企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問(wèn)題研究畢業(yè)論文

1、<p><b>　?。?011屆）</b></p><p>　　本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計(jì)（論 文）</p><p>　　題 目 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問(wèn)題研究 </p><p>　　學(xué) 院 商 學(xué) 院 </p>

2、<p>　　專(zhuān) 業(yè) 財(cái) 務(wù) 管 理 </p><p>　　班 級(jí) </p><p>　　學(xué) 號(hào) </p>

3、<p>　　學(xué)生姓名 </p><p>　　指導(dǎo)教師 </p><p><b>　　誠(chéng)信聲明</b></p><p>　　我聲明，所呈交的論文（設(shè)計(jì)）是本

4、人在老師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。據(jù)我查證，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文（設(shè)計(jì)）中不包含其他已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)過(guò)的研究成果，也不包含為獲得 </p><p>　　或其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書(shū)而使用過(guò)的材料。我承諾，論文（設(shè)計(jì)）中的所有內(nèi)容均真實(shí)、可信。</p><p>　　論文（設(shè)計(jì)）作者簽名：&l

5、t;/p><p>　　簽名日期： 年 月 日</p><p><b>　　授權(quán)聲明</b></p><p>　　學(xué)校有權(quán)保留送交論文（設(shè)計(jì)）的原件，允許論文（設(shè)計(jì)）被查閱和借閱，學(xué)校可以公布論文（設(shè)計(jì)）的全部或部分內(nèi)容，可以影印、縮印或其他復(fù)制手段保存論文（設(shè)計(jì)），學(xué)校必須嚴(yán)格按照授權(quán)對(duì)論文（設(shè)計(jì)）進(jìn)行處理不得超越授

6、權(quán)對(duì)論文（設(shè)計(jì)）進(jìn)行任意處置。</p><p>　　論文（設(shè)計(jì)）作者簽名：</p><p>　　簽名日期： 年 月 日</p><p>　　摘 要：財(cái)務(wù)管理一直是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。而在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，資金始終是一項(xiàng)值得高度重視的資源，對(duì)于資金的集中管理也自然成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。如何加強(qiáng)集團(tuán)資金集中

7、管理，提高資金的使用效率，已成為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中必須重點(diǎn)研究解決的現(xiàn)實(shí)課題。</p><p>　　本文在闡明企業(yè)集團(tuán)及其財(cái)務(wù)管理體制特征，分析當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建資金集中管理模式的必要性的基礎(chǔ)上，介紹現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的做法和企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的基礎(chǔ)條件，總結(jié)當(dāng)前集團(tuán)資金集中管理中存在的問(wèn)題，然后提出如何改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對(duì)策建議，最后以某一企業(yè)集團(tuán)為例進(jìn)行資金集中管理的經(jīng)驗(yàn)分析。</p&

8、gt;<p>　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；存在問(wèn)題；改進(jìn)對(duì)策</p><p>　　Abstract：Financial management of the internal management of enterprise groups has been a very important issue. The Group's operating activities in the e

9、nterprise, capital is always a highly valued resource should, for the centralized management of funds naturally become the core of financial management. How to strengthen the Group's centralized management of funds,

10、improve efficiency in the use of funds, has become the Group's financial management must focus on solving the real issue.</p><p>　　In this paper, to clarify its financial management system of enterprise

11、groups, and analyzes the current business group has set the need for centralized management of funds, based on the introduction of the Enterprise group of funds focused on management practices and business groups to impl

12、ement the basic conditions for centralized management of funds, summary of the current centralized management of funds in the Group's problems, and propose how to improve the management of enterprise group of</p&g

13、t;<p>　　Key Words：business groups; centralized management of funds; problems; countermeasures</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　一、引言1</b></p><p>　　二、企業(yè)集

14、團(tuán)及其財(cái)務(wù)管理體制特征1</p><p>　　三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的必要性2</p><p>　?。ㄒ唬┯欣诜e聚閑散資金, 互補(bǔ)余缺2</p><p>　　（二）有利于加快資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)，提高使用效率2</p><p>　　（三）有利于提升企業(yè)資信等級(jí)，加強(qiáng)籌資能力2</p><p>　　（四）有利實(shí)

15、施資金集中控制，防范風(fēng)險(xiǎn)3</p><p>　　四、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)行做法3</p><p>　?。ㄒ唬┙y(tǒng)收統(tǒng)支方式3</p><p>　　（二）撥付備用金方式3</p><p>　?。ㄈ┰O(shè)立結(jié)算中心方式3</p><p>　?。ㄋ模┰O(shè)立內(nèi)部銀行方式4</p><p>　　

16、（五）設(shè)立財(cái)務(wù)公司方式4</p><p>　　五、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的基礎(chǔ)條件5</p><p>　?。ㄒ唬┙⒔M織控制機(jī)制5</p><p>　?。ǘ┙⑿畔鬟f機(jī)制5</p><p>　　（三）建立資金預(yù)算機(jī)制6</p><p>　?。ㄋ模┙①Y金管理決策機(jī)制6</p><p

