民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中的重組策略研究【文獻(xiàn)綜述+開題報(bào)告+畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　開題報(bào)告</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中的重組策略研究</p><p>　　一、選題的背景與意義</p><p&g

2、t;　　眾所周知，在中國(guó)的企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)占據(jù)了50%以上，這些民營(yíng)企業(yè)大多是位于中國(guó)沿海的江、浙、滬、粵地區(qū)，而這些民營(yíng)企業(yè)大多以中小型的家族制企業(yè)為主。在當(dāng)前的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這些民營(yíng)企業(yè)想僅僅憑借自身的有機(jī)增長(zhǎng)而成為國(guó)家級(jí)、世界級(jí)大公司已經(jīng)近乎是一種奢望。大部分行業(yè)增長(zhǎng)步伐緩慢與投資者期望公司實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)之間的矛盾越來越顯現(xiàn)。然而，并不是每家公司都能夠輕而易舉地從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪取對(duì)方已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)，從而為自己的快速發(fā)展提供支撐，尤

3、其是對(duì)于這些處在成熟行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)而言，更加是難上加難。因此，民營(yíng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，企業(yè)集團(tuán)化是無法回避的選擇，而重組則是實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)快速成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。</p><p>　　我國(guó)企業(yè)集團(tuán)無論在規(guī)模、成長(zhǎng)階段，還是擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)方面都比民營(yíng)企業(yè)更具有優(yōu)勢(shì)，目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化并購(gòu)重組的市場(chǎng)條件已經(jīng)成熟：一方面，隨著政府職能的轉(zhuǎn)變和企業(yè)的政企分開為民營(yíng)企業(yè)實(shí)施市場(chǎng)化的重組行為提供了制度保證；另一方面，中國(guó)許多行業(yè)

4、存在重復(fù)設(shè)置的問題，產(chǎn)能高度分散，缺乏規(guī)模效益，利潤(rùn)逐步下滑，而緊縮性的宏觀經(jīng)濟(jì)政策使得這些企業(yè)面臨更為嚴(yán)峻的生存壓力，這為大企業(yè)實(shí)施以行業(yè)整合為目的的并購(gòu)重組提供了良好的現(xiàn)實(shí)契機(jī)；此外，國(guó)外大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的迅猛發(fā)展及其在全球范圍內(nèi)的并購(gòu)整合，進(jìn)一步加速了資本、技術(shù)和管理等資源在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)，在加速經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的同時(shí)，使我國(guó)民營(yíng)企業(yè)承受了較大的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)壓力。</p><p>　　研究的基本內(nèi)容與擬解決的

5、主要問題：</p><p>　　本文首先闡述了對(duì)民營(yíng)企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)概念上的理解，以及分析他們的現(xiàn)狀、研究背景與意義；有了之前的理解之后，然后查閱相關(guān)資料得知民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化所具備的條件，以及民營(yíng)企業(yè)為何要進(jìn)行集團(tuán)化重組，集團(tuán)化重組能給民營(yíng)企業(yè)帶來哪些利益；接下來就是對(duì)重組的理解、分析和研究，并提出一些相關(guān)的策略，本論文最重要的部分就是分析、研究民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中的重組策略。</p><p&

6、gt;　　當(dāng)今，在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，民營(yíng)企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，然而我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大都沒有多元化經(jīng)營(yíng)方式，沒有其核心競(jìng)爭(zhēng)力，易受次貸危機(jī)、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)影響導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)。因此民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展到一定階段為謀求更有利競(jìng)爭(zhēng)地位而出現(xiàn)的一種發(fā)展模式，重組則是實(shí)現(xiàn)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成為集團(tuán)企業(yè)的必經(jīng)之路，這里主要是對(duì)重組過程中的策略進(jìn)行研究，公司重組的策略主要從三方面內(nèi)容來進(jìn)行研究：業(yè)務(wù)重組（business portfolio restr

7、ucturing）、財(cái)務(wù)重組（financial restructuring）、組織重組（organizational restructuring）。</p><p>　　研究的方法與技術(shù)路線：</p><p>　　本課題的研究利用了本人已有的管理學(xué)科領(lǐng)域的知識(shí)和具備的基礎(chǔ)，綜合運(yùn)用人力資源和管理領(lǐng)域及其他相關(guān)學(xué)科的知識(shí)和手段；結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)和數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析、綜合分析等研究方法，緊密結(jié)合我

8、國(guó)民營(yíng)企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中的重組策略進(jìn)行研究。</p><p>　　首先通過文獻(xiàn)檢索法，搜集大量與研究主題相關(guān)的國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)，然后通過現(xiàn)狀分析法分析我國(guó)民營(yíng)企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，進(jìn)一步探討重組是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成為集團(tuán)企業(yè)從而實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。并通過數(shù)據(jù)分析、圖表設(shè)計(jì)、對(duì)照法、抽樣法等方法對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中的重組策略進(jìn)行研究，使我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)成為集團(tuán)性企業(yè)，從而

