論企業(yè)集團資金管理職能的轉變【開題報告+文獻綜述+畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　開題報告</b></p><p><b>　　會計學</b></p><p>　　論企業(yè)集團資金管理職能的轉變</p><p><b>　　選題的背景與意義</b></p

2、><p>　　背景：近年來，隨著改革開放的不斷深入和社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的企業(yè)集團得到了迅速的發(fā)展，但其在資金管理上的難點問題也不斷凸現(xiàn)。企業(yè)內外環(huán)境的復雜多變，企業(yè)集團業(yè)務的多樣性，地域的差異性，組織結構和產權結構的復雜性，都使得資金的流動變得難以準確預測和控制。另外制度的改變、財資集中化的發(fā)展以及技術的進步，促使我國企業(yè)集團資金管理職能的轉變。</p><p>　　意義：通過研究企

3、業(yè)集團資金管理職能的轉變和對中外企業(yè)集團資金管理的比較，可以為改進和完善我國企業(yè)集團的資金管理提供對策，從而更好地落實集團治理與管理責任，優(yōu)化集團資本結構，做好集團資金風險控制，提高集團效益。</p><p>　　二、研究的基本內容與擬解決的主要問題：</p><p><b>　　研究的基本內容：</b></p><p><b>　　

4、1. 引言</b></p><p>　　1.1 研究背景及意義</p><p><b>　　1.2 國內外文獻</b></p><p>　　1.2.1 國外文獻</p><p>　　1.2.2 國內文獻</p><p>　　2. 企業(yè)集團資金管理職能的理論基礎</p>&

5、lt;p>　　2.1 企業(yè)集團資金管理概述</p><p>　　2.2 企業(yè)集團資金管理職能的構成</p><p>　　3. 企業(yè)集團資金管理職能的轉變</p><p>　　3.1職能逐漸向戰(zhàn)略層發(fā)展</p><p>　　3.2職能逐漸向深度和廣度發(fā)展</p><p>　　3.3供應鏈金融的引入豐富了資金管理職能

6、</p><p>　　4. 中外企業(yè)的資金管理職能的差別</p><p>　　4.1職能層次的差別</p><p>　　4.2 職能區(qū)域的差別</p><p>　　5. 改進與完善我國企業(yè)集團資金管理的策略</p><p><b>　　5.1提升職能層次</b></p><p&

7、gt;　　5.2 強化資金集中管理</p><p><b>　　5.3重視風險管理</b></p><p>　　5.4加強銀行關系管理</p><p>　　5.5 引入供應鏈金融</p><p>　　6. 研究結論及展望</p><p><b>　　擬解決的主要問題：</b>

8、</p><p>　　詳細分析企業(yè)資金管理職能的構成</p><p>　　詳細分析企業(yè)集團資金管理職能的轉變</p><p>　　詳細分析中外企業(yè)集團資金管理職能的差別</p><p>　　提出改進與完善我國企業(yè)集團資金管理職能的策略</p><p>　　三、研究的方法與技術路線：</p><p&g

9、t;　　四、研究的總體安排與進度：</p><p>　　(1)2010.11.12前：完成選題 (2)2010.11.12—2010.11.18：完成論文資料收集 (3)2010.11.19—2010.11.21：完成任務書 (4)2010.11.22—2010.12.12：完成外文翻譯、文獻綜述和開題報告   (5)2010.12.13—2011.03.13：完成論文初稿 (6)2

10、011.03.14—2011.04.21：完成論文第二稿 (7)2011.04.22—2011.05.04：完成論文終稿 (8)2011.05.05—2011.05.08：論文定稿 (9)2011.05.09—2011.05.18：完成PPT定稿</p><p><b>　　五、主要參考文獻：</b></p><p>　　[1] 趙晉樟.簡介資金管理職

11、能目標責任制[J].財會通訊.1991（12）.</p><p>　　[2] 萬利霞.企業(yè)貨幣資金管理之我見[J].財會月刊.2004（04）.</p><p>　　[3] 王華.試探企業(yè)集團資金管理模式[J].財會通訊(理財版).2007（05）.</p><p>　　[4] 紀安慶.企業(yè)集團資金集中管理創(chuàng)新[J].財會通訊(理財版)

12、.2007（06）.</p><p>　　[5] 武強亞.關于資金集中管理模式的思考[J].財會研究.2007(12). </p><p>　　[6] 陳元華；郭朝陽.強化貨幣資金管理措施淺探[J].財會通訊(理財版) .2008(01).</p><p>　　[7] 焦小靜;劉思涓.企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀及其研究[J].財會通訊(理財版

13、).2008(08). [8] 謝建宏.企業(yè)集團資金集中管理問題探討[J].會計研究 2009(11). </p><p>　　[9] 戚艷霞.國外跨國公司資金管理經(jīng)驗談[J].財會月刊.2010(02). </p><p>　　[10] De la Harpe, A. The ABC&#

14、160;of cash management: managing your finances:</p><p>　　part 1 [J]．Entrepreneur Vol. 8, Iss 7 ; Jul, Summer,</p><p><b&g

15、t;　　1989</b></p><p>　　[11] Gwanga, M. Cash management [J]．IMFO: official journal of the Institute of Municipal Finance Officers Vol

16、. 1, Iss 6 ; Jul-aug, 2001 </p><p><b>　　畢業(yè)論文文獻綜述</b></p><p><b>　　會計學</b></p><p>　　論企業(yè)集團資金管理職能的轉變</p><p>　　近年來, 不少企

17、業(yè)集團為了由傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營管理逐漸轉變?yōu)榉犀F(xiàn)代企業(yè)制度要求的節(jié)約型管理模式, 不遺余力地對企業(yè)集團的財務管理方式進行了改革, 建立了以企業(yè)資金管理為核心的新型財務管理模式, 使企業(yè)集團能夠準確、及時地掌握資金的分布、存量、流量和流向, 以有效地支撐企業(yè)集團的財務分析和戰(zhàn)略決策。</p><p>　　一、企業(yè)集團進行資金管理的必要性</p><p>　　焦小靜、劉思涓（2008）研究發(fā)現(xiàn)

18、我國企業(yè)集團財務管理的現(xiàn)狀是：有效的資金管理體系尚未形成；集團下屬企業(yè)自行負責自由資金的分權管理模式導致整個集團銀行賬戶過多過雜, 管理混亂無序, 無法對下屬企業(yè)的資金質量及運行狀況實施有效的、及時的監(jiān)管, 從而容易使下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控。謝建宏（2009）認為我國企業(yè)集團發(fā)展的歷史背景極為復雜, 企業(yè)集團的發(fā)展軌跡往往體現(xiàn)著我國轉軌經(jīng)濟的烙?。浩毡榇嬖谥缸庸竟δ芏ㄎ徊磺逦嘭煵粚Φ?、組織設置與經(jīng)營管理矛盾突出、集團