17、>　?。ㄎ澹┙①Y金管理監(jiān)督機(jī)制6</p><p>　　六、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問(wèn)題7</p><p>　?。ㄒ唬徟鷻?quán)限制定缺乏切實(shí)可靠的依據(jù)7</p><p>　?。ǘ┕局卫砟Ｊ街萍s資金管理模式作用的發(fā)揮7</p><p>　?。ㄈ└鞣N資金管理模式功能發(fā)揮不足7</p><p>　

18、?。ㄋ模┦軅鹘y(tǒng)觀念限制，下屬企業(yè)不愿意積極配合7</p><p>　　七、改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對(duì)策建議8</p><p>　　（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中的基礎(chǔ)工作8</p><p>　?。ǘ?yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)，推行財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化8</p><p>　?。ㄈ?shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制9</p><p&

19、gt;　?。ㄋ模┘訌?qiáng)內(nèi)部審計(jì)，不斷完善內(nèi)部控制9</p><p>　　八、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的經(jīng)驗(yàn)分析10</p><p><b>　　九、結(jié)論11</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)13</b></p><p><b>　　致 謝15</b></

20、p><p><b>　　一、引言</b></p><p>　　在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的背景下，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)有總分公司制、母子公司制和多級(jí)法人制等多種組織形式。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和母子公司體制的建立，其內(nèi)部資金分配和管理問(wèn)題也愈加突出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益顯露。主要表現(xiàn)在企業(yè)組織體制的集中和資金管理的分散的矛盾，各子公司各自為政、自我籌資、配置和分配資金，缺乏統(tǒng)一調(diào)度和安排，造成

21、企業(yè)集團(tuán)資金使用效率大幅下降。</p><p>　　企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理又以資金管理為重點(diǎn)，加強(qiáng)資金管理已成為企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重中之重。如何有效地監(jiān)控企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)行，提高資金使用效率、降低資金成本是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)提升管理水平的重要前提?；诖?，企業(yè)集團(tuán)要對(duì)資金進(jìn)行有效的集中管理。我國(guó)一些大中型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)紛紛實(shí)行了資金集中管理，而且已成為一種集團(tuán)提升綜合能力的有效工具和重要手段。因此當(dāng)下對(duì)這個(gè)問(wèn)題的

22、研究，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文從分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制特征，實(shí)行資金集中管理的必要性和現(xiàn)行做法及應(yīng)如何從改善基礎(chǔ)條件方面入手，總結(jié)當(dāng)前集團(tuán)資金集中管理中存在的問(wèn)題，提出如何改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對(duì)策建議。</p><p>　　二、企業(yè)集團(tuán)及其財(cái)務(wù)管理體制特征</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)實(shí)力雄厚的大企業(yè)為核心 ，以資本、技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為紐帶、實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模

23、巨大、多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體。</p><p>　　作為一個(gè)企業(yè)聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制有其獨(dú)特的特征，主要有：第一，在研究范疇上，集團(tuán)管理體制所研究的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)管理方面，還包括與財(cái)務(wù)有關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理的其他方面。第二，在管理目標(biāo)上，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制旨在通過(guò)各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系的合理界定與有效處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化，這種價(jià)值不僅包括經(jīng)濟(jì)價(jià)值，也包括非經(jīng)濟(jì)價(jià)值。第三，財(cái)務(wù)管理體制上的集權(quán)或分權(quán)更

24、多的是基于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。第四，如果總部或核心企業(yè)擁有強(qiáng)大的核心產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)信息優(yōu)勢(shì)及其復(fù)合優(yōu)勢(shì)，且上述優(yōu)勢(shì)足以吸引各成員企業(yè)對(duì)其產(chǎn)生高度的依附性，即便相互間沒(méi)有產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系，總部也完全可以在經(jīng)營(yíng)上實(shí)施集權(quán)決策體制。然而，如果沒(méi)有股權(quán)控制關(guān)系，總部要想在財(cái)務(wù)上對(duì)成員企業(yè)實(shí)施集權(quán)控制通常是困難的。第五，由于成員企業(yè)空間跨度較大，且面臨著復(fù)雜瞬變、彼此差異的市場(chǎng)環(huán)境和不同的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，因此，為了激發(fā)成員企業(yè)的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)對(duì)

25、市場(chǎng)的應(yīng)變能力，及時(shí)把握市場(chǎng)商機(jī)，經(jīng)營(yíng)上將會(huì)越來(lái)越傾向于一體化戰(zhàn)略下的分權(quán)制，而在財(cái)務(wù)上由于其特殊性，一般仍要采用集權(quán)體制。</p><p>　　三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的必要性</p><p>　?。ㄒ唬┯欣诜e聚閑散資金, 互補(bǔ)余缺</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)通常由跨行業(yè)、跨地域、多層次的法人企業(yè)及非法人分支機(jī)構(gòu)組成。它們面臨不同的發(fā)展機(jī)遇。一些企業(yè)由于發(fā)

