管理信息系統(tǒng)案例--bpr理想與現(xiàn)實(shí)差距有多少

1、BPR 理想與現(xiàn)實(shí)差距有多少 理想與現(xiàn)實(shí)差距有多少幾年前，王佳畢業(yè)于一所高校的企業(yè)管理專業(yè)。畢業(yè)后，憑借自己在校自學(xué)的計(jì)算機(jī)知識(shí)，再加上管理專業(yè)知識(shí)很容易進(jìn)了當(dāng)?shù)匾患覕?shù)一數(shù)二的國(guó)企。由于專業(yè)知識(shí)較全面，加上對(duì)軟件技術(shù)特別是管理軟件應(yīng)用的熱愛，王佳決定走上企業(yè)信息化的職業(yè)定位。從計(jì)算機(jī)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)管理、軟件開發(fā)，系統(tǒng)管理等企業(yè)相關(guān)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用領(lǐng)域，王佳都忘我地投入和學(xué)習(xí)，年底便競(jìng)聘坐上了信息中心主任的交椅！ 成為所有人羨慕的對(duì)象，王佳當(dāng)

2、然知道這一切得來不容易。有了初步的決策權(quán)和建議權(quán)后，王佳開始構(gòu)思企業(yè)的信息化項(xiàng)目規(guī)劃，同時(shí)也在規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。一方面不斷加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，先后學(xué)習(xí)了財(cái)務(wù)電算化、管理會(huì)計(jì)應(yīng)用、綜合布線、系統(tǒng)集成等基礎(chǔ)應(yīng)用項(xiàng)目，還自行開發(fā)了一些小的管理軟件系統(tǒng)。 機(jī)遇帶來變革 最近，王佳企業(yè)所在的省政府組建了信息辦，并計(jì)劃推出一批信息化樣板企業(yè)，作為該省企業(yè)信息化的示范點(diǎn)。但由于該省地處偏遠(yuǎn)，企業(yè)信息化水平普遍不高，于是省政府決定由政府出資盡快扶持

3、一批信息化示范企業(yè)。 就這樣，王佳所在的公司和另外一家制藥企業(yè)成為該省的第一批信息化示范企業(yè)，決定上馬實(shí)施 ERP。 作為省里的信息化示范企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)很重視這次信息化工作。先是重金聘請(qǐng)了一家業(yè)內(nèi)很有名氣的咨詢公司作為顧問，詳細(xì)作了分析規(guī)劃。建議在 ERP 的實(shí)施之前先作 BRP，這和王佳的觀點(diǎn)不謀而合。 王佳覺得大顯身手的時(shí)候到了，考慮整合各個(gè)下屬企業(yè)的 IT 投入，結(jié)合公司后三年的發(fā)展規(guī)劃做了一份信息化規(guī)劃。當(dāng)王佳闡述了自己的整個(gè)思路

4、及計(jì)劃時(shí)，不僅老總很滿意，下面也都是一片贊同支持之聲。 意想不到的困難 于是，王佳雄心勃勃地干了起來，沒想到，BPR 是說著容易做起來難。當(dāng)真正面對(duì)企業(yè)復(fù)雜的項(xiàng)目審批過程，意想不到的困難淹沒了王佳所有的斗志，近一年的時(shí)間，計(jì)劃還是在紙上。 BPR 要求企業(yè)由個(gè)人權(quán)力式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。 老總在場(chǎng)，群體討論時(shí)，都是舉手贊同，哪怕沒聽懂也不會(huì)提出反對(duì)意見；而當(dāng)各自回到自己的交椅

5、，再去看計(jì)劃報(bào)告時(shí)，給出的批示卻要么是似是而非的推托，要么是不負(fù)責(zé)任的沉默。項(xiàng)目就此無限制的擱置，王佳也因此受到不應(yīng)得的批評(píng)。 這時(shí)的王佳已經(jīng)不是那么的豪情萬丈，更多的是被企業(yè)這個(gè)復(fù)雜的機(jī)體鍛造出的世故和無奈。 人的因素 在進(jìn)行 BPR 過程中遇到最大的困難，簡(jiǎn)單地說，就是人的因素。因?yàn)?BPR 是一項(xiàng)跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對(duì)員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是 BPR 常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，

6、有時(shí)會(huì)引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制。 比如說經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的梳理，有的部門可以和其他部門合并甚至是取消。而這些人員的去向，原來部門的領(lǐng)導(dǎo)如何安排都是問題，這些問題在民營(yíng)企業(yè)，也許可能很好解決。 等工作開展起來，這些原來看不見的問題開始浮上水面。不僅王佳天天愁眉不展，老總也很是頭疼。好歹是省里的信息化示范單位，再多的困難，ERP 也不能不上。于是，老一個(gè)企業(yè)的 BPR（業(yè)務(wù)流程重構(gòu)） ，需要以建立新的管理模式和業(yè)務(wù)模式為基礎(chǔ)，同時(shí)會(huì)涉及

7、到原有的企業(yè)組織、資源的重新整合。如何變革，采取何種變革策略是企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題，必須是由企業(yè)高層，特別是“一把手”來主導(dǎo)制定和推動(dòng)。比如伴隨 BPR 和信息系統(tǒng)的實(shí)施，企業(yè)從以產(chǎn)品為中心的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡墓芾砟Ｊ?，或者整合各事業(yè)部或各子企業(yè)的采購(gòu)流程，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)等等。這樣的變革必然會(huì)涉及關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)和崗位的調(diào)整，伴隨著人員利益的沖突，就算信息主管的能力再?gòu)?qiáng)，因?yàn)槠渎氊?zé)和權(quán)力有限，遇到很多實(shí)際問題也根本無法推動(dòng)和協(xié)

8、調(diào)。需要企業(yè)將 BPR 作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的一部分，由“一把手”來領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)，也作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的 CIO 來協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)主管和信息主管來執(zhí)行和配合。 案例中，BPR 的實(shí)施似乎是信息主管王佳的職責(zé)，但是在實(shí)施過程中，他卻無力順利推動(dòng)。如果 BPR 的策略已經(jīng)成為企業(yè)的高層面戰(zhàn)略問題，BPR 的實(shí)施就是企業(yè)的戰(zhàn)略貫徹和實(shí)施的問題，會(huì)分解為各部門的工作目標(biāo)，對(duì)各業(yè)務(wù)部門會(huì)有相應(yīng)的要求和考核辦法，具體實(shí)行效果好壞，靠得是企業(yè)的執(zhí)行能力。目的明確，策

9、略得當(dāng)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)， “一把手”全程推動(dòng)，各中層來執(zhí)行，在實(shí)施上會(huì)順利的多。 發(fā)揮業(yè)務(wù)人員的主動(dòng)性 在 BPR 實(shí)施過程中，業(yè)務(wù)人員應(yīng)該充分發(fā)揮主導(dǎo)作用。在流程改造和應(yīng)用上應(yīng)由業(yè)務(wù)人員為主導(dǎo)，信息技術(shù)人員起到在技術(shù)上把關(guān)，在系統(tǒng)實(shí)施中統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的作用。 對(duì)于信息主管來說，千萬不能大包大攬。不是為了逃避責(zé)任，而是從合理性上來說，更應(yīng)該發(fā)揮業(yè)務(wù)人員的主動(dòng)性。 當(dāng)然，BPR 實(shí)施和 ERP 實(shí)施關(guān)系密不可分，在很多企