簡(jiǎn)介：并購(gòu)中的人力資源管理介入點(diǎn)擊141加入時(shí)間200454企業(yè)并購(gòu)全過程中的人力資源管理是極其重要的。任何忽視企業(yè)并購(gòu)中人力資源管理的行為都將嚴(yán)重影響并購(gòu)結(jié)果。筆者認(rèn)為，在企業(yè)并購(gòu)前、并購(gòu)中和并購(gòu)后三個(gè)階段，人力資源必須全程參與，發(fā)揮其先導(dǎo)性、主導(dǎo)性作用。人力資源管理的全程參與的核心任務(wù)，是通過不同的渠道、方式與并購(gòu)和并購(gòu)企業(yè)員工進(jìn)行全面性、持續(xù)性的溝通。溝通工作做得好，將大大降低并購(gòu)難度，加快并購(gòu)速度，為兩企業(yè)的全面整合創(chuàng)造有利條件。在并購(gòu)過程中，留住優(yōu)秀人才也是非常重要的。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)，沒有優(yōu)秀員工就無(wú)法形成核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)后的企業(yè)文化整合，無(wú)論從短期還是長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，對(duì)新企業(yè)都是至關(guān)重要的。如果企業(yè)中深層次矛盾不能解決，就會(huì)影響新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，甚至兩敗俱傷或者重新分裂。因此，充分認(rèn)識(shí)人力資源管理在并購(gòu)中的重要作用，實(shí)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)并購(gòu)中的全程參與，對(duì)任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都具有重大意義。下面，本文即就企業(yè)并購(gòu)中人力資源管理的“三階段”論展開論述，以就教于方家。階段一并購(gòu)前1并購(gòu)前的人力資源評(píng)估人力資源部在被告知并購(gòu)訊息后，應(yīng)馬上對(duì)被兼并企業(yè)人力資源方面的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的內(nèi)容有被并購(gòu)企業(yè)員工的薪資水平；被并購(gòu)企業(yè)員工的福利，包括醫(yī)療、保險(xiǎn)、津貼等；被交購(gòu)企業(yè)的績(jī)效考核辦法；被并購(gòu)企業(yè)的勞資關(guān)系，包括工會(huì)組織、勞資糾紛、團(tuán)體協(xié)約等；被并購(gòu)企業(yè)員工退休金、離職金的運(yùn)作和詳細(xì)情況。另外一項(xiàng)非常重要的評(píng)估內(nèi)容，是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的文化類型評(píng)估。企業(yè)文化是一企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的關(guān)鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)的文化類型差異程度將直接影響企業(yè)并購(gòu)進(jìn)度和難度，也將直接影響并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。根據(jù)杰里桑南菲爾德JEFFREYSONNENKLD的標(biāo)簽理論，在學(xué)院型、俱樂部型、棒球隊(duì)型和堡壘型組織文化中找出與被并購(gòu)企業(yè)相匹配的類型。然后，從創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果定向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)定向、進(jìn)取心和穩(wěn)定性七個(gè)方面對(duì)被并購(gòu)企業(yè)作進(jìn)一步的研究。最終形成對(duì)被并購(gòu)企業(yè)文化在裁員過程中，盡可能做到公開、公平、公正。企業(yè)甄選員工的明確目標(biāo)是不僅要識(shí)別并雇傭那些有能力做好組織工作的人，而且還要判斷候選人是否與組織相匹配。這樣的甄選過程不僅可以篩選掉能力與組織不匹配的員工，還可以篩選掉對(duì)組織的核心價(jià)值觀構(gòu)成威脅的人，從而起著維系組織文化的作用，也將使并購(gòu)后的文化整合難度降低。2留住優(yōu)秀人才客觀地講，離職人員中很大一部分是優(yōu)秀員工。企業(yè)要尋找替代他們的新員工可能要費(fèi)很多的時(shí)間與精力，而且即便找到了替代者也難以彌補(bǔ)優(yōu)秀員工離職的損失。根據(jù)CIO1987的分析，在美國(guó)一位銷售經(jīng)理的離職成本1972年為185000美元，1986年為418500美元。所以，企業(yè)應(yīng)仔細(xì)評(píng)估被并購(gòu)企業(yè)的核心員工，確定每個(gè)人可能為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。在表達(dá)企業(yè)對(duì)他們的信心及愿意他們留下來(lái)的愿望的同時(shí)，向他們闡述企業(yè)未來(lái)發(fā)展的愿景以及人才政策。與優(yōu)秀員工進(jìn)行深入的溝通。并購(gòu)企業(yè)要對(duì)留下的優(yōu)秀員工進(jìn)行投資，尋找?guī)椭鷨T工適應(yīng)轉(zhuǎn)變的方法；在企業(yè)內(nèi)部為他們提供轉(zhuǎn)換工作和晉升的機(jī)會(huì)等等。有條件的企業(yè)可以對(duì)優(yōu)秀員工配給一定數(shù)額的“股票選擇權(quán)”STOCKOPT50N?？傊趯?duì)優(yōu)秀員工的留任上，要特別重視深度溝通，體現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有效結(jié)合。3并購(gòu)過程中的溝通并購(gòu)過程中的溝通對(duì)于有效控制員工流動(dòng)，減少并購(gòu)對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響將起到重大作用。為了保證企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部的有效溝通，建議并購(gòu)與被并購(gòu)企業(yè)雙方各占一半人數(shù)成立過渡階段任務(wù)小組。該小組成員由各部門主管與人力資源主管組成。其主要功能是與員工溝通，員工可直接向此小組成員反映他們的想法和意見，減少員工與員工、員工與組織之間的沖突。另外，還可通過內(nèi)部刊物、電子郵件等手段向員工通報(bào)企業(yè)最新資訊和并購(gòu)進(jìn)程，避免謠言誤傳，消除不必要的波動(dòng)，增加企業(yè)的穩(wěn)定性。階段三并購(gòu)后1制定新的人事管理制度和福利制度

簡(jiǎn)介：人力資源招聘與選拔（一）已完成成績(jī)800分1關(guān)于做事和為人，說(shuō)法正確的是（）。A、偏重做人B、偏重為人C、尋求極端D、不能有偏頗正確答案D2對(duì)一個(gè)人的要求，是隨這個(gè)人的（）的不同而不同的。A、思想B、層次C、家境D、學(xué)歷正確答案B3以下哪個(gè)問題體現(xiàn)的是“心態(tài)”方面的思考（）A、你是否時(shí)時(shí)刻刻都在為提高自己基本素質(zhì)而思考和努力B、你是否具備用人單位所需要具備的基本素質(zhì)C、你是否具備用人單位所需要具備的能力D、你的專業(yè)學(xué)的怎樣正確答案A4大學(xué)生中的兩個(gè)極端的右端指的是（）。A、社會(huì)性方面非常好B、侃侃而談C、扎實(shí)的專業(yè)D、沉默不語(yǔ)正確答案C5為人做事中要學(xué)習(xí)的主要問題不包括（）。A、心態(tài)的問題B、人際交往的問題C、如何把握形式的問題D、自我管理的能力正確答案D6現(xiàn)代企業(yè)對(duì)一個(gè)新入職的員工的最大要求是他的（）。A、專業(yè)知識(shí)和技能B、人際關(guān)系C、自我反思D、管理能力正確答案A7個(gè)人的專業(yè)知識(shí)和技能不會(huì)影響就業(yè)。（）A、組織基層員工B、組織領(lǐng)導(dǎo)者C、股東D、社會(huì)正確答案B3以下哪類管理更多強(qiáng)調(diào)未來(lái)的、整體效率的人力資源管理（）A、人事管理B、人本管理C、戰(zhàn)略人力資源管理D、信息人力資源管理正確答案C4人力資源專業(yè)學(xué)生最最需要沉淀的是（）。A、知識(shí)B、技能C、思維方式D、能力正確答案C5人力資源管理要以什么為本（）。A、人B、管理C、理論D、科學(xué)正確答案A6當(dāng)代企業(yè)越來(lái)越趨向的視角是（）。A、權(quán)利B、服務(wù)C、金錢D、能力正確答案B7人力資源管理與人事管理的根本區(qū)別是（）。A、服務(wù)對(duì)象B、組織架構(gòu)C、獎(jiǎng)懲方式D、對(duì)人的不同定位正確答案D8管理咨詢是服務(wù)工作。（）正確答案√9