19、控制乏力、股東權益至上理念淡薄等問題。這就導致在公司產權多元化改革的過程中, 集團公司往往無限衍生產權鏈條, 比如, 有些法人交叉持股集團, 最長產權鏈條達25個層級。在集團精心搭建的商業(yè)帝國中, 盈利能力呈遞減趨勢而風險卻日漸增大甚至失控的趨勢，這被一些學者形容為“反跨國公司現(xiàn)象”。因此, 企業(yè)集團如何構建“指揮得動手腳的大腦”；如何優(yōu)化資源配置, 保障低成本發(fā)展戰(zhàn)略；如何實現(xiàn)信息化集成與信息化管理成為企業(yè)集團面臨的首要問題。而企業(yè)集

20、團資金管理成為解決這些問題的一把鑰匙, 因而居于核心重要的地位。</p><p>　　二、資金管理職能的轉變</p><p>　　（一）職能逐漸向戰(zhàn)略層發(fā)展。從下圖的金字塔結構可以看出，危機期間，司庫發(fā)揮了更加積極的作用，分析和戰(zhàn)略職能顯著增加（Txomin Iturralde，etc.,2009）。Ed Barrie（微軟集團資金管理部門經(jīng)理）認為資金管理人員應該“花費更少的時間管理交易

21、，花費更多的時間管理資產”。這意味著危機期間司庫應從行政事務中脫身，向戰(zhàn)略角色發(fā)展。這也同時意味著，司庫職能角色逐漸從“后臺”轉移至“前臺”，主動性加強。以往，司庫的“事后”角色通常與“收拾殘局”相聯(lián)系，這使得司庫角色雖然重要，但是增值活動受到限制（Dave Robertson，2009）。為增加戰(zhàn)略價值，司庫應該在業(yè)務活動初期就發(fā)揮戰(zhàn)略管理作用。</p><p>　?。ǘ┞毮苤饾u向深度和廣度發(fā)展（張強，200

22、9）。流動性管理方面，正經(jīng)歷著從分散化到集中化。王曉榕（2007）認為針對當前企業(yè)資金使用過程中普遍存在的使用分散、效率低下等突出問題, 首先, 要從資金集中管理入手, 建立、完善并推廣企業(yè)結算中心制度, 強化資金集中管理。周源明（2008）也認為從國外跨國公司的實踐來看，事權可以分散，但財權必須集中。若集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)。缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務資金調控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數(shù)據(jù)、資金結算集

23、中不起來，則集團總部難以及時準確全面掌握生產經(jīng)營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。丁玨（2005）發(fā)現(xiàn)縱觀世界500強公司中，實現(xiàn)財務集中控制的已達80%，從國際上看財務管理的集中控制已成為一種流行的趨勢。風險管理方面，轉變?yōu)閷μ灼诒Ｖ档闹匾?。袁小文?008）認為資源性基礎商品貨幣商品化商品金融化金融全球化將世界強制性推進“價格重新發(fā)現(xiàn)”的敏感時代。劇烈的價格波動迫使越來越多的企業(yè)開展套期保值以規(guī)避經(jīng)營風險，套期保值已

24、成為企業(yè)風險管理的基本需求。司庫需要管理的風險更加廣泛，市場的波動和相關證券</p><p>　?。ㄈ┕溄鹑诘囊胴S富了資金管理職能。張秀萍、謝墩游（2010）認為供應鏈金融在企業(yè)中的作用越來越大，受到的重視也越來越多。黛米卡（Demica）咨詢公司的調查表明，在過去的一年，銀行65%的業(yè)務量增長來自于供應鏈金融，超過90%的頂尖銀行為它們的顧客提供了供應鏈金融的服務。鄒敏、謝明（2009）發(fā)現(xiàn)供應鏈金融業(yè)

25、務將企業(yè)供應、生產、銷售的融資需求結合在一起，創(chuàng)造性地打通和重建核心企業(yè)與上下游企業(yè)之間的連接，既為供應鏈各個環(huán)節(jié)的弱勢物流企業(yè)提供新型貸款融資服務，同時又通過金融資本與實業(yè)經(jīng)濟協(xié)作，使整個產業(yè)鏈的運作暢通、高效、穩(wěn)固。</p><p><b>　　三、總結</b></p><p>　　我們發(fā)現(xiàn)，對于企業(yè)集團資金管理職能轉變的問題，學者們主要從資金管理的必要性和資金管

26、理職能內容上的轉變去研究，而較少關注資金管理職能的轉變給我們的啟示。</p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　[1]丁玨.論企業(yè)集團資金集中管理——基于內部資本市場理論視角的分析[D].對外經(jīng)濟貿易大學，2005.</p><p>　　[2]周源明.企業(yè)集團資金管理策略淺探[J].商場現(xiàn)代化.2008(03).<

27、;/p><p>　　[3]袁小文.企業(yè)套期保值過程中的風險管理[J].中國石油和化工經(jīng)濟分析 2008(03).</p><p>　　[4]焦小靜;劉思涓.企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀及其研究[J].財會通訊(理財版).2008(08).</p><p>　　[5]張強.現(xiàn)金管理--數(shù)字時代的網(wǎng)絡金融服務[M].2009-01-01</p><p>　　

28、[6]謝建宏.企業(yè)集團資金集中管理問題探討[J].會計研究.2009(11).</p><p>　　[7]鄒敏,謝明.中小物流企業(yè)供應鏈金融模式探討[J].物流工程與管理 2009(11).</p><p>　　[8]張秀萍,謝墩游.供應鏈金融對企業(yè)績效的影響研究[J].中國流通經(jīng)濟 2010(05).</p><p>　　[9]Jennifer Hughes, G

29、roups Embrace. Supply Chain Financing [J]. Financial Times，2008（27）：18.</p><p>　　[10]THURSTON, CW2000. Integrating treasury management [J]. Global Finance, 14(7): 49.</p><p>　　[11]WOOD, K, 1999.

30、 Internet security solutions: seven ideas [J]. TMA Journal, January–February: 26, 29.</p><p>　　[12]Txomin Iturralde, Amaia Maseda, Leire San-Jose. Corporate treasury’s role in trouble times [J].Frontiers in

31、Finance and Economics – Vol. 6 No.1 – April 200, 93 - 117</p><p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　論企業(yè)集團資金管理職能的轉變</p><p><b&g

32、t;　　目 錄</b></p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p>

33、<p><b>　　1 引言10</b></p><p>　　1.1研究背景10</p><p>　　1.2研究意義11</p><p>　　1.3研究框架11</p><p>　　2 企業(yè)集團資金管理概述12</p><p>　　2.1企業(yè)集團資金管理的含義12</

34、p><p>　　2.2企業(yè)集團資金管理在企業(yè)管理中的作用12</p><p>　　2.2.1 資金管理是企業(yè)管理的主要對象12</p><p>　　2.2.2 資金管理為企業(yè)的生存發(fā)展營造了一個有利的氛圍13</p><p>　　2.2.3 資金管理是企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標的途徑13</p><p>　　2.