9、有機(jī)會(huì)成為國(guó)家級(jí)、世界級(jí)大公司，以后在國(guó)際上能有更多的像中國(guó)移動(dòng)、海爾那樣的集團(tuán)企業(yè)被外國(guó)人所認(rèn)知。</p><p>　　研究的總體安排與進(jìn)度：</p><p>　?。ㄒ唬﹩?dòng)階段（2010年11月14日前）：確定指導(dǎo)教師、申報(bào)畢業(yè)論文題目，師生雙向選題，指導(dǎo)教師下達(dá)任務(wù)書，指導(dǎo)學(xué)生查閱文獻(xiàn)，做好開題前期工作。</p><p>　?。ǘ╅_題階段（2010年12月1

10、2日前）：在廣泛查閱資料的基礎(chǔ)上，完善課題研究方案，完成外文翻譯、文獻(xiàn)綜述和開題報(bào)告等工作，組織開題論證和初期檢查工作。</p><p>　?。ㄈ?shí)施階段（2011年5月8日前）：進(jìn)行課題的實(shí)驗(yàn)、設(shè)計(jì)、調(diào)研及結(jié)果的處理與分析等，完成論文寫作或畢業(yè)設(shè)計(jì)說明書，進(jìn)行畢業(yè)論文的審閱和修改完善。</p><p>　?。ㄋ模┐疝q階段（2011年5月22日前）：畢業(yè)論文的第一次答辯資格審查、答辯、成

11、績(jī)?cè)u(píng)定及成績(jī)輸入。</p><p>　?。ㄎ澹┐疝q階段（2011年6月5日前）：畢業(yè)論文的第二次答辯資格審查、答辯、成績(jī)?cè)u(píng)定及成績(jī)輸入。</p><p>　　（六）評(píng)價(jià)階段（2011年6月17日前）：畢業(yè)論文教學(xué)質(zhì)量的總結(jié)、評(píng)估和評(píng)優(yōu)、材料歸檔。</p><p><b>　　主要參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　[

12、1] 李瑋著《多元化業(yè)務(wù)企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)方向決策》中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社 2009.10</p><p>　　[2] 朱寶憲著《公司并購(gòu)與重組》清華大學(xué)出版社 2006.2</p><p>　　[3] 毛蘊(yùn)詩著《全球公司重構(gòu)——案例研究與中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略重組》2004.7</p><p>　　[4] 茅于軾 張曙光著《國(guó)企業(yè)大并購(gòu)》社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社 2002.4</p>

13、;<p>　　[5] 俞建國(guó)著《中國(guó)中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究》人民出版社 2002.1</p><p>　　[6] 黃慶等著《產(chǎn)權(quán)變革下的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略研究》科學(xué)出版社 2005</p><p>　　[7] 王 昀 企業(yè)集團(tuán)化管理淺論《現(xiàn)代企業(yè)》 2007年第5期</p><p>　　[8] 劉慧 在企業(yè)重組過程中如何加強(qiáng)思想政治工作《管理視角》 20

14、10年第7期</p><p>　　[9] 叢培宏 民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化面臨的問題分析與發(fā)展策略《世紀(jì)橋》 2007年第06期</p><p>　　[10] 王孟穎 重組風(fēng)暴來襲，《投資與合作》 Capital 2009 05</p><p>　　[11] 劉繼武 以文化融合助推企業(yè)重組，《實(shí)踐·探索》 2010年第2期中旬刊·總第447期</p&

15、gt;<p>　　[12] 王乾厚 文化產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與文化企業(yè)重組并購(gòu)行為《河南大學(xué)學(xué)報(bào)》第49卷第6期2009年11月</p><p>　　[13] 孫伯淮 加快企業(yè)重組推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力《企業(yè)管理實(shí)踐與思考》 2009年I2月號(hào)</p><p>　　[14] 陳玉玲 論企業(yè)重組中的多元化發(fā)展戰(zhàn)略《企業(yè)視窗》 2009．07．01</p><

16、p>　　[15] 戴 林 基于人力資本企業(yè)重組模式分析《市場(chǎng)論壇》 2009年第12期</p><p>　　[16] 毛蘊(yùn)詩 汪建成 廣東大企業(yè)集團(tuán)的若干特征與公司重構(gòu)，《廣東社會(huì)科學(xué)》 2003年第6期</p><p>　　[17] S. Haggard,W. Lim and E. Kim (Eds.) Economic Crisis and Corporate Restructu

17、ring in Korea, Cambridge University Press, Cambridge, 2003, 342</p><p>　　[18] Garry D. Brutona,*, J. Kay Keelsc Corporate restructuring and performance: An agency perspective on thecomplete buyout cycle,1, E

18、lton L. Scifresb,2 accepted 1 September 2000</p><p><b>　　畢業(yè)論文文獻(xiàn)綜述</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中的重組策略研究</p><p>　　本文寫作時(shí)參閱的材料主要來源于書本