簡(jiǎn)介：人力資源月報(bào)數(shù)據(jù)一、人員數(shù)量指標(biāo)一、人員數(shù)量指標(biāo)1、按行政單位劃分（總部、區(qū)域、）與編制對(duì)照2、按性質(zhì)劃分（職能部門）3、按時(shí)間劃分（期初人數(shù)、期末人數(shù)、平均人數(shù)例月平均人數(shù)（月初人數(shù)月末人數(shù)）2）4、按職務(wù)劃分（經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)、文員及員工級(jí)）二、人員素質(zhì)指標(biāo)二、人員素質(zhì)指標(biāo)1、學(xué)歷分布（本科以上、本科、大專、中專高中、初中及以下）；平均教育年限；2、年齡分布（20歲以下、2029歲、3039歲、40歲以上）；平均年齡；3、通常統(tǒng)計(jì)人員素質(zhì)指標(biāo)時(shí)，與人員數(shù)量指標(biāo)結(jié)合進(jìn)行二元組合統(tǒng)計(jì)。三、勞動(dòng)時(shí)間利用指標(biāo)三、勞動(dòng)時(shí)間利用指標(biāo)1、出勤率（）出勤工日（工時(shí)）制度工日（工時(shí)）100；2、加班加點(diǎn)強(qiáng)度指標(biāo)（）加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)制度內(nèi)實(shí)際工作工時(shí)數(shù)100。四、勞動(dòng)報(bào)酬指標(biāo)四、勞動(dòng)報(bào)酬指標(biāo)1、工資總額與平均工資（一般按某個(gè)范圍統(tǒng)計(jì)總部、區(qū)域、城市公司）；2、薪金占人力資源成本、銷售額比重；3、固定與變動(dòng)薪酬比，用于衡量激勵(lì)水平；4、薪金范圍分布（某一薪金級(jí)別人數(shù)分布）。五、人員流動(dòng)指標(biāo)五、人員流動(dòng)指標(biāo)1、流失率報(bào)告期流失人數(shù)報(bào)告期平均人數(shù)1002、同批雇員留存率及損失率（通常用于衡量核心員工的穩(wěn)定性）留存率留下人數(shù)初始人數(shù)100損失率損失人數(shù)初始人數(shù)1003、流失人員工齡分布4、流失人員原因統(tǒng)計(jì)分布5、新進(jìn)員工比率報(bào)告期入職人數(shù)報(bào)告期平均人數(shù)100（通常與流失率比較，用于衡量員工流動(dòng)）六、其他人事業(yè)務(wù)指標(biāo)六、其他人事業(yè)務(wù)指標(biāo)項(xiàng)目部要根據(jù)公司核準(zhǔn)后的工程項(xiàng)目用工計(jì)劃及人工費(fèi)用預(yù)算招用的農(nóng)民工。如超計(jì)劃錄用農(nóng)民工，要填報(bào)用工申請(qǐng)審批單單獨(dú)上報(bào)，待公司批復(fù)后方可按批復(fù)意見執(zhí)行。（五）其它報(bào)表在施工過程中，涉及員工崗位變動(dòng)、調(diào)轉(zhuǎn)等事宜，要及時(shí)填報(bào)員工崗位（職務(wù)、工種）變動(dòng)審批呈報(bào)表（表五）和員工調(diào)入（出）審批呈報(bào)表（表六），待公司批復(fù)后執(zhí)行。三、具體要求1、月報(bào)編報(bào)時(shí)間電子版每月20日前，正式版（書面版）每月25日前。2、報(bào)表欄中數(shù)據(jù)必須填寫齊全，如果有關(guān)數(shù)據(jù)沒有，則填寫“0”或“無(wú)”。3、每月報(bào)表中，要有報(bào)表說(shuō)明，主要內(nèi)容職工人數(shù)及增減變化情況和形成的原因、工資發(fā)放及變動(dòng)情況和形成的原因、企業(yè)繳納的社會(huì)保險(xiǎn)（含住房公積金及房補(bǔ)）等內(nèi)容。4、為規(guī)范工資發(fā)放管理，各項(xiàng)目部要嚴(yán)格按公司批準(zhǔn)的工資總額、用工總量、工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工資結(jié)算。公司對(duì)各項(xiàng)目部工資發(fā)放時(shí)間予以統(tǒng)一規(guī)定每月1015日之間進(jìn)行工資結(jié)算并發(fā)放。全日制職工的基本薪金為當(dāng)月薪金，獎(jiǎng)金和現(xiàn)場(chǎng)補(bǔ)貼按上月出勤天數(shù)計(jì)發(fā)，公司所屬農(nóng)民工工資按上月出勤天數(shù)計(jì)發(fā)。5、各項(xiàng)目部對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的所有人員（無(wú)論何種用工形式）均要及時(shí)組織進(jìn)行三級(jí)安全教育和例行的身體檢查，三級(jí)安全教育考試合格和身體檢查合格后，方可進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工。對(duì)特種作業(yè)人員，要按要求持證上崗，對(duì)無(wú)證人員，項(xiàng)目部要按程序文件要求，及時(shí)填報(bào)特種作業(yè)人員培訓(xùn)需求計(jì)劃，由公司統(tǒng)一辦理培訓(xùn)事宜，待培訓(xùn)、考試合格，取得上崗證件后，方可上崗作業(yè)。6、項(xiàng)目部要及時(shí)建立、健全職工花名冊(cè)和職工檔案，以備勞動(dòng)部門檢查。如何給公司領(lǐng)導(dǎo)做月報(bào)應(yīng)該有哪些統(tǒng)計(jì)指標(biāo)人力資源統(tǒng)計(jì)指標(biāo)匯總一、人員數(shù)量指標(biāo)1、按行政單位劃分（總部、區(qū)域、）與編制對(duì)照；2、按性質(zhì)劃分（職能部門、）；3、按時(shí)間劃分（期初人數(shù)、期末人數(shù)、平均人數(shù)例月平均人數(shù)（月初人數(shù)月末人數(shù)）2）；4、按職務(wù)劃分（經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)、文員及員工級(jí)）二、人員素質(zhì)指標(biāo)1、學(xué)歷分布（本科以上、本科、大專、中專高中、初中及以下）；平均教育年限；2、年齡分布（20歲以下、2029歲、3039歲、40歲以上）；平均年齡；3、通常統(tǒng)計(jì)人員素質(zhì)指標(biāo)時(shí)，與人員數(shù)量指標(biāo)結(jié)合進(jìn)行二元組合統(tǒng)計(jì)。三、勞動(dòng)時(shí)間利用指標(biāo)1、出勤率（）出勤工日（工時(shí)）制度工日（工時(shí)）100；2、加班加點(diǎn)強(qiáng)度指標(biāo)（）加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)制度內(nèi)實(shí)際工作工時(shí)數(shù)100。四、勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率報(bào)告期銷售額報(bào)告期平均人數(shù)100；五、勞動(dòng)報(bào)酬指標(biāo)1、工資總額與平均工資（一般按某個(gè)范圍統(tǒng)計(jì)總部、區(qū)域、城市公司）；2、薪金占人力資源成本、銷售額比重；3、固定與變動(dòng)薪酬比，用于衡量激勵(lì)水平；4、薪金范圍分布（某一薪金級(jí)別人數(shù)分布）。六、人員流動(dòng)指標(biāo)1、流失率報(bào)告期流失人數(shù)報(bào)告期平均人數(shù)1002、同批雇員留存率及損失率（通常用于衡量核心員工的穩(wěn)定性，）

簡(jiǎn)介：￡￠￡￠￡￠￠￡￡￠￡￡￡￡￡￠￠￡￡￡￡￠￡￡￡￠￠￡￡￡￡￡￡￠￠￡￠￠￠￠￡￠￠￡￡￡￡￡￡￠￠￡￡￡￠￡￠￡￡￡￡￡￡￠￡￠￡￡￡￠￡1￠2￠3￠￠4￠￠5￠￡6￠￡￡￠1￠￡￠￡￡￠￡￡A￠B￡￡2￠￡￡￡￡￡￡3￠￠A￠￡ABCD￡￡E￠￡￡￡￡￡￠￡￡B￠￡￠￠￠￠￠￠￡￠￠￠￠￠￠￠￡￡￠￡￡4￠￠￡1112￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠￠￡￡￡￡45￡￡￡￠￡￡￠￡￡￡￠￡￡￡￠￡￠￡￡￡￠￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￠￠Z￡￡￠￡￡￠

簡(jiǎn)介：桂林理工大學(xué)1桂林理工大學(xué)桂林理工大學(xué)學(xué)生學(xué)年論文學(xué)生學(xué)年論文題目目天貓人力資源管理研究天貓人力資源管理研究學(xué)生姓名學(xué)生姓名黃榮黃榮學(xué)號(hào)31108232143110823214學(xué)院管理學(xué)院管理學(xué)院專業(yè)班級(jí)專業(yè)班級(jí)工管工管112112班指導(dǎo)教師指導(dǎo)教師龔輝鋒龔輝鋒摘要3摘要摘要當(dāng)今社會(huì)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)是未來(lái)發(fā)展中最主要的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。所以，天貓的成功發(fā)展興起是與時(shí)俱進(jìn)的，毋庸置疑的，而對(duì)于企業(yè)，現(xiàn)代人力資源管理尤為重要。本文將通過研究天貓人力資源管理的現(xiàn)狀、出現(xiàn)的問題、原因以及解決的對(duì)策來(lái)探索天貓的發(fā)展之路。關(guān)鍵字關(guān)鍵字網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)；人力資源管理；現(xiàn)狀；對(duì)策

簡(jiǎn)介：大學(xué)生職業(yè)生涯規(guī)劃書大學(xué)生職業(yè)生涯規(guī)劃書工商企業(yè)管理工商企業(yè)管理5班盧志豪盧志豪201511012510一引言有一句古話是這么說(shuō)的，“迨天之未陰雨，徹彼桑土，綢繆牖戶?！睂?duì)于我們大學(xué)生來(lái)說(shuō)，制定大學(xué)生職業(yè)生涯規(guī)劃，就是未雨綢繆，有備無(wú)患。自己開始慢慢地計(jì)劃自己的追求和前程，也是對(duì)自己的未來(lái)做了一份較好的打算。二自我分析21興趣愛好業(yè)余愛好看書打籃球玩游戲喜歡看的書從0到1喜歡的名人科比麥迪喜歡做的事打球優(yōu)缺點(diǎn)我認(rèn)為我的優(yōu)點(diǎn)是善良樂觀大方，待人接物也比較親切，自己做的事善于反省。缺點(diǎn)就是太過于急躁，對(duì)事物耐心不夠。霍蘭德職業(yè)興趣測(cè)評(píng)霍蘭德職業(yè)興趣測(cè)評(píng)我使用霍蘭德職業(yè)興趣測(cè)評(píng)來(lái)探索我的職業(yè)興趣，測(cè)評(píng)的結(jié)果為EAC，即管理型（E）、藝術(shù)型（A）和常規(guī)型（C）。