35、2.4 資金管理具有廣泛的適用性13</p><p>　　2.3現(xiàn)階段企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀14</p><p>　　2.3.1 國外企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀14</p><p>　　2.3.2 我國企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀14</p><p>　　3 企業(yè)集團資金管理職能的構成15</p><p>　　3.1

36、流動性管理15</p><p>　　3.2 融資管理15</p><p>　　3.3 客戶信用管理15</p><p>　　3.4 外匯交易風險管理15</p><p>　　3.5 銀企關系管理16</p><p>　　4 企業(yè)集團資金管理職能的轉變16</p><p>　　4.1

37、職能逐漸向戰(zhàn)略層發(fā)展16</p><p>　　4.2 職能逐漸向深度和廣度發(fā)展17</p><p>　　4.2.1 流動性管理方面17</p><p>　　4.2.2 風險管理方面18</p><p>　　4.2.3 銀行關系管理方面18</p><p>　　4.3 供應鏈金融的引入豐富了資金管理職能19&

38、lt;/p><p>　　5 企業(yè)集團資金管理職能轉變的案例分析19</p><p>　　5.1中石油司庫中的制度設計體現(xiàn)了資金管理職能逐漸向戰(zhàn)略層發(fā)展19</p><p>　　5.2中石油司庫中的系統(tǒng)集成體現(xiàn)了資金管理職能逐漸向深度和廣度發(fā)展20</p><p>　　5.2.1集中融資20</p><p>　　5.

39、2.2集中收支20</p><p>　　5.2.3集中理財20</p><p>　　5.2.4集中管理風險21</p><p>　　5.3中石油司庫中的流程優(yōu)化體現(xiàn)了供應鏈金融的引入豐富了資金管理職能21</p><p><b>　　6 結論21</b></p><p>　　6.1 資金

40、管理的重要性得到企業(yè)集團的重視21</p><p>　　6.2 資金管理的職能發(fā)生了轉變22</p><p>　　6.3信息技術是實現(xiàn)資金管理職能轉變的重要工具22</p><p><b>　　參考文獻22</b></p><p>　　致 謝錯誤!未定義書簽。</p><p>　　摘

41、要：如何提高資金使用效率一直是困擾企業(yè)集團發(fā)展的重要問題，資金管理是企業(yè)財務管理的核心內容。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和母子公司體制的建立，資金的管理問題愈加突出，由于資金鏈斷裂而引發(fā)的財務風險時有發(fā)生。加快資金管理職能的轉變已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)集團的共識。文章主要介紹了企業(yè)集團資金管理，資金管理對企業(yè)集團管理的作用，現(xiàn)階段企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，企業(yè)集團資金管理的職能，資金管理職能的一系列轉變。文章最后對中石油集團的司庫建設的案例研究，得出信息技術

42、可以促進企業(yè)集團資金管理職能的轉變，進而提升企業(yè)的價值。</p><p>　　關鍵字：企業(yè)集團 資金管理職能 資金管理職能的轉變 信息技術</p><p>　　Abstracts：How to improve the treasury using efficiency is always an important problem for the development of enterpr

43、ise group, and treasury management is the core issue of the financial management. With the development of enterprise group and foundation of parent-subsidiary company system, the treasury management problem becomes more

44、and more prominent and the financial risk becomes serious. And speeding up the change of treasury management function has also become the common view of most enterp</p><p>　　Key words：Enterprise group trea

45、sury management function conversion of treasury management function information technology</p><p><b>　　1 引言</b></p><p><b>　　1.1研究背景</b></p><p>　　近年來，隨著改革

46、開放的不斷深入和社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的企業(yè)集團得到了迅速的發(fā)展，并成為我國經(jīng)濟中一支重要的力量。但是,我國企業(yè)集團發(fā)展的歷史背景極為復雜,企業(yè)集團的發(fā)展軌跡往往體現(xiàn)著我國轉軌經(jīng)濟的烙印:普遍存在著母子公司功能定位不清晰、權責不對等、組織設置與經(jīng)營管理矛盾突出、集團控制乏力、股東權益至上理念淡薄等問題。這就導致在公司產權多元化改革的過程中,集團公司往往無限衍生產權鏈條, 比如,有些法人交叉持股集團,最長產權鏈條達25個層級。在集團

47、精心搭建的商業(yè)帝國中,盈利能力呈遞減趨勢而風險卻日漸增大甚至失控的趨勢,這被一些學者形容為“反跨國公司現(xiàn)象”。因此,企業(yè)集團如何構建“指揮得動手腳的大腦”；如何優(yōu)化資源配置,提升企業(yè)的價值成為企業(yè)集團面臨的首要問題。而企業(yè)集團資金管理成為解決這些問題的一把鑰匙,因而居于核心重要的地位。另外，經(jīng)濟環(huán)境、制度的改變也促使了資金管理職能的轉變。</p><p><b>　　1.2研究意義</b>&

48、lt;/p><p>　　通過對企業(yè)集團資金管理職能及其轉變的研究，對企業(yè)集團資金管理職能的內容有了更清晰的認識，對于確定企業(yè)集團的資金管理范圍具有重要意義，對資金管理職能從初期到現(xiàn)在的變化有了更明確的了解，也影響著企業(yè)集團資金管理的質量和效率。資金管理的職能目標應該是協(xié)同一致的，它們共同組成一個全面的“司庫管理”概念。所有的職能都是旨在使企業(yè)實現(xiàn)價值增值，為企業(yè)達成經(jīng)營目標服務。最重要的是，通過對這些理論的研究，輔之

49、以中石油的司庫建設的案例研究，研究出信息技術是實現(xiàn)企業(yè)集團資金管理職能轉變的重要工具，從而提升了企業(yè)價值。</p><p><b>　　1.3研究框架</b></p><p>　　論文具體的研究內容：</p><p>　　第一章提出企業(yè)集團盈利能力呈遞減趨勢而風險卻日漸增大的問題，指出企業(yè)集團的資金管理成為有效解決這些問題的鑰匙。而經(jīng)濟環(huán)境、制

50、度的改變也促使了資金管理職能的轉變。然后闡述了論文的研究意義和論文研究的思路和框架。</p><p>　　第二章對企業(yè)集團資金管理的含義、作用和現(xiàn)階段企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀進行了闡述。</p><p>　　第三章闡述了企業(yè)集團資金管理職能的構成。企業(yè)集團資金管理職能主要有流動性管理，融資管理，客戶信用管理，外匯交易風險管理，銀企關系管理。</p><p>　　第四章

51、對企業(yè)集團資金管理職能的轉變做了較為詳細的分析。企業(yè)集團資金管理職能主要從三方面發(fā)生轉變：職能逐漸向戰(zhàn)略層發(fā)展，職能逐漸向深度和廣度發(fā)展，供應鏈金融的引入豐富了資金管理職能。</p><p>　　第五章是企業(yè)集團資金管理職能轉變的案例分析。中石油司庫建設時利用信息技術與財務公司電子商務、投資計劃管理、銀行關系管理、客戶信息等系統(tǒng)實現(xiàn)連接，很好地實現(xiàn)了中石油資金管理職能的轉變，提升了中石油企業(yè)集團的價值。通過對中石

