏈開發(fā),?1.5.1有一個流程能夠持續(xù)開展供應(yīng)鏈內(nèi)所有伙伴之間的關(guān)系。?為什么？

74、?一種穩(wěn)固和成功的關(guān)系需要相互的信任和理解。供應(yīng)鏈的優(yōu)化依賴各個組織的共同合作。?流程應(yīng)當考慮到客戶的期望以及團體責任的各個方面，比如：社會的、環(huán)境的、經(jīng)濟的、法律方面的要求。?檢查新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的引用情況，回應(yīng)市場狀態(tài)，提升競爭力。,F2:3/F1:3,,1.5.1有一個流程能夠持續(xù)開展供應(yīng)鏈內(nèi)所有伙伴之間的關(guān)系,1)F1對于所有供應(yīng)鏈伙伴的持續(xù)開發(fā)，組織有一個文件化的政策。,金字塔圖/ABC基準分析/SWOT分析關(guān)注

75、:成本/交付績效/質(zhì)量/服務(wù)/業(yè)務(wù)良等不同的級別管理方式投入的資源會有差異,,?2）F1具備文件化的流程和措施來和所有供應(yīng)鏈伙伴一起實施持續(xù)開發(fā)政策。例：各方行動計劃-供應(yīng)商/本公司在前面分析基礎(chǔ)上制定業(yè)務(wù)策略和采購策略.(行動方案 ),1.5.1有一個流程能夠持續(xù)開展供應(yīng)鏈內(nèi)所有伙伴之間的關(guān)系,,?3）F1使用正式的分析方法來評估所有供應(yīng)鏈伙伴（比如：SWOT分析，基準分析）。,結(jié)合公司的MP&L戰(zhàn)略分析