簡(jiǎn)介：國(guó)有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀國(guó)有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀摘要國(guó)企改革的提出已有一段時(shí)間了特別是我國(guó)加入WTO對(duì)國(guó)有企業(yè)的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。本文旨在從我國(guó)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)中人力資源管理的一些問題加以說(shuō)明并分析對(duì)策并從四個(gè)方面加以分析。關(guān)鍵詞國(guó)有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀激勵(lì)績(jī)效評(píng)價(jià)人才管理21世紀(jì)初人類社會(huì)繼工業(yè)文明之后進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。高新技術(shù)迅猛發(fā)展信息技術(shù)廣泛應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)日益普及全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化。伴隨著新時(shí)代的到來(lái)人力資源的開發(fā)和利用起著舉足輕重的作用人力資本已超過物質(zhì)資本和自然資本成為最主要的生產(chǎn)要素和社會(huì)財(cái)富成為經(jīng)濟(jì)、財(cái)富增長(zhǎng)的源泉。入世后的中國(guó)國(guó)有企業(yè)為了激活企業(yè)人力資源規(guī)范企業(yè)管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度開發(fā)員工潛能提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)建科學(xué)高效的、適合企業(yè)特點(diǎn)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系是當(dāng)務(wù)之急。一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀從企業(yè)的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等來(lái)看目前我認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點(diǎn)1大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心只見“事”不見“人”只見某一方面而不見人與事的整體、系統(tǒng)性強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理其管理的形式和目的是“控制人”把人視為一種成本當(dāng)做一種“工具”注重的是投入、使用和控制。2大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)卻忽略了與顧客的聯(lián)系沒有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。3人力資源管理的框架體系尚未建立起來(lái)仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。4人力資源部門定位太低無(wú)法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如人力資源部無(wú)法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合受職權(quán)限制人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難人事部的實(shí)際工作停留在主管層以下造成考核體系不完善激勵(lì)機(jī)制不健全繼任計(jì)劃不完整等問題公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾對(duì)人力資源重要性認(rèn)識(shí)不夠。5國(guó)內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想但是卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。6員工普遍對(duì)薪酬福利現(xiàn)狀不滿難以有效激勵(lì)員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理的對(duì)策分析綜上所述本人認(rèn)為國(guó)有企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。在現(xiàn)代人力資源管理中薪酬是一種激勵(lì)人力資源的手段。另外開發(fā)、培訓(xùn)人力資源提升人才的知識(shí)、能力、技能等拓展發(fā)展空間實(shí)際上也是一種有效的激勵(lì)人力資源的措施。合理、科學(xué)的績(jī)效考核是激勵(lì)人力資源的依據(jù)。留不住人才人才流失嚴(yán)重通常是人才缺乏適當(dāng)激勵(lì)的一種不良結(jié)果。強(qiáng)制會(huì)給員工以巨大的推動(dòng)力不論員工喜歡與否迫于這種強(qiáng)有力的推動(dòng)員工會(huì)發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。在組織中強(qiáng)有力的控制應(yīng)該是激勵(lì)的一個(gè)重要方面從個(gè)體角度來(lái)說(shuō)自我實(shí)現(xiàn)需要占主導(dǎo)地位的人成就需要為優(yōu)勢(shì)需要的人和自控能力非常強(qiáng)的人畢竟是少數(shù)從群體、組織角度來(lái)說(shuō)僅僅是出于對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈渴望而充分發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人也是少數(shù)努力地提高水平在很大程度上是因?yàn)閺?qiáng)制的推動(dòng)作用。控制包括個(gè)體、群體、組織三個(gè)層次的控制它們可以來(lái)源于環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的壓力也可以來(lái)源于組織、群體、個(gè)體的自我要求。競(jìng)爭(zhēng)是激勵(lì)的重要方面。在沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下雖然員工可能發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性但是當(dāng)存在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)其積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性會(huì)發(fā)揮得更充分。合作也是激勵(lì)的必要方面。通過合作可以綜合運(yùn)用不同員工的技能、經(jīng)驗(yàn)使工作績(jī)效更高。員工的個(gè)性因素會(huì)影響合作的效果進(jìn)行合作的成員之間要互相信任這就要求員工要誠(chéng)信、正直、可依賴、具有技術(shù)技能與人際技能、愿意與別人維護(hù)和保全面子、愿意與別人自由地分享觀點(diǎn)和信息、行為表現(xiàn)前后一致、處理問題時(shí)具有較強(qiáng)的判斷力等。五、健全員工績(jī)效評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。首先績(jī)效評(píng)價(jià)是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。績(jī)效評(píng)價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策。通過考評(píng)調(diào)整主管職位上的各級(jí)主管人員淘汰那些不稱職的員工選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時(shí)通過定期考評(píng)也可了解受訓(xùn)者在哪些方面已有提高在哪些方面還有不足。在此基礎(chǔ)上上級(jí)主管人員便可根據(jù)具體情況制定新的培訓(xùn)計(jì)劃或?qū)υ?jì)劃進(jìn)行修改或是針對(duì)受訓(xùn)者的不足之處加強(qiáng)培訓(xùn)或是改換另一種培訓(xùn)方法。其次考評(píng)為組織的各類人員提供了一個(gè)機(jī)會(huì)使大家能夠坐下來(lái)對(duì)各自的工作行為進(jìn)行一番品頭論足式的討論。有機(jī)會(huì)揭示出工作中的那些低效率行為同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為?？