52、油司庫建設的案例研究，得出信息技術是實現(xiàn)企業(yè)集團資金管理職能轉變的重要工具。</p><p>　　第六章是結論。對本文的主要研究工作進行了總結。</p><p>　　下面我將用圖來表示各章的結構關系：</p><p>　　2 企業(yè)集團資金管理概述</p><p>　　2.1企業(yè)集團資金管理的含義</p><p>　　企

53、業(yè)集團資金管理，就是對企業(yè)集團的資金流、資金結算、資金調度和資金運作等進行的系統(tǒng)化管理?！捌髽I(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”，資金管理是企業(yè)管理的一項重要內容，是企業(yè)財務管理功能的延伸與細化，處于企業(yè)整個管理體系的中心位置。資金管理強調對企業(yè)資金流的控制，側重于加強和完善資金在企業(yè)內部的循環(huán)、余缺調劑與放大效益。貨幣資金是企業(yè)資產的重要的組成部分，是企業(yè)資產中流動性最強的資產。而“現(xiàn)金為王”一直以來都被視為企業(yè)資金管理

54、的中心理念。企業(yè)現(xiàn)金流量管理水平往往是決定企業(yè)存亡的關鍵所在。在面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)面臨的生存環(huán)境是復雜多變的，通過提升企業(yè)現(xiàn)金流的管理水平，才可以合理地控制營運風險，提升企業(yè)整體資金的利用效率，從而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。</p><p>　　2.2企業(yè)集團資金管理在企業(yè)管理中的作用</p><p>　　企業(yè)管理以財務管理為中心的理論在一定經(jīng)濟條件背景下起了很重要的作用，如果說它

55、有其特別的時段性，那么財務管理以資金管理為中心則是永恒的。企業(yè)集團作為若干企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，最重要的聯(lián)結紐帶是資金。在企業(yè)集團以企業(yè)價值最大化為理財目標的這種情況下，以資金管理為中心具有較為充分的理論依據(jù)與實踐依據(jù)。企業(yè)集團資金管理在企業(yè)管理中發(fā)揮了巨大的作用。</p><p>　　2.2.1 資金管理是企業(yè)管理的主要對象</p><p>　　資金在我國習慣上是被當作財產物資的貨幣表現(xiàn)

56、來看待的，這一看法本身并沒有什么原則上的錯誤，但應當指出它現(xiàn)在已顯得十分狹窄。在市場經(jīng)濟大背景下，資金在一方面可看成企業(yè)所擁有或可控制的經(jīng)濟資源也就是資產，同時在另一方面應視為企業(yè)的負債或所有者權益。企業(yè)的資金狀況既是各方面的活動的財務反映，又是企業(yè)從事各種經(jīng)濟活動的必備條件，企業(yè)的資金狀況代表著企業(yè)的資源配置、資源的數(shù)量和質量，同時也反映著企業(yè)的資本構成和產權關系。因此，資金就是企業(yè)的命脈或血液，這一管理對象對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其

57、重要的意義，抓住、抓好資金也就等于管理控制住企業(yè)的生命線和生存線。</p><p>　　2.2.2 資金管理為企業(yè)的生存發(fā)展營造了一個有利的氛圍</p><p>　　市場經(jīng)濟的功利主義傾向是很明顯的，處于市場經(jīng)濟環(huán)境中的管理水平的提高起到了積極作用，不論是它的產權所有者、債權人，還是它的經(jīng)營者、內部員工，還有它的客戶和其他關系人，都會受到功利主義的影響。不言而喻，企業(yè)只有適應這種功利主義的

58、環(huán)境，在法律允許的范圍內正確處理企業(yè)與社會、企業(yè)與投資人等所有者、企業(yè)與商業(yè)銀行等貸款者、企業(yè)與供應商和客戶、企業(yè)與其內部員工等方面的關系，才能為自己的生存發(fā)展營造一個有利的氛圍。然而，這樣的氛圍或空間并不決定于形形色色的公關手段，從根本上說它取決于企業(yè)的支付能力，也即企業(yè)籌集資金的能力、經(jīng)營資金的獲利能力和盈利的分配能力。這些能力顯然是相互影響和制約的，其綜合反映就是企業(yè)駕馭資金的能力和效果。假如企業(yè)這方面的情況很好，就能夠說明它具有

59、維護現(xiàn)有的產權關系及其所決定的分配關系的最重要的前提。</p><p>　　2.2.3 資金管理是企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標的途徑</p><p>　　盡管人們往往對“企業(yè)價值最大化”、“股東財富最大化”、“每股收益最大化”和“每股市價最高”，尤其是對“利潤最大化”等企業(yè)目標向來有分歧，但是，它們最終都表現(xiàn)為一系列的資金形態(tài)。僅以“利潤最大化”這一目標來講，它很難從根本上被否定。處于市場

60、經(jīng)濟環(huán)境中的絕大多數(shù)企業(yè)都會在實際操作上將利潤最大化作為一個目標去看待和去追求，有所區(qū)別的只是實現(xiàn)利潤最大化的途徑和方式。</p><p>　　顯然的是，利潤最大化才是實現(xiàn)企業(yè)其他目標的基礎或先決條件。只有實現(xiàn)了利潤最大化才有可能實現(xiàn)企業(yè)價值、股東財富的最大化，才有可能達到每股市價最高和每股收益最大。當然，企業(yè)以利潤最大化為目標時一定不能單單強調利潤的數(shù)量，利潤的質量也必須引起極大的關注。以資金管理作為企業(yè)管理的

61、中心可以與企業(yè)的目標高度一致。其原因在于，企業(yè)利潤或最大化的利潤本身就是資金的一種重要形式，并且只能通過資金運動才能實現(xiàn)。以資金管理作為企業(yè)管理的中心，從途徑上解決了實現(xiàn)利潤最大化的必由之路，可以引導企業(yè)在資金管理方面上下大功夫，使企業(yè)的資金運動以更有規(guī)律的節(jié)奏和更快的速度進行，以便更有利于實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。</p><p>　　2.2.4 資金管理具有廣泛的適用性</p><p>

62、;　　市場經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)，不論以什么為目標，其實質追求都是剩余價值或其轉化形態(tài)，或者說以最優(yōu)的成本或代價取得最佳的效益，這一點對任何企業(yè)都不會例外。以資金管理作為企業(yè)管理的中心，其本質特征在于通過科學的手段和方法使企業(yè)的資金運動更符合它的客觀規(guī)律和以更快的速度進行，以使資金的墊支性、補償性尤其是增值性得到更充分的體現(xiàn)，如果抽去企業(yè)間的差別，所有營利性企業(yè)在這一點上也是共同的。此外，根據(jù)經(jīng)濟學中的真實收益理論，所有營利性企業(yè)都應以投入資