19、、學(xué)術(shù)期刊、研究論文、報(bào)紙及一些國(guó)家、政府的統(tǒng)計(jì)網(wǎng)站和專業(yè)性網(wǎng)站等。</p><p><b>　　民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀：</b></p><p>　?。ㄒ唬┪覈?guó)民營(yíng)企業(yè)的概念</p><p>　　在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，民營(yíng)企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，西安交通大學(xué)的王靜、張?，|教授在“經(jīng)濟(jì)與管理”雜志中發(fā)表的民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀及其發(fā)展初探中提到我國(guó)目前所說的民營(yíng)

20、企業(yè)是指除國(guó)有企業(yè)以外的所有企業(yè)形式，包括國(guó)有私營(yíng)、集體私營(yíng)、合伙經(jīng)營(yíng)、承包經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)、委托經(jīng)營(yíng)、私有私營(yíng)等類型的企業(yè)以及外資企業(yè)。</p><p>　　（二）我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成就</p><p>　　改革開放以來，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)不僅在數(shù)量上增加迅猛，而且在規(guī)模上逐漸增大，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上也逐步升級(jí)，在經(jīng)營(yíng)管理水平上不斷提高，其所取得的成就主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)數(shù)量發(fā)展迅速；

21、2、民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益；3、民營(yíng)企業(yè)緩解了現(xiàn)在社會(huì)的就業(yè)壓力；4、民營(yíng)企業(yè)支持了我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的實(shí)施，并促進(jìn)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。</p><p>　　（三）我國(guó)民營(yíng)企業(yè)存在的問題：</p><p>　　從我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的歷史軌跡中不難發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過程中一般出現(xiàn)一些問題，而這些問題正是制約民營(yíng)企業(yè)健康、正常發(fā)展，甚至是導(dǎo)致企業(yè)衰亡、破產(chǎn)的罪魁。西安交通大學(xué)的景長(zhǎng)新

22、教授在財(cái)會(huì)月刊中講到了這些問題，如：1、融資渠道窄，社會(huì)負(fù)擔(dān)較重；2、民營(yíng)企業(yè)缺乏健康的企業(yè)文化；3、政策軟約束，待遇不平等；4、民營(yíng)企業(yè)沒有明確的核心競(jìng)爭(zhēng)力；5、民營(yíng)企業(yè)的人才素質(zhì)偏低；6、管理水平低下；7、民營(yíng)企業(yè)生命周期過短。</p><p>　　因此，民營(yíng)企業(yè)通過并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化使企業(yè)上市，是消除民營(yíng)企業(yè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大融資渠道，健全企業(yè)文化，增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高民營(yíng)企業(yè)的人才素質(zhì)，提高管理水

23、平，增加企業(yè)生命周期的有效手段。茅于軾在《中國(guó)并購(gòu)評(píng)論》中講到。</p><p><b>　　二、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化</b></p><p>　?。ㄒ唬┟駹I(yíng)企業(yè)集團(tuán)化研究背景與意義</p><p>　　北京交通大學(xué)的李瑋教授于2004年由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版的《多元化業(yè)務(wù)企業(yè)集團(tuán)—并購(gòu)方向決策》一書中寫到：</p><p>　

24、　1、企業(yè)集團(tuán)化是一國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)不斷發(fā)展的必然現(xiàn)象，也是國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)分工協(xié)作和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)日益發(fā)展的必然結(jié)果。19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，企業(yè)集團(tuán)作為一種重要的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織形式在歐美一些發(fā)達(dá)的工業(yè)化國(guó)家中形成雛形。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)的擴(kuò)張?jiān)絹碓娇?，各?guó)的大企業(yè)集團(tuán)憑借自身巨額的資本實(shí)力、先進(jìn)的技術(shù)力量、龐大的組織架構(gòu)、一流的管理水平，在經(jīng)濟(jì)生活中扮演了重要的角色。</p><p>　　

25、2、我國(guó)大企業(yè)集團(tuán)雖然在經(jīng)濟(jì)規(guī)模和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量方面均實(shí)現(xiàn)了一定幅度的提高，但與國(guó)外集團(tuán)的規(guī)模和實(shí)力相比仍然存在一定的差距。</p><p>　　3、重組是實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)快速成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。</p><p>　　（二）企業(yè)集團(tuán)的概念</p><p>　　由伍柏麟、陳佳貴、金占明等眾多學(xué)者關(guān)于企業(yè)集團(tuán)概念的界定，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的總結(jié)概念是：企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)企業(yè)法人組合而成的、

26、以贏利為目的的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合實(shí)體，它的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的層次性，成員企業(yè)一般來自跨行業(yè)、跨地區(qū)的不同部門，經(jīng)營(yíng)范圍一般涉及多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，成為多元化經(jīng)營(yíng)的主體。</p><p>　　（三）企業(yè)集團(tuán)組建的基礎(chǔ)和條件</p><p>　　1、進(jìn)一步搞活企業(yè)，特別是增強(qiáng)大中型企業(yè)的活力，要有活力的企業(yè)，才有可能聯(lián)合成為有活力的企業(yè)集團(tuán)。</p><p>　　2、企業(yè)要深入發(fā)展和真