荚u(píng)是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。要使考評(píng)工作切實(shí)有效就應(yīng)該把它的獎(jiǎng)勵(lì)制度緊密結(jié)合起來(lái)對(duì)有成就的員工進(jìn)行及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣才能激勵(lì)大家為組織目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。六、實(shí)施人性化管理1通過多樣化的措施培養(yǎng)人才留住核心員工人力資源管理工作的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該盡量從感情方面出發(fā)、從工作對(duì)員工自身的提升方面出發(fā)動(dòng)腦筋在可能的情況下也要盡量不斷提高待遇使員工分享企業(yè)發(fā)展的成果。①工作多樣化給員工全面的鍛煉。通過一定的崗位輪換一方面員工獲得各方面的鍛煉另一方面企業(yè)也可以發(fā)現(xiàn)員工的所長(zhǎng)有潛力的員工可以脫穎而出而不是像以前那樣大家的工作都是明確固定的久而久之容易使大家產(chǎn)生厭倦感試想這樣的狀態(tài)能做好工作嗎。另外員工了解到企業(yè)運(yùn)作的各方面使他更了解這個(gè)企業(yè)有潛力的員工甚至還會(huì)提出一些意見建議。這樣對(duì)其以后職業(yè)生涯的發(fā)展也比較有利。②讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任。通過對(duì)員工的授權(quán)讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任允許他們有犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)從中得到寶貴的經(jīng)驗(yàn)加快員工的成長(zhǎng)。對(duì)員工的授權(quán)并不意味著管理的放松反而在一定程度上加大了管理者的工作量因?yàn)樵诓磺宄T工的真正能力時(shí)管理者必須跟進(jìn)該員工的工作但又不能過分干涉另外還必須準(zhǔn)備當(dāng)該員工工作得不好時(shí)的應(yīng)對(duì)措施。這種授權(quán)管理的方式對(duì)員工的激勵(lì)往往非常有效經(jīng)過鍛煉可以很快發(fā)現(xiàn)有潛力的員工使其很快得到成長(zhǎng)。如果員工不通過實(shí)踐鍛煉那他永遠(yuǎn)也不能挑起重?fù)?dān)公司永遠(yuǎn)只能靠原有的幾個(gè)“能人”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不可能在那么長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)維持一種經(jīng)營(yíng)方式這樣不管對(duì)企業(yè)還是對(duì)社會(huì)都不會(huì)進(jìn)步。

簡(jiǎn)介：大連交通大學(xué)2011屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）外文翻譯原文NEWCOMPETENCIESFHRWHATDOESITTAKETOMAKEITBIGINHRWHATSKILLSEXPERTISEDOYOUNEEDSINCE1988DAVEULRICHPROFESSOFBUSINESSADMINISTRATIONATTHEUNIVERSITYOFMICHIGANHISASSOCIATESHAVEBEENONAQUESTTOPROVIDETHEANSWERSTHISYEARTHEY’VERELEASEDANALLNEW2007HUMANRESOURCECOMPETENCYSTUDYHRCSTHEFINDINGSINTERPRETATIONSLAYOUTPROFESSIONALGUIDANCEFHRFATLEASTTHENEXTFEWYEARS“PEOPLEWANTTOKNOWWHATSETOFSKILLSHIGHACHIEVINGHRPEOPLENEEDTOPERFMEVENBETTER”SAYSULRICHCODIRECTOFTHEPROJECTALONGWITHWAYNEBROCKBANKALSOAPROFESSOFBUSINESSATTHEUNIVERSITYOFMICHIGANCONDUCTEDUNDERTHEAUSPICESOFTHEROSSSCHOOLOFBUSINESSATTHEUNIVERSITYOFMICHIGANTHERBLGROUPINSALTLAKECITYWITHREGIONALPARTNERSINCLUDINGTHESOCIETYFHUMANRESOURCEMANAGEMENTSHRMINNTHAMERICAOTHERINSTITUTIONSINLATINAMERICAEUROPECHINAAUSTRALIAHRCSISTHELONGESTRUNNINGMOSTEXTENSIVEGLOBALHRCOMPETENCYSTUDYINEXISTENCE“INREACHINGOURCONCLUSIONSWE’VELOOKEDACROSSMETHAN400COMPANIESAREABLETOREPTWITHSTATISTICALACCURACYWHATHREXECUTIVESSAYDO”ULRICHSAYS“THERESEARCHCONTINUESTODEMONSTRATETHEDYNAMICNATUREOFTHEHUMANRESOURCEMANAGEMENTPROFESSION”SAYSSHRMPRESIDENTCEOSUSANRMEISINGERSPHR“THEFINDINGSALSOHIGHLIGHTWHATANEXCITINGTIMEITISTOBEINTHEPROFESSIONWECONTINUETOHAVETHEABILITYTOREALLYADDVALUETOANGANIZATION”“HRCSISFOUNDATIONALWKTHATISREALLYIMPTANTTOHRASAPROFESSION”SAYSCYNTHIAMCCAGUESENIVICEPRESIDENTOFTHECOCACOLACOWHOPARTICIPATEDINTHESTUDY“THEYHAVECREATEDCONTINUETOENHANCEAFRAMEWKFTHINKINGABOUTHOWHRDRIVESGANIZATIONALPERFMANCE”WHAT’SNEWRESEARCHERSIDENTIFIEDSIXCECOMPETENCIESTHATHIGHPERFMINGHRPROFESSIONALSEMBODYTHESESUPERSEDETHEFIVECOMPETENCIESOUTLINEDINTHE2002HRCSTHELASTSTUDYPUBLISHEDREFLECTINGTHECONTINUINGEVOLUTIONOFTHEHRPROFESSIONEACHCOMPETENCYISBROKENOUTINTOPERFMANCEELEMENTS“THISISTHEFIFTHROUNDSOWECANLOOKATPASTMODELSCOMPAREWHERETHEPROFESSIONISGOING”SAYSEVRENESENSURVEYPROGRAMMANAGERATSHRMWHICHPROVIDEDTHESAMPLEOFHRPROFESSIONALSSURVEYEDINNTHAMERICA“WECANACTUALLYSEETHEPROFESSIONCHANGINGSOMECEAREASREMAINTHESAMEBUTOTHERS大連交通大學(xué)2011屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）外文翻譯CULTURALSTEWARDISTHESECONDHIGHESTPREDICTOFPERFMANCEOFBOTHHRPROFESSIONALSHRDEPARTMENTSTALENTMANAGERGANIZATIONALDESIGNERTALENTMANAGEMENTFOCUSESONHOWINDIVIDUALSENTERMOVEUPACROSSOUTOFTHEGANIZATIONGANIZATIONALDESIGNCENTERSONTHEPOLICIESPRACTICESSTRUCTURETHATSHAPEHOWTHEGANIZATIONWKSTHEIRLINKINGREFLECTSULRICH’SBELIEFTHATHRMAYBEPLACINGTOOMUCHEMPHASISONTALENTACQUISITIONATTHEEXPENSEOFGANIZATIONALDESIGNTALENTMANAGEMENTWILLNOTSUCCEEDINTHELONGRUNWITHOUTANGANIZATIONALSTRUCTURETHATSUPPTSITSTRATEGYARCHITECTSTRATEGYARCHITECTSAREABLETORECOGNIZEBUSINESSTRENDSTHEIRIMPACTONTHEBUSINESSTOIDENTIFYPOTENTIALROADBLOCKSOPPTUNITIESHARMANSKYWHORECENTLYJOINEDPAPAJOHN’SDEMONSTRATESHOWTHESTRATEGYARCHITECTCOMPETENCYHELPSHRCONTRIBUTETOTHEOVERALLBUSINESSSTRATEGY“INMYFIRSTMONTHSHEREI’MSPENDINGALOTOFTIMETRAVELINGGOINGTOSEESTESALLOVERTHECOUNTRYEVERYTIMEIGOTOASTEWHILEMYCOUNTERPARTSOFTHEMANAGEMENTTEAMARETALKINGABOUTOPERATIONALASPECTSI’MTALKINGTOTHEPEOPLEWHOWKTHEREI’MTRYINGTOFINDOUTWHATTHEISSUESARESURROUNDINGPEOPLEHOWDOIDEVELOPTHEMI’MLOOKINGFMYBUSINESSDIFFERENTIATONTHEPEOPLESIDESOICANCONTRIBUTETOTHESTRATEGY”WHENLEASEDEATHRIDGESPHRHRMANAGEROFMCKEEFOODSINSTUARTSDRAFTVAIDENTIFIEDAPOTENTIALROADBLOCKTOIMPLEMENTINGANEWMANAGEMENTPHILOSOPHYSHEUSEDTHESTRATEGYARCHITECTCOMPETENCY“WHENWEWEREROLLINGOUT‘LEANMANUFACTURING’PRINCIPLESATOURLOCATIONWEADMINISTEREDANEMPLOYEESATISFACTIONSURVEYTOASSESSHOWTHEWKERSVIEWEDTHENEWSYSTEMTHESATISFACTIONSCESWERELOWERTHANIDEALISHOWEDMANAGEMENTHOWANEGATIVECOULDBECOMEAPOSITIVEHOWWECOULDUSETHEDATAFOLLOWUPSURVEYSASASTRATEGICTOOLTODEMONSTRATEPROGRESS”ANCHINGTHEPYRAATITSBASEARETWOCOMPETENCIESTHATULRICHDESCRIBESAS“TABLESTAKESNECESSARYBUTNOTSUFFICIENT”EXCEPTINCHINAWHEREHRISATANEARLIERSTAGEINPROFESSIONALDEVELOPMENTTHEREISGREATEMPHASISONTRANSACTIONALACTIVITIESTHESECOMPETENCIESARELOOKEDUPONASBASICSKILLSTHATEVERYONEMUSTHAVETHEREISSOMEDISAPPOINTINGNEWSHEREINTHEUNITEDSTATESRESPONDENTSRATEDSIGNIFICANTLYLOWERONTHESECOMPETENCIESTHANTHERESPONDENTSSURVEYEDINOTHERCOUNTRIESBUSINESSALLYHRCONTRIBUTESTOTHESUCCESSOFABUSINESSBYKNOWINGHOWITMAKESMONEYWHOTHECUSTOMERSAREWHYTHEYBUYTHECOMPANY’SPRODUCTSSERVICESFHRPROFESSIONALSTOBEBUSINESSALLIESCREDIBLEACTIVISTSSTRATEGYARCHITECTSASWELLTHEYSHOULDBEWHATULRICHDESCRIBESAS“BUSINESSLITERATE”THEMANTRAABOUTUNDERSTINGTHEBUSINESSHOWITWKSTHEFINANCIALSSTRATEGICISSUESREMAINSASIMPTANTTODAYASITDIDINEVERYITERATIONOFTHESURVEYTHEPAST20YEARSYETPROGRESSINTHISAREACONTINUESTOLAG

簡(jiǎn)介：勞務(wù)與人力資源天云公司勞務(wù)與人力資源天云公司商業(yè)計(jì)劃書2020年3月目錄目錄一、公司介紹公司介紹公司標(biāo)志公司標(biāo)志公司理念公司理念以藍(lán)色代表天空，以此來(lái)表達(dá)天云的大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的互聯(lián)網(wǎng)思維，天云聚合以8大云平臺(tái)為基礎(chǔ)，匯聚各個(gè)行業(yè)的企業(yè)，形成大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，天云聚合人才輸出服務(wù)以此大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，提煉出各個(gè)行業(yè)的企業(yè)人才需求，以產(chǎn)學(xué)研的模式，打造中國(guó)人才輸出領(lǐng)域的個(gè)性化服務(wù)品牌。公司名稱公司名稱北京天云聚合科技有限公司公司口號(hào)公司口號(hào)只有想不到的工作，沒有找不到的工作，沒有找不到的人。公司文化公司文化秉承專業(yè)服務(wù)為核心，以互聯(lián)網(wǎng)思維和大數(shù)據(jù)做為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新的理念不斷完善各個(gè)行業(yè)崗位需求，打造個(gè)性化的人才服務(wù)，滿足不同企業(yè)的需求，創(chuàng)造公司的服務(wù)品牌。公司形象公司形象新型的勞務(wù)輸出體系，和新穎的人力資源開發(fā)，與用人公司建立良好的公司體

簡(jiǎn)介：專業(yè)解決中國(guó)餐飲經(jīng)營(yíng)問題，為客戶挖掘價(jià)值內(nèi)部文件，注意保密I哈藥集團(tuán)有限公司哈藥集團(tuán)有限公司人力資源管理制度目錄人力資源管理制度總則1第一部分員工招聘及聘用制度2第一章總則2第二章招聘范圍2第三章招聘原則和標(biāo)2第四章招聘計(jì)劃制定程序2第五章招聘組織程序3第六章招聘費(fèi)用管理4第七章附表4第二部分試用期員工管理制度10第一章總則10第二章試用期管理程序10第三章試用期薪酬福利11第四章附表11第三部分員工考勤及假期管理制度15第一章總則15第二章考勤管理15第三章加班管理15第四章假期管理16第五章附表18第四部分勞動(dòng)合同與人事檔案管理制度22人力資源管理制度第三章員工休假50第四章員工保險(xiǎn)50第五章員工住房公積金51第六章員工教育進(jìn)修51第七章賀儀51第八章其他51第十一部分員工考核制度52第十二部分薪酬管理制度53第十三部分附則54

簡(jiǎn)介：某公司隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直轄的營(yíng)銷隊(duì)伍人員也從3人增加到100人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷隊(duì)伍似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的最主要原因最大可能在于（）A、營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B、總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C、總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍進(jìn)行有效的管理D、營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷人員有效溝通越是處于高層的管理者，其對(duì)于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列（）A、概念技能，技術(shù)技能，人際技能B、技術(shù)技能，概念技能，人際技能C、概念技能，人際技能，技術(shù)技能D、人際技能，技術(shù)技能，概念技能根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列哪一類人的主導(dǎo)需要可能是安全需要（）A、總經(jīng)理B、失業(yè)人員C、剛剛參加工作的大學(xué)生D、工廠的線操作工人接受（）的管理者可能決定向新來(lái)的員工支付比最低工資高些的工資。A、功利觀B、權(quán)力觀C、公平倫理觀D、綜合社會(huì)理論觀下列哪種情況最不應(yīng)該采取群體決策方式（）A、確定長(zhǎng)期投資于哪一種股票B、決定一個(gè)重要副手的工作安排不屬于不確定型的決策方法有（）A、小中取大法B、大中取大法C、大中取小法D、最小最大后悔值法雙因素理論中的保健因素，指（）A、能影響和促進(jìn)職工工作滿意度的因素B、能保護(hù)職工心理健康的因素C、能影響和預(yù)防職工不滿意感發(fā)生的因素D、能預(yù)防職工心理疾病的因素行政方法的運(yùn)用，一般是（）。A、自上而下B、自下而上C、橫向D、縱橫結(jié)合下列不屬于無(wú)形成本的是（）A、員工士氣不振B、工作程序變動(dòng)造成的工作癱瘓C、員工工資D、公司信譽(yù)的降低評(píng)價(jià)行動(dòng)計(jì)劃，要注意（）A、只需要考察每一個(gè)計(jì)劃的隱患而不用考慮其制約因素B、要用總體的效益觀點(diǎn)來(lái)衡量計(jì)劃C、只要考慮有形的可用數(shù)量表示的因素，無(wú)形的不能用數(shù)量表示的因素不用考慮D、要考慮計(jì)劃執(zhí)行帶來(lái)的收益，但不用考慮計(jì)劃執(zhí)行帶來(lái)的損失