26、展機(jī)遇好，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，可能出現(xiàn)資金短缺的困境；而另一些企業(yè)由于業(yè)務(wù)成熟, 可能出現(xiàn)大量的資金閑置。實(shí)行集團(tuán)資金集中管理能夠有效地調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金余缺。集團(tuán)成立資金結(jié)算中心(或內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等)，并由其代表集團(tuán)統(tǒng)一在銀行設(shè)立外部銀行賬戶，成員單位在集團(tuán)結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部存款賬戶，撤銷(xiāo)其外部銀行賬戶或者只保留受集團(tuán)結(jié)算中心控制的外部銀行二級(jí)賬戶或子賬戶，使集團(tuán)的資金全部集中在結(jié)算中心，資金盈余的成員單位可以通過(guò)集團(tuán)結(jié)算中心將資金投入

27、集團(tuán)內(nèi)部資金缺乏的其它成員單位獲取較高的投資收益，資金缺乏的企業(yè)則能夠從集團(tuán)獲取資金支持而更好地把握發(fā)展機(jī)遇。</p><p>　?。ǘ┯欣诩涌熨Y金內(nèi)部周轉(zhuǎn)，提高使用效率</p><p>　　在不實(shí)行資金集中管理的企業(yè)集團(tuán)中，成員單位間的資金結(jié)算需要通過(guò)外部銀行進(jìn)行，不在同一銀行系統(tǒng)開(kāi)戶的成員單位在收付款開(kāi)戶銀行間結(jié)算還要通過(guò)跨行轉(zhuǎn)賬，經(jīng)過(guò)環(huán)節(jié)多，到賬時(shí)間長(zhǎng)，產(chǎn)生大量在途資金，導(dǎo)致資金

28、運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下。將集團(tuán)資金集中管理，采用成熟的資金管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)成員內(nèi)部交易的網(wǎng)上結(jié)算，一筆款項(xiàng)的結(jié)算，只要付款方成員通過(guò)系統(tǒng)輸入一張付款單，成員間的資金劃轉(zhuǎn)在瞬間內(nèi)就能完成，付款方的付款和收款方的收款得到及時(shí)處理，不存在中間環(huán)節(jié)和時(shí)間間隔，不產(chǎn)生任何在途資金，有效地提高了集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度。</p><p>　?。ㄈ┯欣谔嵘髽I(yè)資信等級(jí)，加強(qiáng)籌資能力</p><p>　　企業(yè)為

29、了維持其持續(xù)經(jīng)營(yíng)，常常需要向外界籌集它們發(fā)展過(guò)程中所需的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金。企業(yè)的籌資能力主要取決于其償債能力。一般情況下，單個(gè)成員企業(yè)的償債能力小于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的償債能力。集團(tuán)將資金集中管理，由集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外開(kāi)戶，集中整個(gè)集團(tuán)的資金調(diào)度，能夠突出資源整合的優(yōu)勢(shì)，其整體償債能力會(huì)大大加強(qiáng)，收益能力和管理水平也會(huì)相對(duì)提高，使信用大幅提高，更容易籌到大筆資金。企業(yè)集團(tuán)成員單位通過(guò)集團(tuán)結(jié)算中心就能夠獲得其所需的充足的資金，省去了各成員單位與外部銀行大

30、量的協(xié)商、擔(dān)保等繁雜手續(xù)和籌資費(fèi)用。</p><p>　?。ㄋ模┯欣麑?shí)施資金集中控制，防范風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　資金分散管理的企業(yè)集團(tuán)由于各個(gè)成員單位單獨(dú)在外部銀行開(kāi)立賬戶，擁有資金自主使用權(quán)，容易造成資金使用上的隨意性。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，成員單位的資金流量、流向、存量完全置于集團(tuán)的監(jiān)管之下，集團(tuán)總部能夠?qū)ζ鋵?duì)外收款、付款，對(duì)內(nèi)資金結(jié)算進(jìn)行全方位、全過(guò)程地控制。通過(guò)建立責(zé)任制強(qiáng)化成

31、員單位的責(zé)任，通過(guò)制定付款審批、審核流程，保證集團(tuán)成員單位具有與其經(jīng)營(yíng)管理需要相適應(yīng)的資金調(diào)度權(quán)，能夠有效控制成員單位資金動(dòng)向，防范集團(tuán)資金浪費(fèi)，降低集團(tuán)整體資金成本，同時(shí)也能夠很好地防范資金流失的風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　四、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)行做法</p><p>　　從目前應(yīng)用收支兩條線加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理的企業(yè)集團(tuán)的具體情況看，其內(nèi)部資金管理體制有以下不同的做法：</

32、p><p><b>　?。ㄒ唬┙y(tǒng)收統(tǒng)支方式</b></p><p>　　統(tǒng)收統(tǒng)支方式指企業(yè)集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)總部財(cái)務(wù)部門(mén)付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在集團(tuán)總部手中。</p><p>　?。ǘ芨秱溆媒鸱绞?lt;/p><p>　　撥付備有金方

33、式指企業(yè)集團(tuán)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金作為備用金，各分支機(jī)構(gòu)或子公司在現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。</p><p>　?。ㄈ┰O(shè)立結(jié)算中心方式</p><p>　　設(shè)立結(jié)算中心方式指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，辦理內(nèi)部各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，如集中管理各成員公司的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付各成員公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，統(tǒng)一對(duì)外籌資，