63、本的完整無損為前提來計算自己的真實收益，也即企業(yè)都面臨著資本——財務資本或實體資本保全的任務。由于企業(yè)共同的追求、要求和任務都直接地與企業(yè)的資金運動有關，這就使得以資金管理為中心避免了企業(yè)間的差異性，具有了最廣泛的適用性。</p><p>　　總而言之，資金管理在企業(yè)管理中發(fā)揮了很大的作用，以資金管理為企業(yè)管理的中心與企業(yè)目標高度一致。如果考慮到我國國有企業(yè)大部分都面臨資金短缺或資金緊張以及資金質量不高和資金營運

64、效果不佳等實際狀況，以資金管理作為企業(yè)管理中心具有很豐富的實踐依據(jù)和實踐意義。在較多企業(yè)確立了資金這個管理中心后，我國企業(yè)的資金狀況都將會有明顯改觀，將會促進整個管理水平的提高，一些企業(yè)將能走出困境，另一些企業(yè)則將大大增強國內和國際競爭力。</p><p>　　2.3現(xiàn)階段企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀</p><p>　　資金是企業(yè)發(fā)展的“血液”，是企業(yè)生產經(jīng)營活動的根本要素。如何強化資金管理并

65、實現(xiàn)運轉的高效率，是企業(yè)集團財務管理的核心。</p><p>　　2.3.1 國外企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀</p><p>　　第一，隨著經(jīng)濟、貿易、科技的全球化趨勢, 全球掀起了以業(yè)務流程重組( EPR) 為主要內容的管理變革后, 絕大多數(shù)的大型企業(yè)集團都進行了公司業(yè)務流程重組, 并建立了集中式財務管理模式。</p><p>　　第二,為了保障資金的安全, 降低國際

66、貿易和國際投資風險, 有效劃轉資金和削減集團財務費用, 跨國公司中出現(xiàn)了專門管理集團資金的專業(yè)人員，由他們來負責資金管理和風險管理, 如信貸風險、利率風險、貨幣風險和客戶風險等，在眾多國外知名跨國公司中，如BP、shell，已經(jīng)構建司庫來管理集團的資金管理活動。</p><p>　　第三，有些集團設置了獨立的部門, 有些集團則通過母公司來投資設立獨立的財務公司集中劃撥集團全球資金。有些跨國公司還根據(jù)各國投資政策在

67、一些國家或地區(qū)設立了地區(qū)性財務公司或財務清算中心管理該地區(qū)的資金。如GE通過“現(xiàn)金池”對世界各地子公司的資金實行統(tǒng)一管理。</p><p>　　2.3.2 我國企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀</p><p>　　第一，有效的資金管理體系還沒有形成，較難實現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調配, 難于發(fā)揮集團的資金優(yōu)勢。資金管理體系的構建正日益被企業(yè)集團所重視。目前，中石油正在構建的大司庫體系，為基于中國的制度

68、環(huán)境下如何建立完善的企業(yè)集團資金管理體系做出了有益的嘗試。</p><p>　　第二，集團下屬企業(yè)自行負責自由資金的分權管理模式導致整個集團銀行賬戶過多過雜,有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標,盲目地投資,熱衷于鋪新攤子, 投資失誤多,損失很嚴重,資金使用效率低下的問題日益顯露。相比資金分散管理，資金集中管理對企業(yè)集團的正面效應正得到越來越多企業(yè)集團的認可，中石化、中興通訊、大唐都正在致力于資金集中管理模式的構建。

69、</p><p>　　第三，管理混亂無序, 無法對下屬企業(yè)的資金質量及運行狀況實施有效的、及時的監(jiān)管, 從而容易使下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控。資金管理職能需要從后臺轉移至前臺，向戰(zhàn)略角色轉變這一觀點逐漸得到企業(yè)集團的認可。</p><p>　　3 企業(yè)集團資金管理職能的構成</p><p>　　企業(yè)集團資金的職能主要可以包括以下幾個范疇：</p>

70、<p>　　3.1 流動性管理　</p><p>　　伴隨著金融危機的爆發(fā)，企業(yè)資金的流動性管理的重要性日益顯現(xiàn)。金融危機給企業(yè)敲響了警鐘。后危機時代的資金管理顯得更為重要?，F(xiàn)金就是王道。首先資金管理部門應當在整個集團內部不同層面上都樹立資金管理的意識，其次應當加強集團總部與各分公司之間的相互溝通與交流，及時匯總各分公司的財務數(shù)據(jù)，在此基礎上，集團總部才能精細準確地編制出一整套財務預算的方案，從而了

71、解整個集團層面上資金的需求量，防止出現(xiàn)資金短缺的困擾。</p><p><b>　　3.2 融資管理</b></p><p>　　企業(yè)的流動性管理很大程度上也是為企業(yè)的融資所服務的。當企業(yè)出現(xiàn)資金的短缺或者是可能出現(xiàn)短缺的時候，此時就需要資金部門提前準備好足夠的資金以備企業(yè)的不時之需。目前市場的融資渠道很多，不同的融資模式的成本，到帳時間，借款的難易程度，資格審核要求

72、以及對企業(yè)財務報表的影響都不相同。</p><p>　　我們知道在一些較大型的公司內部還設立了財務公司、結算中心等部門，有些公司還通過運用現(xiàn)金池來提高企業(yè)資金管理的效率。在現(xiàn)金池模式中，集團企業(yè)利用了委托貸款來實現(xiàn)內部資金的相互調劑。這樣，資金盈余的子公司可以獲得較高的利息收益，而資金短缺的子公司又可以較低的利率來獲得資金的融通。</p><p>　　3.3 客戶信用管理</p>

73、;<p>　　對于大型的集團企業(yè)，他們自身有著強大的經(jīng)濟實力。依靠著集團的整體實力，子公司可以有選擇地與客戶進行交易，這一點可以保證客戶的優(yōu)質。同時在議價過程也具有一定的優(yōu)勢。</p><p>　　集團資金部門可以協(xié)助子公司制定信用政策和提供技術支持，以確保子公司在經(jīng)營的過程中理解每一比業(yè)務的客戶和自身利益。然后再根據(jù)客戶以往的交易表現(xiàn)以及經(jīng)驗，在此基礎上制定出相應的賒銷計劃。</p>

74、<p>　　也同樣是因為其整體的實力，大型集團企業(yè)可以在大部分合作銀行這里獲得更好的融資服務，比如：買方信貸，項目融資，無追索的商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)等等。</p><p>　　3.4 外匯交易風險管理</p><p>　　在企業(yè)風險管理這塊，外匯風險可以說是企業(yè)面臨的最大的風險，特別是一些經(jīng)營進出口業(yè)務的企業(yè)。隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的海外拓展，其所遇到的外匯風險敞口也會越來越大。外匯匯率的變