簡(jiǎn)介：哈工大公共人力資源管理學(xué)習(xí)報(bào)告哈工大公共人力資源管理學(xué)習(xí)報(bào)告一、名詞解釋一、名詞解釋1工作生活質(zhì)量員工喜歡他們所在的組織，同時(shí)組織也具備能夠滿足員工自我成就需要的工作方式?？傮w上看就是指在工作中所產(chǎn)生的心理和生理健康的感覺。2人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃是企業(yè)為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為了滿足未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量與數(shù)量方面的需要，決定引進(jìn)、保持、提高、流出人力資源的可作的預(yù)測(cè)和相關(guān)事項(xiàng)。3職位根據(jù)組織目標(biāo)為個(gè)人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。職位是與個(gè)體一一匹配的，有多少職位就有多少人，二者的數(shù)量相等。4職業(yè)梯為組織內(nèi)部員工的發(fā)展而設(shè)立的職業(yè)發(fā)展的通道。5工作評(píng)價(jià)根據(jù)各種工作所包含的技能要求、努力程度、崗位職責(zé)和工作環(huán)境等因素來(lái)決定各種工作相對(duì)價(jià)值的過程。6薪幅一個(gè)工資級(jí)別內(nèi)的最高工資額與最低工資額之間差距的大小。二、簡(jiǎn)答題二、簡(jiǎn)答題1、企業(yè)對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析時(shí)可以從哪幾個(gè)方面進(jìn)行答培訓(xùn)需求分析了解員工需要參加何種培訓(xùn)的過程。組織分析（1）對(duì)環(huán)境、戰(zhàn)略和組織資源進(jìn)行分析，以確定培訓(xùn)的重點(diǎn)；（2）政府的政治經(jīng)濟(jì)政策；（3）組織合并與兼并；培訓(xùn)即要滿足企業(yè)的生產(chǎn)需要，又要滿足自身發(fā)展需要，與員工職業(yè)生涯相聯(lián)系。從客觀上看，培訓(xùn)效果取決于雙方，組織希望員工素質(zhì)提高，而員工希望學(xué)習(xí)滿足自己的需求和達(dá)到某種目標(biāo)，最佳效果為組織培訓(xùn)的積極性與員工培訓(xùn)的積極性相結(jié)合。因此，培訓(xùn)必須結(jié)合每個(gè)員工需要、能力以及日后的發(fā)展，要因人而異。4傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理有何區(qū)別（1）管理的視角不同傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理不僅認(rèn)為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學(xué)管理可以升值和增值。（2）管理的類型不同傳統(tǒng)的人事管理多為“被動(dòng)反應(yīng)型管理”，而現(xiàn)代人力資源則為“主動(dòng)開發(fā)型管理”。（3）管理的重點(diǎn)不同傳統(tǒng)的人事管理只強(qiáng)調(diào)入與事的配合，而現(xiàn)代人力資源管理更著重共事人之間人際關(guān)系的和諧與協(xié)調(diào)，特別是勞資關(guān)系和專業(yè)技術(shù)人員間的協(xié)調(diào)。（4）管理的層次不同傳統(tǒng)的人事管理一般都處于執(zhí)行層，而現(xiàn)代人力資源管理一般都是進(jìn)入決策層的，人事活動(dòng)的功能多元化。（5）管理的焦點(diǎn)不同傳統(tǒng)人事管理的焦點(diǎn)是以事為中心，在管理系統(tǒng)中被迫落人從屬的地位。而現(xiàn)代人力資源管理的焦點(diǎn)則是以人為中心，真正體現(xiàn)了人在管理中的核心地位

簡(jiǎn)介：1醫(yī)院人力資源管理制度醫(yī)院人力資源管理制度一、聘用原則1聘用培養(yǎng)高素質(zhì)員工公司力求聘用及培養(yǎng)高素質(zhì)員工，以求達(dá)到公司對(duì)員工應(yīng)具備高水平表現(xiàn)的要求。2人力資源規(guī)劃為了增加員工在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會(huì)，公司會(huì)定期進(jìn)行人力資源計(jì)劃與規(guī)劃工作。3增加晉升機(jī)會(huì)充滿朝氣蓬勃的企業(yè)應(yīng)不時(shí)需要補(bǔ)充新鮮血液。如有職位空缺，首先考慮公司內(nèi)部的晉升機(jī)會(huì)。若公司內(nèi)部沒有合適人選，不排除到公司以外招聘員工。二、聘用程序1制定人力資源需求計(jì)劃1）人力資源需求計(jì)劃應(yīng)遵循嚴(yán)肅、精簡(jiǎn)、高效的原則。2）各部門經(jīng)理需于每年1月初制定次年人力資源需求計(jì)劃，報(bào)管理部。分公司經(jīng)理于每年12月末報(bào)計(jì)劃。3）管理部匯總、分析、協(xié)調(diào)各部門及分公司人力資源需求計(jì)劃，提交總經(jīng)理審批。4）管理部根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的公司年度人力資源需求計(jì)劃安排次年全公司招聘工作。2、部門招聘申請(qǐng)1用人部門或分公司有招聘需求時(shí)，部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理須填寫部門分公司增補(bǔ)員工申請(qǐng)表及招聘職位說(shuō)明書，根據(jù)審批權(quán)限規(guī)定，經(jīng)部門或分公司直屬總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理審批確認(rèn)后報(bào)管理部。2在公司年度人力資源需求計(jì)劃內(nèi)的職位空缺招聘，管理部核準(zhǔn)該部門或分公司人力資源需求計(jì)劃并確認(rèn)需求申請(qǐng)。3當(dāng)員工離職需另填補(bǔ)空缺時(shí)，缺員的部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理必須填報(bào)部門分公司增補(bǔ)員工申請(qǐng)表及招聘職位說(shuō)明書時(shí)需明確招聘原因，由管理部核準(zhǔn)并確認(rèn)需求申請(qǐng)。4當(dāng)招聘需求數(shù)量或職位超出公司年度人力資源需求計(jì)劃時(shí)，即預(yù)算外招聘，由管理部報(bào)總經(jīng)理審批招聘需求申請(qǐng)。3、發(fā)布招聘信息1對(duì)已經(jīng)確認(rèn)需求的招聘信息，管理部首先在公司內(nèi)部公布一星期（通過網(wǎng)站、公告形式），公司內(nèi)部員工經(jīng)本部門或分公司經(jīng)理同意后可向管理部申請(qǐng)?jiān)撀毼?，亦可推薦適合人選，對(duì)推薦被采用的公司員工將根據(jù)被錄用人的職級(jí)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。（詳見員工內(nèi)部推薦表）2同時(shí)為滿足招聘的全面需求，管理部將根據(jù)招聘職位的不同通過如下渠道對(duì)外發(fā)布招聘信息專業(yè)網(wǎng)站招聘，參加人才現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)，刊登報(bào)紙及專業(yè)雜志；委托獵頭服務(wù)等具有針對(duì)性的方式。3招聘信息內(nèi)容將根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)中的崗位描述，部門或分公司提供的招聘申請(qǐng)表等公布。4、管理部初步篩選應(yīng)聘者1管理部負(fù)責(zé)收集所有應(yīng)聘者的求職信及履歷。2管理部根據(jù)履歷對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選，以減少不必要的面試次數(shù)及時(shí)間。3管理部負(fù)責(zé)將初步篩選后的履歷分發(fā)給用人部門或分公司，用人部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理確定需面試者及確定的面試時(shí)間，由管理部通知應(yīng)聘者面試。4對(duì)應(yīng)聘者在分公司當(dāng)?shù)氐那闆r，可由分公司直接通知應(yīng)聘者在當(dāng)?shù)孛嬖嚒?、面試流程31各部門或分公司如臨時(shí)有階段性或項(xiàng)目性工作確需雇傭臨時(shí)員工或兼職員工，必須填寫新增員工申請(qǐng)表，說(shuō)明招聘理由、工作期限及待遇建議，報(bào)管理部，管理部簽署意見后報(bào)公司副總經(jīng)理及總經(jīng)理審批。管理部核準(zhǔn)經(jīng)審批的申請(qǐng)需求后按照上述招聘與錄用流程組織招聘錄用工作。2招聘臨時(shí)兼職員工必須保證安全、可靠，其素質(zhì)與專業(yè)技能必須滿足崗位要求。3臨時(shí)兼職員工入職當(dāng)日須與公司簽定臨時(shí)人員協(xié)議書，規(guī)定協(xié)議期限，無(wú)試用期。臨時(shí)兼職員工工資參照公司薪資級(jí)別及市場(chǎng)情況而定，不享受公司提供的各項(xiàng)福利。4臨時(shí)兼職員工的工作表現(xiàn)由其任職部門或分公司負(fù)責(zé)考核，不列入公司正式員工考核之列。5如臨時(shí)兼職員工表現(xiàn)優(yōu)秀，并且所在部門有相應(yīng)職位空缺，經(jīng)考核合格后由部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理提出申請(qǐng)，報(bào)管理部，管理部簽署意見后報(bào)公司副總經(jīng)理及總經(jīng)理審批。經(jīng)審批的臨時(shí)兼職員工可轉(zhuǎn)正為公司正式員工，并簽定正式勞動(dòng)合同。自轉(zhuǎn)正之日起計(jì)算公司內(nèi)工齡。三、試用期管理1試用期規(guī)定1新員工需通過不多于三個(gè)月的試用期，在試用期內(nèi)，將依據(jù)員工業(yè)績(jī)和各方面的綜合表現(xiàn)，由部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理決定新員工是否能按期轉(zhuǎn)正、延期轉(zhuǎn)正、或解除勞動(dòng)合同。2試用期間執(zhí)行轉(zhuǎn)正工資的70發(fā)放。3試用期電話費(fèi)按照轉(zhuǎn)正的70給予報(bào)銷。4試用期期間享受公司的餐補(bǔ)、車補(bǔ)、學(xué)歷等福利補(bǔ)助。2試用期培訓(xùn)1新員工到職后，根據(jù)管理部組織和要求，需接受公司提供的入職培訓(xùn)，內(nèi)容包括企業(yè)文化培訓(xùn)、規(guī)章制度培訓(xùn)及業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)等。