34、辦理各子公司間的往來(lái)結(jié)算等。</p><p>　?。ㄋ模┰O(shè)立內(nèi)部銀行方式</p><p>　　內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理體制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥運(yùn)籌。</p><p>　?。ㄎ澹┰O(shè)立財(cái)務(wù)公司方式</p><p>　　財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非

35、銀行金融機(jī)構(gòu)。作為集團(tuán)的子公司，財(cái)務(wù)公司的主要功能是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，并統(tǒng)一進(jìn)行各種融資和投資活動(dòng)，使集團(tuán)資金運(yùn)用效率達(dá)到最大化。</p><p>　　表1 內(nèi)部銀行結(jié)算中心財(cái)務(wù)公司三種資金集中管理模式比較</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)資金集中管理，針對(duì)自身管理的特點(diǎn)，將上述做法用于內(nèi)部資金管理，就是要實(shí)現(xiàn)“資金收支兩條線”。即所屬子公司全部收入上交集團(tuán)總部，不得留存和坐支；所

36、有支出由總部根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存總部，由總部集中使用。目前一些企業(yè)集團(tuán)就已經(jīng)實(shí)行了“收支兩條線”的資金管理模式，其主要做法可以歸納為“集中資金、統(tǒng)一支付、預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。其優(yōu)勢(shì)集中體現(xiàn)為：最大限度地提高了資金的使用效率，減少了對(duì)外融資，降低了融資費(fèi)用，為實(shí)施全面預(yù)算管理夯實(shí)了基礎(chǔ)。這與企業(yè)貨幣資金管理辦法和內(nèi)部控制制度規(guī)定的“收入與支出分開(kāi)，不允許坐支現(xiàn)金”不完全一樣，那是主要指一個(gè)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金和銀行存款收入與支出的管理和控

37、制，目的是為了防止企業(yè)隱瞞收入，以收抵支等違規(guī)行為的發(fā)生。同時(shí)實(shí)施資金收支兩條線可使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平明顯提高，是實(shí)現(xiàn)資金集中管理，加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效手段。收支兩條線是一種企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金管理模式，它與企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、管理文化和組織架構(gòu)都有很大的關(guān)系。因此，企業(yè)在構(gòu)建收支兩條線資金管理模式時(shí)，一定要注意與自己的實(shí)際情況相結(jié)合，以經(jīng)營(yíng)管理的有效性為導(dǎo)向。</p><p>　　五、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的

38、基礎(chǔ)條件</p><p>　　對(duì)于企業(yè)集團(tuán)具體的資金管理可以分為“管”和“理”兩部分。具體而言，“管”即資金的制度性管理，就是要建立與企業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度。資金對(duì)企業(yè)特別重要而又容易出現(xiàn)舞弊、挪用等不法行為，因此必須依據(jù)法律法規(guī)，制定資金收付的具體規(guī)章制度和控制措施，保證資金的安全完整和收付合規(guī)合法，這是企業(yè)資金管理的基礎(chǔ)工作；而“理”，即資金的理財(cái)性管理，從財(cái)務(wù)管理角度上看，如何保持正常資金持有量使企業(yè)

39、能夠充分使用資金而又不影響企業(yè)的正常運(yùn)作又不造成浪費(fèi)和過(guò)量成本，這是資金理財(cái)性管理所要考慮的主要問(wèn)題。為了更好地實(shí)現(xiàn)資金集中管理，企業(yè)集團(tuán)必須建立和完善以下基礎(chǔ)條件：</p><p>　?。ㄒ唬┙⒔M織控制機(jī)制</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織控制主要可通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)委派制兩個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心是集團(tuán)內(nèi)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的非法人二級(jí)企業(yè)。從實(shí)質(zhì)上看，它把財(cái)務(wù)公司的運(yùn)

40、作機(jī)制引入集團(tuán)內(nèi)部，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸管理。它利用集團(tuán)內(nèi)部所屬單位資金收支的時(shí)間差，把分散在集團(tuán)各企業(yè)的資金集中起來(lái)，實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配和統(tǒng)一使用。</p><p>　　（二）建立信息傳遞機(jī)制</p><p>　　一套良好的信息傳遞機(jī)制對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金管理十分必要。在資金管理制度下，集團(tuán)總部更多扮演管理決策者的角色，下屬單位充當(dāng)執(zhí)行者角色。集團(tuán)總部對(duì)下屬單位資金管理的所有重大

41、決策起直接的決定性作用，因此總部需要及時(shí)、充分地獲得與下屬單位的相關(guān)資金信息，而總部作出相關(guān)決策后，需將決策信息傳達(dá)給下屬單位并要求他們遵照?qǐng)?zhí)行。</p><p>　　（三）建立資金預(yù)算機(jī)制</p><p>　　資金預(yù)算是資金管理的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)的重要環(huán)節(jié)。它運(yùn)用現(xiàn)代管理理論和方法，在科學(xué)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)一定時(shí)期內(nèi)集團(tuán)資金的取得和支出等資金運(yùn)作作出具體安