27、正充滿活力，除了落實(shí)企業(yè)自主權(quán)外，還要有一個(gè)良好的外部環(huán)境。建立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)體系。</p><p>　　3、建立多渠道、多層次、多形式的資金調(diào)劑網(wǎng)絡(luò)，拓展橫向資金融通領(lǐng)域。</p><p>　　4、建立一支富于開拓精神的企業(yè)家的宏大隊(duì)伍。</p><p>　?。ㄋ模┢髽I(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)</p><p>　　1、在資本市場(chǎng)上，企業(yè)集團(tuán)可以通過內(nèi)

28、源性融資來發(fā)展自己的商業(yè)或進(jìn)入新的行業(yè)。</p><p>　　2、在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，企業(yè)集團(tuán)能通過培養(yǎng)有前途的經(jīng)理及支付固定的職業(yè)培訓(xùn)費(fèi)和培訓(xùn)設(shè)施來培養(yǎng)人才，或通過同一些高校簽訂協(xié)議對(duì)其經(jīng)理人員進(jìn)行培訓(xùn)。</p><p>　　3、在產(chǎn)品市場(chǎng)上，企業(yè)集團(tuán)可以利用其知名品牌而進(jìn)入與其目前行業(yè)完全無關(guān)的新行業(yè)。</p><p>　　4、在同新興市場(chǎng)管理者的交往中，企業(yè)集團(tuán)也

29、占有很多優(yōu)勢(shì)。</p><p><b>　　三、企業(yè)重組</b></p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)重組的提出、概念</p><p>　　20世紀(jì)80年代以來，許多大型美國(guó)公司進(jìn)行了成功的重組，公司重組是美國(guó)企業(yè)對(duì)于內(nèi)外部環(huán)境變動(dòng)作出的戰(zhàn)略反應(yīng)。公司重組使美國(guó)許多傳統(tǒng)大公司渡過生存危機(jī)，重新獲得增長(zhǎng)的源泉，重建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)重組思想最早出現(xiàn)于80年

30、代后期．90年代初，美國(guó)著名管理學(xué)家哈(Micheal Hammer)在《哈佛企管評(píng)論》雜志上發(fā)表了題為“Reengineering W ork：Don’t Automate，Obliter—ate”的論文，隨后在1 993年又出版了他與錢皮(James Champy)合作的Reengineering the Cor—poration：A Manifesto for Business Revolution~-書，從而將企業(yè)重組思想推向高

31、潮，并日益受到世界各國(guó)企業(yè)管理理論界和實(shí)踐工作者的高度重視</p><p>　　陳升、周升業(yè)、吳曉球等學(xué)者于1988年得出企業(yè)重組是指企業(yè)權(quán)力關(guān)系的再分配(Power Re—depose)，一企業(yè)欲將另一正在營(yíng)運(yùn)中的企業(yè)納入其集團(tuán)中或一企業(yè)借兼并其他企業(yè)來擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或進(jìn)入其他行業(yè)，甚或?qū)⒃撈髽I(yè)分割出售以牟取利益。即，除公司法上的吸收合并或新設(shè)合并外，還包括股權(quán)或資產(chǎn)的購(gòu)買，而且此種購(gòu)買不以取得被購(gòu)買方全部股份

32、或資產(chǎn)為限，僅取得部分資產(chǎn)或股份亦可。</p><p>　　企業(yè)重組的實(shí)質(zhì)就是指企業(yè)為了迎接社會(huì)信息化、全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，積極地利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的成果</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)重組的動(dòng)因</p><p>　　我們知道，在中國(guó)的企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)占據(jù)了50%以上，這些民營(yíng)企業(yè)大多是位于中國(guó)沿海的江、浙、滬、粵地區(qū)，而這些民營(yíng)企業(yè)大多以中小型的家族企業(yè)

33、為主，08年的金融危機(jī)對(duì)于中小企業(yè)來說，除了出口型的企業(yè)受到重創(chuàng)外，該危機(jī)籠罩下的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。中國(guó)機(jī)械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)孫伯淮在2009年12月在企業(yè)管理實(shí)踐與思考的雜志中發(fā)表了《加快企業(yè)重組推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力》的期刊中提到我國(guó)應(yīng)充分利用國(guó)際金融危機(jī)的契機(jī)，加快兼并重組，做強(qiáng)做大行業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)具有重要的戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)意義。</p><p>　?。ㄈ┢髽I(yè)

34、重組目的 </p><p>　　朱寶憲在2006年出版的《公司并購(gòu)與重組》一書中寫到：</p><p>　　1、通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)以降低成本獲得效益的重組；</p><p>　　2、通過擴(kuò)大市場(chǎng)份額以增加效益的重組；</p><p>　　3、實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，迅速進(jìn)入新領(lǐng)域以獲得收益的重組。</p><p>　　四、企業(yè)