75、動對一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和收益都會帶來很大的影響。特別是那些在全球都設有分公司的大型集團公司。由于涉及到的外匯各不相同，因此企業(yè)對于整個風險控制的難度也變得更大。</p><p>　　外匯市場變化風云莫測。在一個有著相對成熟的外匯管理體系的企業(yè)中，通常會要求每個子公司都要對自己的外匯風險進行規(guī)避。每個子公司每周通過外匯風險揭示的工具，預測自己公司未來的外匯風險和已經(jīng)采取的套期保值等等風險屏蔽措施。</p>

76、<p>　　而在集團層面則需要監(jiān)督子公司外匯風險規(guī)避的具體實施，對于那些仍然還暴露在外的風險，在總部統(tǒng)一采取風險規(guī)避措施來協(xié)助子公司降低外匯風險。例如集團資金部門可以和經(jīng)營業(yè)務部門保持密切合作，對涉及外匯風險的結算方式進行創(chuàng)新，貿易方式進行重新設計，最大程度上規(guī)避外匯風險。</p><p>　　3.5 銀企關系管理</p><p>　　銀企關系管理對于資金管理者可以說是一門藝

77、術。與所合作的銀行建立良好的關系，是確保企業(yè)可以以最具競爭力的價格來獲得最好服務的基礎。對于公司來說，和銀行處理好關系主要是為了獲得優(yōu)質的信貸和非信貸服務，產品成本和質量的管理，風險的監(jiān)控以及和銀行進行合作時所希望取得的合理的價格。銀行關系管理已經(jīng)成為資金管理者的一項越來越重要的職責，資金管理者應該注意定期監(jiān)督和維護與銀行的關系。</p><p>　　4 企業(yè)集團資金管理職能的轉變 </p><

78、;p>　　20世紀60年代，企業(yè)集團通常在財務部門之下設立現(xiàn)金管理部，與會計部平行，為企業(yè)集團進行一些簡單的現(xiàn)金核算；到了70年代，由于經(jīng)濟環(huán)境處于衰退時期，金融市場監(jiān)管開始放寬，一些新型短期貨幣工具開始廣受歡迎，企業(yè)集團的現(xiàn)金管理職能出現(xiàn)了明顯的拓寬，從簡單的核算拓展到了“獲取資金，管理現(xiàn)金收支，保持賬戶頭寸水平”等職能。進入80年代，現(xiàn)金管理職能就發(fā)生了質的變革，超出了最初的定位，從本質上接近財務資金管理和流動性管理，成為公司

79、綜合管理的領域的一部分。因此，一些企業(yè)集團將原來的現(xiàn)金管理部從財務部獨立出來，成立了與財務部平行的司庫組織；而其管理的內涵從現(xiàn)金管理向更加支持企業(yè)戰(zhàn)略管理的司庫管理演變。</p><p>　　資金管理職能轉變的影響因素有：一，全球化。全球化的現(xiàn)象使得地域邊界的差異逐漸淡化。與以前相比，世界許多地方進行國際貿易的經(jīng)濟屏障越來越少。全球化已經(jīng)促使許多跨國企業(yè)通過整合它們所有的財資行為，減少資金管理機構數(shù)量，使資金管理

80、更加集中化。二，經(jīng)濟因素。金融危機的爆發(fā)，資金管理者面對下降或者停滯不前的營業(yè)利潤，自然會更關注營運資金的管理。三，監(jiān)管制度。國際會計標準的更改和巴塞爾新資本協(xié)議的出臺，對企業(yè)來說，主要的影響是信用風險估價的變化。銀行就將會采取基于分級的方式來面向企業(yè)客戶；資金的配額將會依據(jù)貸方的信用價值和貸款額度的大小。除了資金成本的變化外，資金管理者還將受到銀行重估的風險，使得資金管理者更加關注銀行關系管理。</p><p>

81、;　　現(xiàn)在企業(yè)集團資金管理職能的轉變大致可以分為以下三方面：職能逐漸向戰(zhàn)略層發(fā)展，職能逐漸向深度和廣度發(fā)展，供應鏈金融的引入豐富了資金管理職能。 </p><p>　　4.1 職能逐漸向戰(zhàn)略層發(fā)展</p><p>　　從下圖的金字塔結構可以看出，危機期間，營業(yè)利潤下降或停滯不前，資金管

82、理者自然會更關注營運資金的管理。營運資金管理最主要的原則便是“現(xiàn)金為王”。改善營運資金管理，資金管理者應該調查它們的現(xiàn)金是從哪里來的、到哪里去?？梢娦允怯行нM行營運資金管理的關鍵，這樣現(xiàn)金流預測就也變成資金管理者日益重要的工具了，這樣司庫也就發(fā)揮了更加積極的作用，分析和戰(zhàn)略職能顯著增加。這樣資金管理職能中的流動性管理和融資管理逐漸演化成分析和戰(zhàn)略職能。Ed Barrie（微軟集團資金管理部門經(jīng)理）認為資金管理人員應該“花費更少的時間管理

83、交易，花費更多的時間管理資產”。這意味著危機期間司庫應從行政事務中脫身，向戰(zhàn)略角色發(fā)展。這也同時意味著，司庫職能角色逐漸從“后臺”轉移至“前臺”，主動性加強。以往，司庫的“事后”角色通常與“收拾殘局”相聯(lián)系，這使得司庫角色雖然重要，但是增值活動受到限制。為增加戰(zhàn)略價值，司庫應該在業(yè)務活動初期就發(fā)揮戰(zhàn)略管理作用。資金管理者被期望能夠成為一名戰(zhàn)略家——建立并協(xié)調條理分明的財資政策，使得最佳地利用公司資金、最新財資產品、服務和趨勢的可能性大大

84、提升。隨著全球企業(yè)監(jiān)管環(huán)境的日益增強，資金管理者時常</p><p>　　4.2 職能逐漸向深度和廣度發(fā)展</p><p>　　4.2.1 流動性管理方面</p><p>　　流動性管理方面，正經(jīng)歷著從分散化到集中化。針對當前企業(yè)資金使用過程中普遍存在的使用分散、效率低下等突出問題, 首先, 要從資金集中管理入手, 建立、完善并推廣企業(yè)結算中心制度, 強化資金集中管

85、理。另外從國外跨國公司的實踐來看，事權可以分散，但財權必須集中。若集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務資金調控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數(shù)據(jù)、資金結算集中不起來，則集團總部難以及時準確全面掌握生產經(jīng)營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。資金集中管理就是要保證在集團內迅速而有效地控制集團全部的資金，為實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標提供資金支持與保障?？v觀世界500強公司中，實現(xiàn)財務集

86、中控制的已達80%，從國際上看財務管理的集中控制已成為一種流行的趨勢。</p><p>　　4.2.2 風險管理方面</p><p>　　風險管理方面，從流動性風險管理轉變?yōu)閷μ灼诒Ｖ岛屯鈪R風險的重視。資源性基礎商品貨幣商品化、商品金融化、金融全球化將世界強制性推進“價格重新發(fā)現(xiàn)”的敏感時代。劇烈的價格波動迫使越來越多的企業(yè)開展套期保值以規(guī)避經(jīng)營風險，套期保值已成為企業(yè)風險管理的基本需求。