42、排。有效的資金預(yù)算制度能為企業(yè)集團(tuán)提高資金使用效率、有效使用資金打下良好的基礎(chǔ)?？傊?，企業(yè)的一切資金收支都納入預(yù)算管理，把預(yù)算管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，發(fā)揮預(yù)算對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)全過(guò)程的控制和協(xié)調(diào)作用，只有這樣才能確保資金的合理使用。</p><p>　　（四）建立資金管理決策機(jī)制</p><p>　　一般包括以下事項(xiàng)的決策：（1）重大籌集資金事項(xiàng)。不同的資金籌集渠道和籌集數(shù)額對(duì)企業(yè)有不

43、同的影響。如資本性籌資可能會(huì)改變企業(yè)的權(quán)益結(jié)構(gòu)，負(fù)債性籌資通常會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，過(guò)度負(fù)債甚至?xí){企業(yè)的發(fā)展。因此，對(duì)重大籌資事項(xiàng)的決策權(quán)應(yīng)該嚴(yán)格掌握在集團(tuán)總部，并形成決策制度。（2）重大投資事項(xiàng)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該集中投資決策權(quán)，形成相對(duì)集中、規(guī)范的投資決策體制，特別是投資規(guī)模和投資期限較長(zhǎng)的投資項(xiàng)目，其決策權(quán)一定不能下放。任何資本性支出的最終決策權(quán)都應(yīng)該留在集團(tuán)公司總部，由總部審批后方可由相應(yīng)部門(mén)和下屬企業(yè)實(shí)施。（3）集團(tuán)利潤(rùn)分配事項(xiàng)

44、。（4）其他重大事項(xiàng)。即對(duì)企業(yè)資金產(chǎn)生重大影響的事項(xiàng)，如并購(gòu)、清算及破產(chǎn)等事項(xiàng)，集團(tuán)需從整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，加強(qiáng)對(duì)這些事項(xiàng)的監(jiān)督管理。（5）日常資金活動(dòng)中的例外問(wèn)題。一般情況下，集團(tuán)總部無(wú)需直接干涉下屬的日常資金活動(dòng)，但如果遇到某些數(shù)額特別大且對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有重大影響的，企業(yè)應(yīng)將決策權(quán)集中于高層，以便統(tǒng)籌處理。</p><p>　?。ㄎ澹┙①Y金管理監(jiān)督機(jī)制</p><p>　　集團(tuán)資金集中

45、管理的主要環(huán)節(jié)是決策權(quán)控制。但是，所有的決策最終須落實(shí)于執(zhí)行，執(zhí)行這項(xiàng)職能仍然保留在下屬各單位、各部門(mén)。因此，為了最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資金配置、提高資金使用效率的目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)有必要對(duì)執(zhí)行的過(guò)程和結(jié)果予以監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)是監(jiān)督的一個(gè)重要手段。只有真正建立和完善集團(tuán)資金管理的運(yùn)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、調(diào)劑余缺，才能進(jìn)一步增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，促進(jìn)資金良性循環(huán)，最大限度地提高資金運(yùn)營(yíng)效能。</p>

46、<p>　　六、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問(wèn)題</p><p>　　我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)從成立至今時(shí)間不長(zhǎng)，且較多在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立，或由行政管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變形成，集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密，母公司對(duì)子公司的控制力有限，資金集中管理實(shí)際運(yùn)作中存在不少問(wèn)題。</p><p>　?。ㄒ唬徟鷻?quán)限制定缺乏切實(shí)可靠的依據(jù)</p><p>　　集

47、團(tuán)資金集中管理模式下，資金一般統(tǒng)一在結(jié)算中心核算，當(dāng)資金付出超過(guò)規(guī)定范圍時(shí)一般都需要具有一定審批權(quán)限的負(fù)責(zé)人的簽章。但是資金范圍定為多少合適，負(fù)責(zé)人的權(quán)限有多大，這些問(wèn)題通常只能依靠以往的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決，原先分散式管理下各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有較大的隨意性，依據(jù)這些數(shù)據(jù)制定的審批權(quán)限可能存在問(wèn)題。</p><p>　?。ǘ┕局卫砟Ｊ街萍s資金管理模式作用的發(fā)揮</p><p>　　

48、由于歷史原因，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)普遍先有子公司后有母公司，存在資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、內(nèi)部人控制等問(wèn)題。在這種情況下，集團(tuán)公司往往淪為一般的管理類(lèi)職能部門(mén)，無(wú)法確切了解各子公司資金流的實(shí)際情況，缺乏資金控制的前提。在這樣的產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)集團(tuán)很難從制度上保證資金的集中控制。</p><p>　?。ㄈ└鞣N資金管理模式功能發(fā)揮不足</p><p>　　良好的資金管理模

49、式必須充分發(fā)揮結(jié)算、融資信貸、監(jiān)控等職能。集團(tuán)公司對(duì)子公司的資金收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，必須以有效的預(yù)算體系、良好的信息交流平臺(tái)為基礎(chǔ)。目前一些企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)比較落后，子公司眾多，地域分布分散，信息的收集方式傳統(tǒng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資金管理的實(shí)時(shí)監(jiān)控，無(wú)法掌握各子公司資金的實(shí)際情況。有些集團(tuán)雖采用了ERP，但是很多軟件都沒(méi)有金融服務(wù)功能，無(wú)法真正起到整合內(nèi)部金融資源的功能。多數(shù)情況下，各種資金管理模式一般只是發(fā)揮了集中結(jié)算的功能，融資信貸功能、監(jiān)控功