35、重組過程中的策略</p><p>　　毛蘊(yùn)詩在2004年出版的《全球公司重構(gòu)》一書中寫到，企業(yè)重組是以戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)——過程為思路，進(jìn)行公司戰(zhàn)略調(diào)整，結(jié)構(gòu)重組，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、組織方面全面跟進(jìn)，是從總體到局部的全面變革。企業(yè)重構(gòu)的內(nèi)容包括業(yè)務(wù)重構(gòu)（business portfolio restructuring）、財(cái)務(wù)重構(gòu)（financial restructuring）、組織重構(gòu)（organizational res

36、tructuring）,以及與之相伴的一系列企業(yè)創(chuàng)建、并購(gòu)、剝離、分立、分拆、置換、股權(quán)切離、緊縮規(guī)模、緊縮范圍、內(nèi)部市場(chǎng)等，構(gòu)造企業(yè)新的業(yè)務(wù)組合、新的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與新的組織體制。在這一過程中，一些被認(rèn)為是不重要的業(yè)務(wù)、虧損業(yè)務(wù)、缺乏前景的業(yè)務(wù)，通過剝離、分立、分拆等方式得以放棄、弱化；而另一些重要的業(yè)務(wù)則通過新建、兼并得以加強(qiáng)。</p><p>　　業(yè)務(wù)重組——形成新的業(yè)務(wù)組合，形成新的地區(qū)業(yè)務(wù)分布</p&g

37、t;<p>　　業(yè)務(wù)重組的要點(diǎn)在于，它立足于長(zhǎng)期戰(zhàn)略而對(duì)公司業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍進(jìn)行的調(diào)整、平衡和重組。業(yè)務(wù)重組包括業(yè)務(wù)的擴(kuò)展、收縮與控制方式的改變。業(yè)務(wù)重組的方式可分為企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)部化與外部化，內(nèi)部化代表了企業(yè)擴(kuò)展，包括創(chuàng)建、并購(gòu)業(yè)務(wù)，外部化代表了企業(yè)收縮與控制方式的改變，包括業(yè)務(wù)剝離、分立、分拆等。</p><p>　　資產(chǎn)與財(cái)務(wù)重組——形成新的資產(chǎn)與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)</p><p>　　

38、資產(chǎn)與財(cái)務(wù)重組涉及調(diào)整公司的資本結(jié)構(gòu)、債務(wù)組合，形成合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、債務(wù)結(jié)構(gòu)。</p><p>　　組織重組——形成靈活、高效的組織體制</p><p>　　組織重組可以從兩方面分析：一方面，組織重組是對(duì)環(huán)境變動(dòng)的反應(yīng)；另一方面，組織重組要為業(yè)務(wù)重組服務(wù)：（1）與業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組相配適的組織變動(dòng)；（2）以規(guī)模緊縮為特征的組織緊縮；（3）以轉(zhuǎn)換機(jī)制為特征的組織重組；（4）以網(wǎng)絡(luò)模式為特征的

39、組織重組。</p><p>　　杠桿收購(gòu)——用市場(chǎng)融資方式，以更高的價(jià)格出售收購(gòu)公司</p><p>　　協(xié)議重組——轉(zhuǎn)讓股權(quán)最為簡(jiǎn)單的策略</p><p>　　要約重組——是上市公司收購(gòu)的一種制度安排，包括自愿要約和全面強(qiáng)制要約</p><p>　?。ㄆ撸┕芾韺邮召?gòu)和員工持股</p><p>　　管理層收購(gòu)是在哪些所

40、有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的公司中，管理層通過融資的方式收購(gòu)公司的股權(quán)，從而改變公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、獲得公司控制權(quán)的一種并購(gòu)方式</p><p>　　員工持股是將公司的贏利以股份的形式分給雇員，是對(duì)雇員的一種激勵(lì)措施，鼓勵(lì)員工以主人翁的態(tài)度工作并參與管理，以后又發(fā)展為通過這一方式獲得公司的控制權(quán)，從而使其成為公司并購(gòu)的一種形式。</p><p><b>　　債務(wù)重組與破產(chǎn)清算</b&

41、gt;</p><p>　　公司的經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難、業(yè)績(jī)下滑，有時(shí)甚至是無力償債、資不抵債，以至于經(jīng)營(yíng)難以為繼的情況下可采用這種策略。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　[1] 李瑋著《多元化業(yè)務(wù)企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)方向決策》中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社 2009.10</p><p>　　[2] 朱寶憲著

42、《公司并購(gòu)與重組》清華大學(xué)出版社 2006.2</p><p>　　[3] 毛蘊(yùn)詩著《全球公司重構(gòu)——案例研究與中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略重組》2004.7</p><p>　　[4] 茅于軾 張曙光著《國(guó)企業(yè)大并購(gòu)》社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社 2002.4</p><p>　　[5] 俞建國(guó)著《中國(guó)中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究》人民出版社 2002.1</p><p>

43、　　[6] 黃慶等著《產(chǎn)權(quán)變革下的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略研究》科學(xué)出版社 2005</p><p>　　[7] 王 昀 企業(yè)集團(tuán)化管理淺論《現(xiàn)代企業(yè)》 2007年第5期</p><p>　　[8] 劉慧 在企業(yè)重組過程中如何加強(qiáng)思想政治工作《管理視角》 2010年第7期</p><p>　　[9] 叢培宏 民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化面臨的問題分析與發(fā)展策略《世紀(jì)橋》 2007年第0

44、6期</p><p>　　[10] 王孟穎 重組風(fēng)暴來襲，《投資與合作》 Capital 2009 05</p><p>　　[11] 劉繼武 以文化融合助推企業(yè)重組，《實(shí)踐·探索》 2010年第2期中旬刊·總第447期</p><p>　　[12] 王乾厚 文化產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與文化企業(yè)重組并購(gòu)行為《河南大學(xué)學(xué)報(bào)》第49卷第6期2009年11月&l

45、t;/p><p>　　[13] 孫伯淮 加快企業(yè)重組推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力《企業(yè)管理實(shí)踐與思考》 2009年I2月號(hào)</p><p>　　[14] 陳玉玲 論企業(yè)重組中的多元化發(fā)展戰(zhàn)略《企業(yè)視窗》 2009．07．01</p><p>　　[15] 戴 林 基于人力資本企業(yè)重組模式分析《市場(chǎng)論壇》 2009年第12期</p><p>　　

46、[16] 毛蘊(yùn)詩 汪建成 廣東大企業(yè)集團(tuán)的若干特征與公司重構(gòu)，《廣東社會(huì)科學(xué)》 2003年第6期</p><p>　　[17] S. Haggard,W. Lim and E. Kim (Eds.) Economic Crisis and Corporate Restructuring in Korea, Cambridge University Press, Cambridge, 2003, 342</p

47、><p>　　[18] Garry D. Brutona,*, J. Kay Keelsc Corporate restructuring and performance: An agency perspective on thecomplete buyout cycle,1, Elton L. Scifresb,2 accepted 1 September 2000</p><p><

48、b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中的重組策略研究</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　摘要………………………………………………………………………………………………

49、…1</p><p>　　關(guān)鍵詞………………………………………………………………………………………………1</p><p>　　Abstract……………………………………………………………………………………………1</p><p>　　Key words………………………………………………………………………………………… 1</p><p>

50、;　　1 民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化重組的重要作用及其背景……………………………………………………2</p><p>　　1.1 民營(yíng)企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)化重組的概述………………………………………………………3</p><p>　　1.1.1 當(dāng)今我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀 …………………………………………………………3</p><p>　　1.1.2 民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化的基礎(chǔ)及企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)

51、勢(shì)………………………………… 3</p><p>　　1.1.3 企業(yè)集團(tuán)化的特征………………………………………………………………… 3 </p><p>　　1.2 民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化重組過程中遇到的問題…………………………………………………4</p><p>　　1.2.1 傳統(tǒng)的社會(huì)觀念…………………………………………………………………… 4</p>

52、<p>　　1.2.1.1 民營(yíng)企業(yè)缺乏培養(yǎng)………………………………………………………… 5</p><p>　　1.2.1.2 人才機(jī)制不靈活…………………………………………………………… 5</p><p>　　1.2.1.3人才缺乏問題…………………………………………………………………5</p><p>　　1.2.2 非經(jīng)濟(jì)要素……………………

53、…………………………………………………… 6</p><p>　　1.2.2.1 家族企業(yè)家的素質(zhì)偏低…………………………………………………… 6</p><p>　　1.2.2．2 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的融合有誤區(qū)……………………………………………6</p><p>　　2 民營(yíng)企業(yè)重組動(dòng)因、類型及效果………………………………………………………………6</p>

54、;<p>　　2.1 企業(yè)重組的概念…………………………………………………………………………7</p><p>　　2.2 企業(yè)重組的動(dòng)因…………………………………………………………………………7</p><p>　　2.3 企業(yè)重組的類型…………………………………………………………………………7</p><p>　　2.4 企業(yè)重組的作用………………

55、…………………………………………………………8</p><p>　　2.5 企業(yè)重組的短期和長(zhǎng)期效果……………………………………………………………8</p><p>　　3 民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化重組過程中的策略……………………………………………………………9</p><p>　　3.1業(yè)務(wù)重組…………………………………………………………………………………9</p&g

56、t;<p>　　3.2 資產(chǎn)與財(cái)務(wù)重組…………………………………………………………………………9</p><p>　　3.3 組織重組……………………………………………………………………………… 10</p><p>　　3.3.1 戰(zhàn)略重組………………………………………………………………………10</p><p>　　3.3.2 企業(yè)文化配適…………

57、………………………………………………………10</p><p>　　4 維科股份重組策略分析……………………………………………………………………… 11</p><p>　　4.1 企業(yè)簡(jiǎn)介……………………………………………………………………………… 11</p><p>　　4.2 寧波紡織控股集團(tuán)公司的資產(chǎn)重組………………………………………………… 12<

58、/p><p>　　4.3 維科集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)整合及企業(yè)組織、功能重構(gòu)……………………………………13</p><p>　　4.3.1產(chǎn)業(yè)整合，深化資產(chǎn)重組………………………………………………………13</p><p>　　4.3.2企業(yè)組織、功能重構(gòu)……………………………………………………………14</p><p>　　4.3.3維科集團(tuán)的企業(yè)流