新員工在入職培訓(xùn)后需通過考核。2用人部門或分公司需向新員工指派輔導(dǎo)員，輔導(dǎo)員通常為與該職位工作有緊密關(guān)系的資深員工，其主要職責(zé)隨時(shí)解答新員工在工作上的問題及一些工作環(huán)境的問題。至于工作安排問題，則由該新員工的直屬上級(jí)負(fù)責(zé)。3新員工轉(zhuǎn)正審批流程1試用員工到達(dá)轉(zhuǎn)正時(shí)間前7天，其直屬部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理應(yīng)為該員工填報(bào)新員工轉(zhuǎn)正審批表，對(duì)其在試用期間的各方面表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)前述的錄用準(zhǔn)則作出初步轉(zhuǎn)正意見（按期轉(zhuǎn)正、延長(zhǎng)試用期、解除勞動(dòng)合同）。管理部經(jīng)理加簽意見并報(bào)總經(jīng)理并確認(rèn)轉(zhuǎn)正決定。部門總經(jīng)理及分公司經(jīng)理以上職位由管理部直接將轉(zhuǎn)正轉(zhuǎn)正審批表提交公司副總經(jīng)理及總經(jīng)理審批。2審批后轉(zhuǎn)正審批表返回管理部備案，并由管理部及分公司管理部負(fù)責(zé)人在該員工試用期屆滿前將結(jié)果通知他，并與他進(jìn)行面談，交待轉(zhuǎn)正后一切人力資源事宜。3員工轉(zhuǎn)正通過后，按正式員工身份辦理人力資源關(guān)系的調(diào)轉(zhuǎn)手續(xù)。每月25日前各地分公司管理部匯總當(dāng)月轉(zhuǎn)正審批表，報(bào)總部管理部審批后辦理員工轉(zhuǎn)正手續(xù)。（參考薪資福利相關(guān)內(nèi)容）4員工轉(zhuǎn)正后一個(gè)月內(nèi)，將個(gè)人檔案調(diào)入公司指定存檔機(jī)構(gòu)，否則將不予辦理社會(huì)福利保險(xiǎn)。5若有未盡事宜，均按勞動(dòng)法有關(guān)規(guī)定辦理。4、提前或延期轉(zhuǎn)正的具體規(guī)定1對(duì)各方面表現(xiàn)特別突出或業(yè)績(jī)上有重大貢獻(xiàn)的員工，經(jīng)部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理推薦，管理部附屬意見，報(bào)副總經(jīng)理及總經(jīng)理批準(zhǔn)，可提前轉(zhuǎn)正，同時(shí)應(yīng)履行轉(zhuǎn)正手續(xù)并附加提前轉(zhuǎn)正事跡。最多可提前兩個(gè)月轉(zhuǎn)正，即試用期最短為一個(gè)月。2對(duì)違紀(jì)違規(guī)或造成責(zé)任事故的新員工，視情節(jié)輕重，最多給予兩個(gè)月的延期試用，即最長(zhǎng)試用期為五個(gè)月。因工作暫時(shí)不能勝任，但希望觀其后效的新員工，最多給予兩個(gè)月的延期試用，即最長(zhǎng)試用期為五個(gè)月。3對(duì)因缺勤而延期轉(zhuǎn)正的員工，將視缺勤天數(shù)和情節(jié)給予一個(gè)月內(nèi)的延期試用，即最長(zhǎng)試用期為四個(gè)月。試用期間病事假累計(jì)超過五個(gè)工作日的，原則上解除勞動(dòng)合同。

簡(jiǎn)介：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理當(dāng)今時(shí)代是競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵在于核心人力的競(jìng)爭(zhēng)。但長(zhǎng)久以來(lái)，非人力資源經(jīng)理往往因績(jī)效或工齡得以晉升，因而對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)不清，造成人員流失、考核不公，影響企業(yè)的整體發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，如果各部門經(jīng)理都具備一定的人力資源管理專業(yè)知識(shí)，企業(yè)的綜合效益將提高40％本課程的講師周昌湘先生在這方面有豐富的研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并將自己的心得體會(huì)總結(jié)成一套實(shí)用性極強(qiáng)的培訓(xùn)課程，是部門經(jīng)理提高管理能力、提升業(yè)績(jī)的必修課。周昌湘香港光華管理學(xué)院、時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級(jí)培訓(xùn)師臺(tái)灣著名人力資源管理實(shí)務(wù)專家現(xiàn)任臺(tái)灣莊周企業(yè)管理有限公司總經(jīng)理曾擔(dān)任普華永道人力資源經(jīng)理、聯(lián)強(qiáng)國(guó)際征信處經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理等職務(wù)1了解部門經(jīng)理在企業(yè)人力資源管理中所扮演的重要角色2學(xué)會(huì)處理日常人事問題的重要方法3掌握高效率地運(yùn)用人力資源的技巧4學(xué)會(huì)招聘、甄選、留用人才的技巧5獲得有效培訓(xùn)、指導(dǎo)在職員工的方法6把握績(jī)效評(píng)估和公平薪酬設(shè)計(jì)的要領(lǐng)成為部門主管心態(tài)及形勢(shì)變更部門主管如何與人事人員配合部門主管的日常人力資源管理如何做好人力運(yùn)用高效率人力資源的運(yùn)用招聘人員需求及時(shí)間表面談?wù)邕x的技巧在職培訓(xùn)的安排在職培訓(xùn)的指導(dǎo)方法如何做好績(jī)效評(píng)估公平薪酬的建立留住或分離員工引言引言【本講重點(diǎn)】由屬下變主管心態(tài)調(diào)整的必然性心態(tài)轉(zhuǎn)變的心結(jié)懂得人力資源的好處第1講成為部門主管心態(tài)及形勢(shì)變更【本講重點(diǎn)】由屬下變主管心態(tài)調(diào)整的必然性心態(tài)轉(zhuǎn)變的心結(jié)懂得人力資源的好處2時(shí)間差時(shí)間差≠管理能力的提升管理能力的提升時(shí)間差就是工齡的增長(zhǎng)。工齡的增長(zhǎng)并不代表員工在公司里擔(dān)任的工作內(nèi)容有大的變動(dòng)，很多員工在公司里干了三五年，其實(shí)所做的工作都是一樣的。既然如此，也就很難保證其能力會(huì)不斷提升。3管理很難一步到位管理很難一步到位在前面兩個(gè)前提之下，如果要讓一個(gè)好的部門經(jīng)理也就是非人力資源管理的經(jīng)理具備相當(dāng)強(qiáng)的管理能力（我們認(rèn)為其中最主要的是人力資源管理能力），一定時(shí)間的培訓(xùn)是這個(gè)過程中的關(guān)鍵。選購(gòu)商品可以一步到位，例如買冰箱，你可以買最新最好的產(chǎn)品，但是管理不可以一步到位，可能需要較長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)積累。所以，部門經(jīng)理轉(zhuǎn)換成人力資源經(jīng)理其實(shí)不太容易，但是人力資源觀念如果能夠深深地植入他的腦海，對(duì)其成長(zhǎng)就有很大的幫助?！景咐砍?jí)業(yè)務(wù)員變成不適任主管的實(shí)例超級(jí)業(yè)務(wù)員變成不適任主管的實(shí)例某企業(yè)的一位營(yíng)銷業(yè)務(wù)員，很會(huì)做生意，超級(jí)的（ＳＵＰＥＲ）。但是他很喜歡獨(dú)立作戰(zhàn)，能夠到各地去“侃定單”，但是他比較喜歡自由，不愿意受約束，也不太喜歡諸如各種文件、制度之類的束縛。不過因?yàn)樗傻锰昧?，所以公司就覺得這是一位超級(jí)業(yè)務(wù)員，大家認(rèn)為他應(yīng)該提升，就把他提升為營(yíng)銷部主任了。此后他就走向行政工作了，必須花很多時(shí)間看下屬拿過來(lái)的報(bào)表，必須帶著下屬拜訪客戶。由于他自己的管理能力沒有相對(duì)地提高，新工作剛開始就覺得很厭煩。漸漸的，他發(fā)現(xiàn)自己與員工互動(dòng)溝通比較困難，跟其他部門的整合也越來(lái)越亂。所以，這位超級(jí)業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)水平雖然很好，但是作為部門主管，他并不適任。這個(gè)例子告訴人們?cè)谒械钠髽I(yè)里都會(huì)有一些很優(yōu)秀的員工，但是優(yōu)秀并不代表合適，也就是說(shuō)他不一定適任主管。所以在提升員工為主管時(shí)，首先要考慮他適不適合。如果確實(shí)不能勝任，就應(yīng)該對(duì)他進(jìn)行培訓(xùn)。所以現(xiàn)在有很多企業(yè)實(shí)行雙職能位置一個(gè)是主管位置，另一個(gè)是專業(yè)制，這樣就可以讓企業(yè)的人才不斷發(fā)展。懂得人力資源的好處根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，人力資源主管有很多事情必須與非人力資源部門的主管進(jìn)行溝通。那么，要做好非人力資源主管，了解人力資源管理工作也會(huì)有很多好處。1你將有能力招聘到非常好的員工你將有能力招聘到非常好的員工因?yàn)槎靡恍┱衅讣记?、面談技巧，你就?huì)知道什么樣的員工比較適合你這個(gè)部門，你能把他順利地招聘進(jìn)來(lái)，甚至懂得怎樣留住他，包括怎樣帶領(lǐng)新人進(jìn)入角色等。2你可以創(chuàng)造一個(gè)很好的工作氛圍你可以創(chuàng)造一個(gè)很好的工作氛圍也就是懂得如何與員工進(jìn)行良好的互動(dòng)，贏得屬下的信任與敬重，打造出一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，使整個(gè)部門的士氣得到提升。普遍來(lái)講，把普通員工當(dāng)作非人力資源主管進(jìn)行培養(yǎng)的過程中，人力資源管理方面的培訓(xùn)是很有幫助的。