50、能以及信息反饋功能并未充分發(fā)揮。</p><p>　?。ㄋ模┦軅鹘y(tǒng)觀念限制，下屬企業(yè)不愿意積極配合</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理很多是采用結(jié)算中心模式，要使結(jié)算中心順利運(yùn)行，下屬企業(yè)的配合十分重要。傳統(tǒng)做法下，下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)處理具有較大的隨意性，一些效益好的企業(yè)可以自留相當(dāng)一部分資金作為福利，這些企業(yè)會(huì)對(duì)資金統(tǒng)一核算、集中管理有相當(dāng)大的抵觸情緒，從而引發(fā)集團(tuán)內(nèi)部矛盾。

51、</p><p>　　七、改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對(duì)策建議</p><p>　?。ㄒ唬┘訌?qiáng)財(cái)務(wù)集中的基礎(chǔ)工作</p><p>　　實(shí)行資金集中管理必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中的基礎(chǔ)工作。會(huì)計(jì)核算集中要求集團(tuán)采用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)核算方法、折舊年限、會(huì)計(jì)憑證等，以便下屬企業(yè)的報(bào)表具有可比性和統(tǒng)一性。這樣所有下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都能夠暢通無(wú)阻地傳遞到總部的會(huì)計(jì)處理系統(tǒng)中，從交易開(kāi)

52、始到交易結(jié)束均不要人工直接處理，以避免差錯(cuò)和人為操縱；財(cái)務(wù)集中要求下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)處理完全服從總部標(biāo)準(zhǔn)，不可擅自更改處理方法或操作流程，不得超出權(quán)限的使用、調(diào)撥資金等。舉例來(lái)說(shuō)在資金集中管理制度下，資金預(yù)算的授權(quán)、審批和考核權(quán)都應(yīng)集中在集團(tuán)總部相關(guān)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。預(yù)算的編制和執(zhí)行可采用自上而下的模式由總部的資金管理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行?？偛抠Y金管理部門(mén)制定年度預(yù)算總目標(biāo)，并層層細(xì)分至各下屬預(yù)算責(zé)任單位，各責(zé)任單位根據(jù)自己實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整并反饋到資金管

53、理部門(mén)。經(jīng)過(guò)多次反復(fù)，達(dá)到平衡后，資金管理部門(mén)將最終資金預(yù)算報(bào)預(yù)算管理部門(mén)審查通過(guò)后方可正式執(zhí)行。責(zé)任部門(mén)在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中，需按月上報(bào)執(zhí)行情況并加以說(shuō)明，由資金管理部門(mén)匯總各部門(mén)、企業(yè)資金使用情況，跟蹤分析并及時(shí)反饋信息。如因?qū)嶋H情況變化需進(jìn)行調(diào)整時(shí)，要嚴(yán)格按照逐項(xiàng)申報(bào)、審批制度，提出申請(qǐng)及調(diào)整意見(jiàn)，報(bào)資金預(yù)算管理部門(mén)審批</p><p>　　（二）應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)，推行財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化</p>&

54、lt;p>　　首先，要大力推進(jìn)企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，開(kāi)發(fā)引進(jìn)先進(jìn)的財(cái)務(wù)軟件。可以根據(jù)本集團(tuán)的流程選擇使用成熟的軟件，比如國(guó)內(nèi)的用友、金蝶等軟件和國(guó)外的BAAN、ORACLE、SAP，也可以請(qǐng)軟件公司專(zhuān)門(mén)為本公司開(kāi)發(fā)一套財(cái)務(wù)軟件。甚至可以建立專(zhuān)門(mén)的軟件開(kāi)發(fā)部門(mén)，負(fù)責(zé)本集團(tuán)財(cái)務(wù)軟件的開(kāi)發(fā)和維護(hù)工作。其次，在建立資金集中管理計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)時(shí)，還應(yīng)該同時(shí)考慮盡可能與銀行系統(tǒng)連接，建立銀企網(wǎng)上系統(tǒng)，并建立高效可靠的集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)，進(jìn)行

55、內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理自動(dòng)化。然后，當(dāng)集團(tuán)所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成后，通過(guò)把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與集團(tuán)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的結(jié)合處理，推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管理工作，從而進(jìn)一步提高集團(tuán)財(cái)務(wù)工作效率和管理技術(shù)水平。</p><p>　　另外，一個(gè)有效的雙向信息傳遞體系能在較大程度上影響集團(tuán)資金管理決策的制定和執(zhí)行，這其中從下往上的傳遞更為重要。信息傳遞機(jī)制實(shí)際就是建立一套相應(yīng)的制度規(guī)范。集團(tuán)總部應(yīng)明確提出信息及其傳遞規(guī)范：總部需要哪

