正文淺析華為公司人力資源管理的問題及其對策

1、1華為公司創(chuàng)立于1987年現在已經成為中國最成功的民營企業(yè)之一。2009年美國《商業(yè)周刊》把它列入全球最有影響力的10個企業(yè)的名單與蘋果、谷歌等齊名。2010年獲英國《經濟學人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。2011年在全球范圍內囊獲6大LTE頂級獎項，并以5.3億美元收購華賽。2012年和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云。從最初的20000元到今天的超過180億。發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入還

2、包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團人力資源。2013年1月華為發(fā)布收入預期，2013年全年銷售收入達到2380億2400億元人民幣，比上一年增長約8%；按美元口徑計算，華為2013年銷售收入同比增長率為11.6%。華為2013年主營業(yè)務利潤為286294億元，主營業(yè)務利潤率為12.1%。2013年11月底，全球共有81個國家部署了244張4G商用網絡，華為進入了其中110張商用網絡，占比接近50%。同時，華為擁有466項4G核心專利，在

3、全球設備商中排名第一。發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入還包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團人力資源[1]。一、華為公司人力資源管理的概況華為公司一直貫徹構建適應知識經濟的人力資源管理模式，致力于建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出及營造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制。華為人力資源管理總的特征可概括為“管理創(chuàng)造性人才，激發(fā)與引導創(chuàng)造力”具體來講有以下特點：吸引人才

4、。要想吸引人才就要從自身做起，不僅要改善企業(yè)的經營狀況，還要考慮工作條件、氛圍，工資待遇，發(fā)展前途等，企業(yè)要設身處地的為員工考慮，只有這樣才能吸引人才，留住人才。動態(tài)適應。企業(yè)吸引人才并不是目的，而是要人才發(fā)揮應有的作用。通過變事適人、變人適事、雙向變動和優(yōu)化組合，給每個員工找到一個合適的職位。公平競爭。公平競爭反映在建立內部勞動力市場，采取自由雇傭制，主要表現在兩個方面：工作機會和工作成績。在工作機會方面，對于一個崗位所有職工都應該有

5、機會競爭上崗，只要他能勝任這個職位。合理激勵。在確定薪金時，應遵循“論功定酬”的原則，公平的薪金最具有激勵作用，員工有機會通過不斷提高業(yè)績水平和對公司貢獻而獲得加薪。培訓制度。在華為公司，培訓既是責任，也是個人發(fā)展機會，公司承諾支持員工在技術和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的培訓，并鼓勵職工積極參加。（一）公司組織結構概況公司剛成立時，員工數量較少，產品的研發(fā)種類也比較集中，組織結構比較簡單，因此采取直線制管理結構。這種權責分明、協(xié)調容

6、易、快速反應的組織結構，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產的積累[2]。漸漸地，隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的員工總數也從最初的6個人發(fā)展到800人，產品領域也從單一的交換機向其他數據通信產品機及移動通信產品擴張，市場范圍遍及全國各地，單純的直線管理的缺點日益突出：沒有專門的職能機構，管理者負擔過重，難以滿足多種能力要求；一旦“全能”管理者離職時，一時很難找到替代者；部門之間協(xié)調性差。隨后在早期直線制結構管理體系基礎上進一

7、步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且只適合華為獨一無二的組織管理體系.按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，由事業(yè)部的地區(qū)公司承擔實際盈利的責任，加快了公司的發(fā)展速度[3]。事3華為的這種內部持股制度不僅開了中國企業(yè)內部機制的先河，同時，在華為資金匱乏甚至出現經營困境的時候，員工持股極大地調動了華為人不屈不撓的韌勁。一方面，拿著公司大量股票的華為老員工為了能夠保證自己股票的利潤，一

8、定會安心為公司工作；另一方面，新來的員工為了能夠盡可能多地分配到回報率極高的內部股，也會好好努力，華為的員工會產生一股強大的動力，齊心協(xié)力為公司的發(fā)展而努力。二、華為公司人力資源管理的問題分析經過二十多年的發(fā)展華為公司在中國的通信產業(yè)領域確立了自己相對優(yōu)勢的地位為公司下一步的發(fā)展打下了良好的基礎。但是公司在高速的發(fā)展過程中人力資源管理方面也沉淀下許多問題或者是矛盾未解決，如員工的高辭職率、股權分配問題日益凸顯。這勢必要求華為公司對其前期

9、發(fā)展遺留的管理問題、企業(yè)內部的各種矛盾進行清理理順各種關系使企業(yè)走向規(guī)范化運作再創(chuàng)輝煌。（一）組織結構的問題隨著企業(yè)的高速發(fā)展，公司規(guī)模的不斷擴大，華為公司的機構日益龐大和復雜，部門間、崗位間的責任和權限經常不明確；各大部門間的橫向溝通陷于停滯狀態(tài)，資源難以共享，工作效率開始下降。公司的管理干部普遍感到工作繁忙、事務紛雜，經常加班加點，卻仍感力不從心。這固然與公司日益壯大有關，也反映了華為員工的敬業(yè)精神。但是在另一方面也反映了公司的工作

10、效率的相對低下。從組織過程的角度來看，華為公司的矩陣結構存在兩條權力線，這樣容易形成雙重指揮，違反了組織原則中的統(tǒng)一指揮原則。再者，項目經理在項目運作時，承擔著項目的責任，但是不完全擁有項目過程中的相應資源如人員、設備等[9]。這就給項目管理主體部門的運作帶來諸多不確定性。IBM的管理顧問在給華為公司作管理咨詢時認為以華為公司目前的狀況管理人員完全可以壓縮至公司員工總數的10%。IBM的管理顧問在評價華為公司的工作效率時是這樣說的華為公

11、司有時間反復做一件事但是卻沒有時間把事情一次做好。因此為了提高管理工作的效率人力資源管理部門應加強組織設計職位分析和工作設計。盡快明確各部門、各崗位的職責和權限。同時需要公司文化作為潤滑劑和粘合劑培育團隊精神。（二）人員構成的問題華為激烈的競爭機制，使得華為員工各個感到危機四伏，常常不得不加班加點趕項目，工作到凌晨三點是常有的事，而早上九點又要接著上班[7]。有人批評說，華為是變相的用超負荷工作進度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評

12、制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。但是，華為的激勵機制使得員工有著較多的發(fā)展機會，一般來說，只要表現足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發(fā)展空間較大。但同時，這些高強度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現在身體和情感方面。正是因為華為是一家三高企業(yè)，與員工高工資想對應的是高強度的作業(yè)和高工作壓力。早起的華為每個人在辦公室都備有一床被褥，工作到凌晨在華為就是常事，所以睡辦公室就成了華為的一種企業(yè)文化。這在一方面也反

13、應了其工作壓力之大。同時，華為員工的感情問題通常得不到解決，有些員工被派往一些偏遠地區(qū)甚至亞非拉的新興市場。這些地區(qū)工作艱苦，同時又要忍受感情的上的折磨，員工一年半載回不了家是常事。華為對人的承受能力沒有一個正確的認識，沒有從員工的現實情況出發(fā)，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當機器用，沒有考慮到員工其他方面的需要，例如情感方面的需要[8]。在華為，員工的流動率高，使得員工常有不適之感。華為對員工的思想和現實需求的分析顯得很缺乏。（三）薪