簡(jiǎn)介：1華為公司人力資源管理體系第一章公司人力資源管理的組織體系與運(yùn)作方式一、公司人力資源管理人力資源管理專題SPECIALHRMANAGE的組織體系圖華為公司人力資源管理體系二、人力資源管理委員會(huì)的職責(zé)、成員與運(yùn)作1、人力資源管理委員會(huì)（HRMC）的職責(zé)HRMC負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級(jí)人力資源決策與活動(dòng)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時(shí)對(duì)人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長(zhǎng)和公司的戰(zhàn)略。2、人力資源管理委員會(huì)的成員主任人力資源總裁成員人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請(qǐng)有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機(jī)構(gòu)人力資源部3、人力資源管理委員會(huì)的運(yùn)作會(huì)議頻度每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會(huì)議三、人力資源管理部工作職責(zé)1根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實(shí)現(xiàn)對(duì)公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對(duì)人力資源體系與機(jī)制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)作及發(fā)展提供人力資源支持，促進(jìn)公司商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。2根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機(jī)制，通過人力資源管理體系的高效和有效運(yùn)作，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)順利開展。3根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長(zhǎng)期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實(shí)施，確保公司中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。4根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，通過制定有效的績(jī)效管理和激勵(lì)政策并組織實(shí)施，提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。5建立、完善并推行有利于員工成長(zhǎng)的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進(jìn)員工能力的提升和人崗匹配。6根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營(yíng)造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進(jìn)員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。7根據(jù)公司價(jià)值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實(shí)施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)、有效的激勵(lì)，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。8基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國(guó)際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進(jìn)國(guó)際業(yè)務(wù)的拓展。9根據(jù)公司對(duì)人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊(duì)伍及運(yùn)作機(jī)制，促進(jìn)人力資源體系的成長(zhǎng)滿足業(yè)務(wù)的需要。四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面3職位分析的目的不在于評(píng)判職位，而是盡可能清晰地了解事實(shí)。職位分析者只提供事實(shí)證據(jù)，職位分析的結(jié)果職位說(shuō)明書可以為他人提供評(píng)判的依據(jù)。職位分析者的觀點(diǎn)，如關(guān)于職位需要的經(jīng)驗(yàn)和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經(jīng)超出了職位分析的范圍。－描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè)職位分析者的責(zé)任是了解職位在某一特定時(shí)間的狀況。職位描述不應(yīng)成為對(duì)以往職位職責(zé)或未來(lái)設(shè)想的描述。（2）職位分析流程職位分析是一個(gè)了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來(lái)的過程。職位分析一般包括以下步驟收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān)系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡(jiǎn)明、系統(tǒng)的方式表示出來(lái)。主要采用職位說(shuō)明書的格式。（3）職位分析的內(nèi)容職位分析的內(nèi)容包括基礎(chǔ)信息、職位目的、工作匯報(bào)關(guān)系、職位范圍、應(yīng)負(fù)責(zé)任與衡量指標(biāo)、任職要求、工作依據(jù)。3、職位類別為便于各項(xiàng)人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進(jìn)行歸類。華為公司職位類別分為三個(gè)層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，定期進(jìn)行修訂。管理族對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)直接責(zé)任。掌握一定的管理知識(shí)，管理一定范圍的預(yù)算和資源，運(yùn)用計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目的的職位。營(yíng)銷族直接面對(duì)客戶承擔(dān)銷售目標(biāo)，或負(fù)責(zé)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場(chǎng)開拓等工作的職位。技術(shù)族直接面對(duì)產(chǎn)品（含服務(wù)），要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，從事解決產(chǎn)品（含服務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、測(cè)試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。專業(yè)族要求具備較多專業(yè)知識(shí)，從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題，為直接創(chuàng)造價(jià)值崗位提供支持的職位。操作族依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高的職位。4、職位評(píng)估職位評(píng)估是通過對(duì)各職位進(jìn)行比較或按預(yù)定的尺度加以衡量，以確定職位對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值的過程。HAYGROUP多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，有三種基本的職位內(nèi)容要素（知識(shí)技能、解決問題、應(yīng)負(fù)責(zé)任）是所有職位共有的，可以通過它們進(jìn)行可接受的職位大小的評(píng)估。HAYGROUP指引表方法把對(duì)這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來(lái)確定職位總體大小。知識(shí)技能、解決問題能力和應(yīng)負(fù)責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并進(jìn)一步分為各種分要素。知識(shí)技能分為專業(yè)技術(shù)知識(shí)、管理范圍、人際關(guān)系技能；解決問題能力