56、些資金管理信息，具體包括信息的內(nèi)容、質(zhì)量以及信息的傳遞時(shí)間；下屬單位的哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)提供資金管理信息；下屬單位的哪些人為上報(bào)的資金管理信息質(zhì)量負(fù)責(zé)；上報(bào)資金管理信息由總部哪個(gè)單位接收；上報(bào)的資金管理信息應(yīng)由誰(shuí)進(jìn)行處理；重大資金管理信息的處理意見(jiàn)應(yīng)由何人出具，是否應(yīng)上報(bào)更高層管理者？集團(tuán)總部對(duì)資金管理信息處理完成作出決策后，應(yīng)及時(shí)傳達(dá)到下屬單位。因此，集團(tuán)也須對(duì)信息的從上往下傳遞進(jìn)行類(lèi)似的規(guī)范。</p><p>　　

57、（三）實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制</p><p>　　為了保證下屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范性，集團(tuán)總部可以采用委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的方式進(jìn)行監(jiān)督控制。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制指為了維護(hù)集團(tuán)的總體利益，強(qiáng)化對(duì)下屬單位的資金監(jiān)管，集團(tuán)總部向下屬單位派出財(cái)務(wù)總監(jiān)履行財(cái)務(wù)職能，派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接任命，由總部財(cái)務(wù)部門(mén)直接領(lǐng)導(dǎo)，其績(jī)效評(píng)估由總部負(fù)責(zé)，各下屬單位無(wú)權(quán)干涉他們的工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是監(jiān)控下屬機(jī)構(gòu)是否按照總部的要求進(jìn)

58、行財(cái)務(wù)運(yùn)作，是否按照集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖運(yùn)營(yíng)資金等。財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作應(yīng)具有獨(dú)立性，所有工作只對(duì)總部負(fù)責(zé)，代表集團(tuán)總部行使管理、監(jiān)督權(quán)，從而有利于集團(tuán)的管理理念和方法得以正確、及時(shí)地執(zhí)行，從對(duì)人的管理上維護(hù)了資金集中管理的施行。</p><p>　?。ㄋ模┘訌?qiáng)內(nèi)部審計(jì)，不斷完善內(nèi)部控制</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，對(duì)董事會(huì)或股東大會(huì)負(fù)責(zé)。企業(yè)集團(tuán)首先應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，健

59、全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制機(jī)制。內(nèi)部審計(jì)工作需由集團(tuán)內(nèi)獨(dú)立于各下屬單位部門(mén)的審計(jì)部門(mén)統(tǒng)一組織，內(nèi)部審計(jì)人員既可以常規(guī)性地審查下屬單位資金管理制度的遵守情況，又可以專(zhuān)門(mén)針對(duì)資金使用中的某一問(wèn)題進(jìn)行審查。對(duì)于審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)向高層管理者直接匯報(bào)并及時(shí)對(duì)相關(guān)責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行處理。內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督的重點(diǎn)是對(duì)集團(tuán)規(guī)章制度和重大經(jīng)營(yíng)決策貫徹執(zhí)行情況過(guò)程的審計(jì)和監(jiān)督，將更多的精力放到管理審計(jì)中去，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，確保集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)都在嚴(yán)格的

60、程序下進(jìn)行。只有完善的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制才能保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理順利實(shí)施。</p><p>　　八、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的經(jīng)驗(yàn)分析</p><p>　　中海集團(tuán)自1997年組建以來(lái)，緊緊抓住資金管理這個(gè)中心，開(kāi)展了一系列大刀闊斧的改革措施，不斷優(yōu)化資金管理運(yùn)行機(jī)制，構(gòu)筑集團(tuán)企業(yè)資金監(jiān)控體系，取得了明顯成效，為集團(tuán)資源整合優(yōu)化配置奠定了基礎(chǔ)。集團(tuán)凈資產(chǎn)比組建初期增加164%，營(yíng)業(yè)收入增加476

61、%，利潤(rùn)由虧損到盈利近百億，凈資產(chǎn)收益率是央企平均水平的四倍。中海集裝箱運(yùn)輸有限公司的綜合實(shí)力已經(jīng)躋身于世界大班輪公司第十位。</p><p>　　中海集團(tuán)之所以能取得如此大成就其原因之一是集團(tuán)建立了具有中海管理特色的資金管理模式和資金風(fēng)險(xiǎn)控制體系，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金集中化管理，為集團(tuán)重組，船隊(duì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升整體實(shí)力發(fā)展主業(yè)提供了制度支持，有效降低和規(guī)避了集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中的各種資金風(fēng)險(xiǎn)。</p>&

62、lt;p>　　中海集團(tuán)在資金集中管理方面的經(jīng)驗(yàn)主要是：</p><p>　　1、從橫向——全球化管理與區(qū)域集團(tuán)相對(duì)集中</p><p>　　集團(tuán)規(guī)定境外公司均在各國(guó)花旗銀行的分支機(jī)構(gòu)中開(kāi)戶，并逐步將資金余額和結(jié)算向這些帳戶傾斜；同時(shí)借助花旗銀行全球網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)支持，搭建管理的虛擬平臺(tái)，采取區(qū)域的零余額計(jì)劃，層層集中集團(tuán)的全球資金。而境內(nèi)則在集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)相對(duì)集中的地方建立地區(qū)結(jié)算中心，選

