員工績(jī)效考核的誤差成因及其預(yù)防措施

1、員工績(jī)效考核的誤差成因及其預(yù)防措施 員工績(jī)效考核的誤差成因及其預(yù)防措施很多部門(mén)經(jīng)理或員工對(duì)公司的績(jī)效考核和績(jī)效管理這一點(diǎn)上沒(méi)怎么弄清 楚；每當(dāng)績(jī)效考核或管理出現(xiàn)問(wèn)題了就不知所措。其實(shí)績(jī)效管理是當(dāng)今企業(yè)最 為關(guān)注的人力資源管理領(lǐng)域之一，而績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)又在于績(jī)效考 核，所以不能有大的誤差。案例老王是一家 IT 公司的項(xiàng)目經(jīng)理，多半年以來(lái)一直帶著團(tuán)隊(duì)在客戶的公司工 作現(xiàn)場(chǎng)中做軟件系統(tǒng)的測(cè)試和維護(hù)工作，一天到晚忙得不亦樂(lè)乎。正在這時(shí)，

2、 到了公司的績(jī)效考核時(shí)間，人力資源部催促老王按期完成考核工作的電話讓他 感到心煩意亂。雖然當(dāng)時(shí)論證績(jī)效考核制度的會(huì)議自己也參加了，可事到臨 頭，看到績(jī)效考核表格上的那一個(gè)個(gè)的指標(biāo)，老王心里還是覺(jué)得沒(méi)底。老王心想，我這一落筆，不但關(guān)系到面子，而且關(guān)系到票子，大伙出差這 么久，功勞苦勞都得記上。新婚的小李，為了趕項(xiàng)目進(jìn)度，蜜月剛剛過(guò)了兩天 就跑回來(lái)工作了，多容易啊。想到這里，老王順手就給小李在各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)上 填了一串的滿分 5 分。秘書(shū)小孫

3、是新招來(lái)的畢業(yè)生，她比剛辭職的小安機(jī)靈多 了，什么事情一教就會(huì)，不像小安，連用傳真機(jī)都讓自己手把手教了半天，所 以小孫也應(yīng)該給高分。至于小趙，老王皺了皺眉頭，小趙通常都是留守在公司 里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么 樣。那就憑感覺(jué)隨便填填好了?！皽y(cè)試報(bào)告完整準(zhǔn)確”，在自己的印象中，小 趙的測(cè)試報(bào)告倒是沒(méi)出過(guò)大的岔子，給 4 分吧，“責(zé)任感強(qiáng)”，老王想了想， 既然沒(méi)出過(guò)岔子，應(yīng)該還是有責(zé)任感的，4 分？

4、不對(duì)，記得小趙剛來(lái)的時(shí)候， 有一回在客戶的機(jī)房值班時(shí)玩電腦游戲，被領(lǐng)導(dǎo)逮住了，弄得自己也沒(méi)面子， 想到這里，老王又把小趙在“責(zé)任感”這一欄的得分改成了 3 分。至于小朱 吧，得好好考慮考慮，這小子工作不怎么樣，還好高騖遠(yuǎn)，總覺(jué)得在這個(gè)部門(mén) 淹沒(méi)了他的能耐，老跑到老劉那個(gè)部門(mén)去轉(zhuǎn)悠，搞的老劉還以為他很能干，前 兩天還透露出想調(diào)他過(guò)去的想法，要不就給小朱打個(gè)高分算了，讓老劉真以為 自己撿了個(gè)寶貝，趕緊把小朱掉過(guò)去那該多好。分析績(jī)效考核誤差的

5、危害及其解決難度上述案例中的場(chǎng)景是很多企業(yè)的管理者在進(jìn)行績(jī)效考核工作的過(guò)程中都有 可能會(huì)遇到的現(xiàn)象。事實(shí)上，如何克服績(jī)效考核過(guò)程中存在的各種誤差，是很 多組織的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理人員以及員工都非常關(guān)心的問(wèn)題。這里的所謂 績(jī)效考核誤差，是指考核者在進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程中，對(duì)員工的真實(shí)績(jī)效表現(xiàn) 所做出的不真實(shí)甚至是歪曲性的反映。由于任何一種涉及到人對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)的 “考評(píng)”和“測(cè)量”都不可避免會(huì)地存在一定的誤差，所以作為人力資源管理 中重要一

6、環(huán)的績(jī)效考核也不例外。通過(guò)溝通和培訓(xùn)等提高績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性在了解了績(jī)效考核誤差的類(lèi)型及其產(chǎn)生的原因之后，我們就可以考慮在實(shí) 施績(jī)效考核之前，通過(guò)采取一系列的措施來(lái)預(yù)防和減少績(jī)效考核誤差，這些做 法通常包括設(shè)計(jì)和實(shí)施溝通計(jì)劃、開(kāi)展績(jī)效考核培訓(xùn)以及提供正式的員工績(jī)效 考核申訴程序等等。一、通過(guò)溝通計(jì)劃來(lái)解決考核者的動(dòng)機(jī)問(wèn)題第三，行為觀察培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的目的是幫助考核者在平時(shí)的工作過(guò)程中 保持績(jī)效記錄，為期末的考核提供依據(jù)。它會(huì)首先教給管