59、程再造………………………………………………………15</p><p>　　4.3.4營(yíng)造維科集團(tuán)企業(yè)文化，組建維科集團(tuán)………………………………………15</p><p>　　5 總結(jié)…………………………………………………………………………………………… 16</p><p>　　6 參考文獻(xiàn)……………………………………………………………………………………… 17&l

60、t;/p><p>　　7 致謝…………………………………………………………………………………………… 18</p><p>　　8 附錄…………………………………………………………………………………………… 19</p><p>　　摘要：伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體制改革不斷深入，民營(yíng)企業(yè)重組現(xiàn)象越來越普遍。這些民營(yíng)企業(yè)重組備受重視的重要原因在于進(jìn)入

61、90年代中期以來，世界許多大型公司仍舊不斷出現(xiàn)生存危機(jī)，需要通過重組來醫(yī)治大企業(yè)病、重建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，重組是企業(yè)普遍采用的戰(zhàn)略手段。本文首先探討了民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化重組的重要作用，再討論民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化重組過程中遇到的問題，最后提出相應(yīng)的對(duì)策。</p><p>　　關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；集團(tuán)化；企業(yè)重組；對(duì)策</p><p>　　Abstract: Along with the rapi

62、d development of market economy，modern private enterprises operating system continued to depth, Increasingly common for private corporate restructuring. The restructuring of private enterprises&#

63、160;is an important reason for being focused since into the mid-90's , many largecompanies are still the world's emerging crisis of survival, need to heal through the restructuring o

64、f large enterprise,Restructuring is a strategic business tool widely used. This paper discusses the</p><p>　　Key words：Private enterprises; collectivization; Corporate Restructuring;

65、 Strategy</p><p>　　1 民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化重組的重要作用及其背景</p><p>　　眾所周知，在中國(guó)的企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)占據(jù)了50%以上，這些民營(yíng)企業(yè)大多都是位于中國(guó)沿海的江、浙、滬、粵地區(qū)，而這些民營(yíng)企業(yè)中大多是以中小型的家族制企業(yè)為主。在當(dāng)前的全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，這些民營(yíng)企業(yè)想只憑借自身的有機(jī)增長(zhǎng)而成為國(guó)家級(jí)、世界級(jí)大公司已經(jīng)近乎是一種奢望的想法。很多行業(yè)增長(zhǎng)的步伐緩慢

66、與投資者期望公司實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)之間的矛盾越來越明顯。但是，并不是每一家公司都能夠輕而易舉地從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲取對(duì)方已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)份額，從而為自己企業(yè)的快速發(fā)展提供支撐點(diǎn)，特別是對(duì)于那些正處于成熟行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)來說，更是難上加難了。所以，民營(yíng)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)快速的成長(zhǎng)，企業(yè)集團(tuán)化是一個(gè)無法回避的選擇，而重組則是實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)快速成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。</p><p>　　我國(guó)企業(yè)集團(tuán)無論在規(guī)模、成長(zhǎng)階段，還是擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)方面都比民

67、營(yíng)企業(yè)更具有優(yōu)勢(shì)，目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化并購(gòu)重組的市場(chǎng)條件已經(jīng)成熟：一方面，隨著政府職能的轉(zhuǎn)變和企業(yè)的政治和企業(yè)分開，這就為民營(yíng)企業(yè)實(shí)施市場(chǎng)化的重新組合在一起的行為提供了有力的保證；另一方面是，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中存在著重復(fù)設(shè)置的問題相當(dāng)?shù)膰?yán)重，產(chǎn)能高度分散化，缺乏一定的規(guī)模效益，利潤(rùn)也在逐步的下滑，然而，緊縮性的宏觀經(jīng)濟(jì)政策讓這些民營(yíng)企業(yè)面臨著更加嚴(yán)峻的生存壓力，這些都為那些大企業(yè)實(shí)施以行業(yè)整合為目的而進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)重組提供了不錯(cuò)的現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)。

68、還有一些，就是外國(guó)的大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的迅猛發(fā)展進(jìn)一步加速了資本、技術(shù)和管理等資源在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)，在加速經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的同時(shí)，使我國(guó)民營(yíng)企業(yè)承受了較大的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)壓力。</p><p>　　1．1民營(yíng)企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)化重組的概述</p><p>　　在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，特別是我國(guó)沿海地區(qū)，國(guó)有企業(yè)很少，民營(yíng)企業(yè)占據(jù)了主導(dǎo)地位，現(xiàn)在所說的民營(yíng)企業(yè)指的就是除國(guó)有企業(yè)以外的所有企業(yè)形式，