63、擇更適合中海要求的工行、中行、招行作為主辦銀行，構(gòu)建集團(tuán)資金結(jié)算體系；對(duì)于分散在全國(guó)其他地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)，則借助這些銀行密布全國(guó)的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)延伸資金管理鏈，集團(tuán)通過(guò)全球資金管理系統(tǒng)全面掌握所屬公司資金流向。</p><p>　　2、在縱向——信息化與傳統(tǒng)模式的結(jié)合</p><p>　　中海集團(tuán)一貫致力于企業(yè)的信息化工作，委托國(guó)內(nèi)先進(jìn)的信息技術(shù)公司，合作開(kāi)發(fā)了中海結(jié)算中心網(wǎng)上資金結(jié)算系統(tǒng)和中

64、海集團(tuán)網(wǎng)上銀行，并與主辦銀行的結(jié)算系統(tǒng)實(shí)時(shí)、無(wú)縫的對(duì)接。為了配合決策支持的工作，又在上述模塊的基礎(chǔ)上單獨(dú)設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)信息查詢(xún)模塊，使得決策層可以全面及時(shí)地了解集團(tuán)資金動(dòng)態(tài)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的電子化和網(wǎng)絡(luò)化，極大提高了工作效率，又保證了監(jiān)控的實(shí)時(shí)性和集中化管理的科學(xué)性，改變傳統(tǒng)的事后資金監(jiān)管為資金的實(shí)時(shí)監(jiān)管，為集團(tuán)真正實(shí)現(xiàn)資金管理的信息化全球化提供一個(gè)安全高校的技術(shù)平臺(tái)。中海集團(tuán)通過(guò)組建結(jié)算中心和開(kāi)發(fā)“中海資金管理系統(tǒng)”和“全球現(xiàn)金管理系統(tǒng)”，形成

65、了以查詢(xún)資金信息功能，優(yōu)化資金操作功能，統(tǒng)一資金運(yùn)作功能的統(tǒng)一資金運(yùn)作的三大功能。</p><p>　　3、在對(duì)外統(tǒng)一融資管理方面</p><p>　　中海集團(tuán)組建后，實(shí)現(xiàn)資金集中化管理，憑借雄厚的資金實(shí)力，對(duì)外融資能力大大增強(qiáng)。集團(tuán)明確規(guī)定由集團(tuán)總部作為集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外的融資窗口，負(fù)責(zé)管理整個(gè)集團(tuán)資金籌措，通過(guò)信貸資金的集中管理，規(guī)模效益凸顯，融資成本大幅下降。第一，加強(qiáng)銀企合作，爭(zhēng)取優(yōu)惠利

66、率，降低資金成本。集團(tuán)組建后，加強(qiáng)銀企合作，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，擴(kuò)大銀行綜合授信，集團(tuán)公司統(tǒng)一與銀行簽訂授信合同，約定貸款規(guī)模、貸款方式、貸款期限等，并先后與各大銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，形成了以工行、中行、農(nóng)行三大銀行為主，其他中小商業(yè)銀行為輔的信貸體系，取得幾百億銀行綜合授信額度，為集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供有力的資金支持。第二，利用集團(tuán)造船造箱契機(jī)，積極開(kāi)展境外融資。根據(jù)集團(tuán)在海外的造船、造箱計(jì)劃，集團(tuán)主動(dòng)發(fā)揮境外公司的窗口作用，積極運(yùn)用銀團(tuán)貸款、

67、融資租賃等境外融資手段，利用美元利率低谷的時(shí)機(jī)，借入低成本的外幣借款，充分發(fā)揮了資金產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向作用，確保了集團(tuán)船隊(duì)結(jié)構(gòu)向大型化、專(zhuān)業(yè)化、自動(dòng)化方向大幅度調(diào)整。第三，充分利用資本市場(chǎng)，不斷拓展直接融資市場(chǎng)。2004年6月，中海集裝箱運(yùn)輸股份有限公司在香港聯(lián)交所正式上市，成為全球市值第五大航運(yùn)公司，大大增強(qiáng)了中海集運(yùn)以及集團(tuán)</p><p>　　實(shí)踐證明，只有建立健全完整規(guī)范的資金管理運(yùn)行機(jī)制，充分運(yùn)用現(xiàn)代金融、互聯(lián)網(wǎng)

68、等管理技術(shù)加大資金集中化管理，才能增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)駕馭生產(chǎn)和資本經(jīng)營(yíng)的能力，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步贏得先機(jī)。</p><p><b>　　九、結(jié)論</b></p><p>　　資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，而對(duì)于層次復(fù)雜、龐大的企業(yè)集團(tuán)而言，更需要提高資金管理水平。通過(guò)合理的集中控制和統(tǒng)一管理，應(yīng)用收支兩條線的方法，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)勢(shì)聚合，財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，財(cái)

69、務(wù)監(jiān)督力度的強(qiáng)化，能促進(jìn)集團(tuán)資金的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偟膩?lái)看，我國(guó)目前企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理水平還有待提高。因此，研究資金的集中管理方法，使之進(jìn)入更高階段仍將是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的重要內(nèi)容。但這也需要經(jīng)歷一個(gè)整體推進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展的改革過(guò)程。各企業(yè)集團(tuán)要從自身實(shí)際情況出發(fā)，選擇合理的資金管理模式，并逐步調(diào)整財(cái)務(wù)制度，有效地實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b>&

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