87、套期保值之所以能夠規(guī)避價格風險其基本原理在于：</p><p>　　首先,一般情況下由于市場對期現(xiàn)價格的主要影響因素相同,故期現(xiàn)價格變動趨勢基本一致而變動幅度不完全一致,于是現(xiàn)貨價格漲跌,就會影響期貨價格同向漲跌。這就使企業(yè)可通過在期貨市場上做出與現(xiàn)貨市場相反的交易來保值,使手中的商品價格穩(wěn)定在一個目標水平上。</p><p>　　其次,期現(xiàn)價格不僅變動趨勢相同,而且合約到期時兩者將大致相

88、等,期現(xiàn)合一。因為期貨價格雖通常會高于現(xiàn)貨價格,其中包含貯藏直至交割日為止的各種費用,當合約接近交割時,這些費用會逐漸減少乃至完全消失,回歸現(xiàn)貨價格。這樣,期現(xiàn)價格的影響因素實際上已經(jīng)幾乎相同。這就是期現(xiàn)貨市場走勢趨同性原理。</p><p>　　外匯風險又稱匯率風險，是指經(jīng)濟主體在持有或運用外匯的經(jīng)營活動中，因匯率變動而蒙受損失的一種可能性。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，從事對外經(jīng)濟、貿易、投資及金融的公司、企業(yè)組織、通

89、常在國際范圍內收付大量的外幣，或持有外幣債權債務，或以外幣來標示其資產，負債價值。由于各國使用的貨幣不同，加上各國間貨幣匯率經(jīng)常變化，因此在國際經(jīng)濟往來中，在國際收付結算的時候，就會產生外匯風險。外匯市場變化無常，跨國公司一般通過專業(yè)的技術支持，風險預警和靈活的風險規(guī)避措施來進行外匯風險管理。因此，現(xiàn)在對外匯風險越來越重視。</p><p>　　司庫需要管理的風險會更加廣泛，市場的波動和相關證券價值的較大變動使得

90、套期保值和財務風險更加受到關注。此外，資金管理以新的視角對風險管理的非傳統(tǒng)領域給予特別關注，尤其是交易方風險。</p><p>　　4.2.3 銀行關系管理方面</p><p>　　銀行關系管理方面，正變得越來越重要。大型企業(yè)集團資金管理者需要注意的一個新問題是如何與合作銀行建立并保持良好的合作關系。其重要意義是：企業(yè)能夠在經(jīng)營中得到合作銀行提供的最優(yōu)價格，獲得優(yōu)厚的信貸額度及資金服務，在

91、資金集中管理、銀企直聯(lián)、銀行自動對賬、風險監(jiān)控等服務方面都能夠得到合作銀行的積極支持?？傮w而言，企業(yè)集團要想保持自身的競爭力、順利實行資金管理必須首先梳理好銀行的結構，進行專業(yè)化的銀行管理，建立、維護和發(fā)展新型的銀企關系。</p><p>　　企業(yè)與所有關系銀行保持經(jīng)常、良好溝通的重要性不容忽視，保持充分溝通是維系銀企良好關系的關鍵。例如，在開展資金集中專業(yè)化的銀行關系管理應該在有限資源的情況下，既要重點維護與企

92、業(yè)關系密切的核心伙伴銀行，也應注重建立更為廣泛的銀行關系，這對于企業(yè)銀行業(yè)務的合理集中化及有效降低成本是十分重要的。</p><p>　　4.3 供應鏈金融的引入豐富了資金管理職能</p><p>　　供應鏈金融是商業(yè)銀行基于企業(yè)供應鏈管理需要而發(fā)展的創(chuàng)新金融服務，我們稱之為“1+N”模式。供應鏈金融的引入豐富了企業(yè)的資金管理職能。企業(yè)融資時以市場暢銷、價格穩(wěn)定、流通性強且符合銀行質押品要

93、求的商品質押為條件，結合物流公司的專業(yè)服務，進而從銀行獲得所需的資金流。供應鏈金融在企業(yè)中的作用越來越大，受到的重視也越來越多。黛米卡（Demica）咨詢公司的調查表明，在過去的一年，銀行65%的業(yè)務量增長來自于供應鏈金融，超過90%的頂尖銀行為它們的顧客提供了供應鏈金融的服務。供應鏈金融業(yè)務將企業(yè)供應、生產、銷售的融資需求結合在一起，創(chuàng)造性地打通和重建核心企業(yè)與上下游企業(yè)之間的連接，既為供應鏈各個環(huán)節(jié)的弱勢物流企業(yè)提供新型貸款融資服務

94、，同時又通過金融資本與實業(yè)經(jīng)濟協(xié)作，使整個產業(yè)鏈的運作暢通、高效、穩(wěn)固。供應鏈金融是構筑銀行、企業(yè)和商品供應鏈互利共存、持續(xù)發(fā)展、良性互動的產業(yè)生態(tài)，具有研究開發(fā)價值和實際應用的潛力。在供應鏈融資中，可控制信貸風險，重新組合各種金融要素，提高結算的效率，擴大和穩(wěn)固銀行的客戶群，開辟新的利潤來源，同時可以提高中小物流企業(yè)的競爭能力，加快物流金融全球化進程。</p><p>　　5 企業(yè)集團資金管理職能轉變的案例分析

95、</p><p>　　中石油以前的資金管理的職責概括而言就是安全、及時和高效。即保證資金安全、需要錢時及時拿出、資金周轉迅速，資金管理更多的在于保障運營?，F(xiàn)如今的中石油作為綜合性國際能源公司，必須要強化資本運作，實現(xiàn)價值提升。事實上，“資金管理本身就是價值提升的過程?！痹谥惺拓攧召Y產部副總會計師、司庫項目組負責人呂連浮女士看來，理念的轉換是司庫系統(tǒng)建設的“上層建筑”。</p><p>　

96、　隨著國內企業(yè)對資金管理的空前重視，身為舶來品的司庫早已不再是一個新鮮的詞匯。然而在本土企業(yè)中，真正開始全面建立司庫制度的，中石油應該是第一家。中石油的司庫項目實行“大司庫”管理，就是依托財務公司實現(xiàn)集中結算，建立起中石油大“資金池”，利用信息技術，統(tǒng)一信息系統(tǒng)，實現(xiàn)收支全程管控，構建“全面、集中、統(tǒng)一、規(guī)范”的資金管理體系。整個項目包括制度設計、系統(tǒng)集成和流程優(yōu)化。</p><p>　　5.1中石油司庫中的制度

97、設計體現(xiàn)了資金管理職能逐漸向戰(zhàn)略層發(fā)展</p><p>　　資金管理者被期望成為一名戰(zhàn)略家，建立并協(xié)調條理分明的財資政策，使得最佳地利用公司資金、最新財資產品、服務和趨勢的可能性大大提升。制度方面，中石油作為老牌企業(yè)，本身制度很健全，但不夠系統(tǒng)，因此中石油司庫建設時全面梳理了資金管理制度，共梳理各類制度規(guī)范300多個，建立文檔鏈接200多個。政策方面，集團公司及大部分所屬企業(yè)，都具有獨立的法人資格，資金上收或下?lián)?/p>