7、理者如何對(duì)某個(gè)績(jī)效 維度中的行為進(jìn)行編號(hào)，然后在日常工作中利用一些輔助工具，比如日志來(lái)記 錄相應(yīng)的行為，這些記錄會(huì)被作為將來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。行為觀察培訓(xùn)的 重點(diǎn)是，讓考核者學(xué)會(huì)如何觀察、存儲(chǔ)、回憶以及運(yùn)用績(jī)效信息，同時(shí)引導(dǎo)考 核者在整個(gè)績(jī)效期間都能對(duì)員工的績(jī)效保持持續(xù)性的觀察和持續(xù)的記錄。第四，自我領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的目的是從整體上來(lái)提高績(jī)效考核的準(zhǔn) 確性。它的基本理論假設(shè)是，如果考核者對(duì)于考核工作能夠形成積極的自我意 象和自信心

8、，能夠進(jìn)行自我激勵(lì)，那么考核工作的準(zhǔn)確性就能得到提升。事實(shí) 上，有研究證實(shí)，自我領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)確實(shí)能夠有效地強(qiáng)化心理過(guò)程，同時(shí)提升自 我效能感，從而有助于績(jī)效考核的有效實(shí)施。這種培訓(xùn)的一般操作方法是：首 先觀察和記錄考核者現(xiàn)有的自我觀念、意象，比如他們是怎么看待績(jī)效管理 的？他們對(duì)準(zhǔn)確地觀察和記錄員工的績(jī)效有沒(méi)有信心？接下來(lái)再對(duì)他們的自我 意象、信念和觀點(diǎn)進(jìn)行分析，找出其中正確、積極的因素以及負(fù)面的、紊亂的 因素；最后再通過(guò)建立一種更有效的

9、思維模式，讓考核者形成一系列積極的自 我意象，比如讓考核者通過(guò)情境想象、模擬和自我對(duì)話等方式，建立這樣一種 圖景：當(dāng)下屬?gòu)淖约哼@里獲得績(jī)效反饋之后，他們會(huì)感到滿意、獲得進(jìn)步，而 不會(huì)對(duì)抗或者防御。最后再把這樣的信息記錄在紙上，不斷地強(qiáng)化和維持這些 信息。盡管設(shè)計(jì)和實(shí)施考核者培訓(xùn)計(jì)劃是很花時(shí)間的，但它對(duì)于改進(jìn)績(jī)效考核 的準(zhǔn)確性有很大的幫助。而以上提及的四種培訓(xùn)也各有側(cè)重，當(dāng)考核工作所面 臨的問(wèn)題不同時(shí)，可能需要特定的培訓(xùn)來(lái)應(yīng)對(duì)。例如如果問(wèn)

10、題出在考核者對(duì)評(píng) 價(jià)工具、標(biāo)準(zhǔn)的把握、指標(biāo)的含義拿不準(zhǔn)，那么參照框架培訓(xùn)會(huì)更有針對(duì)性； 如果問(wèn)題在于考核者手頭缺乏有效的績(jī)效記錄，導(dǎo)致近因效應(yīng)等誤差，那么行 為觀察培訓(xùn)會(huì)比較有效?？傊?，管理者首先應(yīng)當(dāng)辨別考核誤差問(wèn)題的根源何 在，然后再有重點(diǎn)地綜合運(yùn)用培訓(xùn)手段來(lái)幫助組織預(yù)防考核誤差的出現(xiàn)。三、通過(guò)建立績(jī)效考核申訴機(jī)制來(lái)避免考核誤差最后，一個(gè)組織在實(shí)施績(jī)效考核制度時(shí)，還應(yīng)當(dāng)建立一套正式的員工申訴 程序，從而使員工在對(duì)績(jī)效考核結(jié)果感到不滿時(shí)

11、，可以向相關(guān)人員或部門(mén)提出 申訴。建立這樣一套正式的績(jī)效考核申訴程序，一方面可以在考核誤差出現(xiàn)后 提供一種糾偏的渠道，從而預(yù)防績(jī)效考核誤差被帶入后續(xù)的其他人力資源決 策，比如加薪、晉升等等，從而造成更大的不公正。另一方面，這種糾錯(cuò)政 策、申訴程序的存在本身也提示考核者，組織是非常重視績(jī)效考核的公平性和 準(zhǔn)確性的，因此應(yīng)當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)、公平、公正地對(duì)待考核工作。同時(shí)，它也使員工們 知道，自己可以通過(guò)平和的、正常的方法就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行溝通和處理，而不

12、需 擔(dān)心被卷入任何報(bào)復(fù)性或者政治性的事件當(dāng)中。這種氛圍無(wú)形中促使考核者盡 可能以公正的方式做出評(píng)價(jià)，并與員工進(jìn)行積極的溝通。通常情況下，對(duì)績(jī)效 考核結(jié)果的申訴先提交到人力資源部門(mén)來(lái)處理，如果問(wèn)題在這一層次上還不能 得到解決，還有可能會(huì)上升到更高的領(lǐng)導(dǎo)層上，比如聯(lián)邦快遞公司的員工申訴 就可以直達(dá)區(qū)域總裁。人力資源部也可以主動(dòng)進(jìn)行員工意見(jiàn)調(diào)查，了解員工對(duì) 績(jī)效考核的意見(jiàn)與訴求。而摩托羅拉公司也利用人力資源管理中的“直接處理 員工事務(wù)”的爭(zhēng)議