98、形成彼此間的借貸關系會違反現(xiàn)行的《貸款通則》，而通過財務公司進行內部調劑則符合國家政策上的要求。 </p><p>　　5.2中石油司庫中的系統(tǒng)集成體現(xiàn)了資金管理職能逐漸向深度和廣度發(fā)展</p><p>　　在利用信息技術進行司庫建設方面，中石油司庫系統(tǒng)注重與集團公司原有核算、融資、投資等資金管理系統(tǒng)對接，此外，還將與財務公司電子商務、投資計劃管理、銀行關系管理、客戶信息等系統(tǒng)實現(xiàn)連接。

99、在管理模式方面，中石油將在繼承收支兩條線集中管理模式的基礎上，努力貫徹和強化資金管理的集約化、專業(yè)化和一體化三大原則。 </p><p>　　依托于信息技術，統(tǒng)一信息系統(tǒng)，實現(xiàn)收支全程監(jiān)管的中石油大司庫系統(tǒng)的建設，其著眼于價值創(chuàng)造的主要環(huán)節(jié)有如下幾點： </p><p>　　5.2.1集中融資 </p><p>　　過去幾年，中石油一直在推行融資集中管理，將集團

100、信用輻射至上下游企業(yè)，這樣可以幫助企業(yè)節(jié)約資金成本，從另外一個角度來講就是創(chuàng)造了價值。中石油的這種價值創(chuàng)造實際上就是把中石油信用價值變成實際價值，但集團同時也共擔了企業(yè)風險。因此，現(xiàn)在集團公司將融資進行統(tǒng)一規(guī)劃和設計，包括融資的主體、品種、規(guī)模、方式、渠道等都由集團進行決策，因為這些都會影響融資的成本。目前來看，融資方式、渠道等問題則是由集團統(tǒng)一規(guī)劃和安排，而且集中融資的過程實際上還可以有效調整下屬公司的業(yè)務運營模式，這也是資金管理價值

101、創(chuàng)造的體現(xiàn)。 </p><p>　　5.2.2集中收支 </p><p>　　控制收支是資金管理最基本的業(yè)務，目前中石85％的資金都已集中到集團。</p><p>　　由于中石油資產規(guī)模很大，組織架構十分復雜，資金安全仍是資金管理的首要問題，這實際上就是收支管理的問題。管理好收支是從源頭上防范資金操作風險的最基本，也是最有效的手段。集中統(tǒng)一結算可以實現(xiàn)信息集中，形

102、成縱橫交錯的監(jiān)督網(wǎng)絡，有效防范小金庫等違規(guī)違紀問題。 </p><p>　　5.2.3集中理財 </p><p>　　單把資金集中到總部并不能保證資金效益同步提高，因此需要加強投資理財工作。特別是要有科學的投資理財規(guī)劃，合理配置金融資源。中石油集團內部有一些金融企業(yè)，如前面提到的財務公司，以及我們控股的昆侖銀行、昆侖信托、昆侖租賃等，他們一方面吸收外部資金，另一方面利用內部資金。每個金融

103、企業(yè)除了嚴格按照國家有關運作外監(jiān)管規(guī)定規(guī)范運作外，集團總部對其投資組合，尤其是自營資產的理財也應有一套配置的規(guī)則，避免無序投資帶來資金風險。 </p><p>　　5.2.4集中管理風險 </p><p>　　隨著綜合性國際能源公司“國際化”步伐的加快，資金管理無論從規(guī)模、結構、模式、內容等方面都面臨更為艱巨的任務。管理風險也在不斷增大，如操作風險、匯率風險和利率風險、信用風險，甚至國家

104、風險等各種風險都需要去面對。操作風險可以通過加強內部控制、完善流程管理來解決，而匯率、利率等市場風險就必須有專業(yè)人才進行管理，特別要跟蹤國際國內宏觀微觀形勢的變化、金融資本市場波動等重大信息，這方面不能放給下屬企業(yè)，而只能由集團公司總部統(tǒng)一集中起來管理。不過，呂連浮也認為，“企業(yè)集團資金管理最大的風險還在于資本資產的結構匹配，結構性風險只能由總部來掌握和集中管理?！?lt;/p><p>　　5.3中石油司庫中的流程優(yōu)

105、化體現(xiàn)了供應鏈金融的引入豐富了資金管理職能</p><p>　　中石油在流程優(yōu)化方面對總部、企業(yè)和財務公司現(xiàn)有業(yè)務流程分類合并，形成總制度——分制度——實施細則——業(yè)務流程——操作守則等五級流程目錄，重新設計賬戶、表外資金、授信等流程。在授信的重新設計過程中，引進了供應鏈金融。集團公司下屬的子公司通過以市場暢銷、價格穩(wěn)定、流通性強且符合銀行質押品要求的商品質押為條件，結合物流公司的專業(yè)服務，進而從銀行獲得所需的資

106、金流，來達到企業(yè)經(jīng)營投資的需要，提升了企業(yè)的價值。</p><p>　　綜上所述，依托于信息技術，統(tǒng)一信息系統(tǒng)，實現(xiàn)收支全程監(jiān)管的中石油大司庫系統(tǒng)的建設，實現(xiàn)了資金的價值提升，實現(xiàn)了資金管理職能從過去的保障運營到今日的資金的集中管理，提升企業(yè)集團財務風險的管理水平，豐富了資金管理的職能，并從戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌布局。</p><p><b>　　6 結論</b></p&

107、gt;<p>　　6.1 資金管理的重要性得到企業(yè)集團的重視</p><p>　　資金管理的重要性越來越得到企業(yè)集團的重視。企業(yè)集團資金管理對企業(yè)集團有巨大的作用：第一，資金管理是企業(yè)管理的主要對象。第二，資金管理為企業(yè)的生存發(fā)展營造了一個有利的氛圍。第三，資金管理是企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標的途徑。第四，資金管理具有廣泛的適用性.研究資金管理的職能構成，對于確定企業(yè)集團資金管理范圍具有重要意義，

108、也影響著企業(yè)集團資金管理的質量和效率。</p><p>　　6.2 資金管理的職能發(fā)生了轉變</p><p>　　資金管理的職能發(fā)生了轉變，主要體現(xiàn)在以下三方面：職能逐漸向戰(zhàn)略層發(fā)展，職能逐漸向深度和廣度發(fā)展，供應鏈金融的引入豐富了資金管理職能。職能逐漸向戰(zhàn)略層發(fā)展是指資金管理職能中的流動性管理和融資管理逐漸演化成分析和戰(zhàn)略職能，開始制定財資政策等。職能逐漸向深度和廣度發(fā)展指流動性管理方面