69、它包括國(guó)有私營(yíng)、集體私營(yíng)、承包經(jīng)營(yíng)、合伙經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)、委托經(jīng)營(yíng)、私有私營(yíng)、個(gè)體經(jīng)營(yíng)等等類型的企業(yè)以及外商合資、外商獨(dú)資企業(yè)。</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)化廣義上（伍柏麟1998年）提出是指由多個(gè)企業(yè)法人組合而成的、以贏利為目的的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合實(shí)體，它的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的層次性，成員企業(yè)一般來自跨行業(yè)、跨地區(qū)的不同部門，經(jīng)營(yíng)范圍一般涉及多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，成為多元化經(jīng)營(yíng)的主體。狹義上的企業(yè)集團(tuán)化是指一個(gè)國(guó)家中國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)

70、生產(chǎn)逐漸發(fā)展過程中的必然現(xiàn)象，也就是說國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)分工協(xié)作和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)逐漸發(fā)展的必然產(chǎn)物。20世紀(jì)初，企業(yè)集團(tuán)化作為一種重要的現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)組織形式，它在歐美一些發(fā)達(dá)的工業(yè)化國(guó)家中已形成，隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的逐漸進(jìn)步，企業(yè)的擴(kuò)張也越來越快，大企業(yè)集團(tuán)憑借著自身巨額的資本、先進(jìn)的技術(shù)、龐大的組織、一流的管理水平，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了重要的位置。</p><p>　　20世紀(jì)80年代以來，很多大型美國(guó)公司進(jìn)行了成功

71、重組，公司間的重組是美國(guó)企業(yè)對(duì)于內(nèi)外部環(huán)境變動(dòng)作出的戰(zhàn)略反應(yīng)。美國(guó)許多傳統(tǒng)大公司通過公司重組渡過了生存危機(jī)，重新獲得增長(zhǎng)的源泉，重新建立了在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)重組思想最早出現(xiàn)于80年代后期．90年代初，美國(guó)著名管理學(xué)家哈(Micheal Hammer)在《哈佛企管評(píng)論》雜志上發(fā)表了題為“Reengineering W ork：Don’t Automate，Obliter—ate”的論文，隨后在1993年又出版了他與錢皮(James

72、Champy)合作的Reengineering the Cor—poration：A Manifesto for Business Revolution~-書，從而將企業(yè)重組思想推向高潮，并日益受到世界各國(guó)企業(yè)管理理論界和實(shí)踐工作者的高度重視。企業(yè)重組是指“一個(gè)企業(yè)如果想要將另外一個(gè)正在經(jīng)營(yíng)中的企業(yè)列入到該集團(tuán)中或者說一個(gè)企業(yè)想借著兼并其他的企業(yè)來擴(kuò)大市場(chǎng)份額或進(jìn)入其他行業(yè)，甚至是將該企業(yè)分割出去并出售從而牟取利益。就是說除了公司法上的

73、吸收合并外，還包括股權(quán)或者資產(chǎn)的購(gòu)買，這種購(gòu)買不以取得被購(gòu)買方全部股份或</p><p>　　1．1．1當(dāng)今我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀</p><p>　　改革開放以來，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)不僅在數(shù)量上增加迅猛，而且在規(guī)模上逐漸增大，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上也逐步升級(jí)，在經(jīng)營(yíng)管理水要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)數(shù)量發(fā)展迅速；2、民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了良好水平上不斷提高，其所取得的成就主要是經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益；3、民營(yíng)

74、企業(yè)緩解了現(xiàn)在社會(huì)的就業(yè)壓力；4、民營(yíng)企業(yè)支持了我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的實(shí)施，并促進(jìn)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。</p><p>　　但在伴隨著這些成就的過程中同時(shí)存在著一系列的問題，如：1、融資渠道窄，社會(huì)負(fù)擔(dān)較重；2、民營(yíng)企業(yè)缺乏健康的企業(yè)文化；3、政策軟約束，待遇不平等；4、民營(yíng)企業(yè)沒有明確的核心競(jìng)爭(zhēng)力；5、民營(yíng)企業(yè)的人才素質(zhì)偏低；6、管理水平低下；7、民營(yíng)企業(yè)生命周期過短。</p><p>　　因

75、此，民營(yíng)企業(yè)通過并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化使企業(yè)上市，是消除民營(yíng)企業(yè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大融資渠道，健全企業(yè)文化，增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高民營(yíng)企業(yè)的人才素質(zhì)，提高管理水平，增加企業(yè)生命周期的有效手段。</p><p>　　1．1．2 民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化的基礎(chǔ)及企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)</p><p>　　民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化是需要一定基礎(chǔ)和條件的，如：1、進(jìn)一步搞活企業(yè)，特別是增強(qiáng)大中型企業(yè)的活力，要有活力的企業(yè)

76、，才有可能聯(lián)合成為有活力的企業(yè)集團(tuán)；2、企業(yè)要深入發(fā)展和真正充滿活力，除了落實(shí)企業(yè)自主權(quán)外，還要有一個(gè)良好的外部環(huán)境，建立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)體系；3、建立多渠道、多層次、多形式的資金調(diào)劑網(wǎng)絡(luò)，拓展橫向資金融通領(lǐng)域；4、建立一支富于開拓精神的企業(yè)家的宏大隊(duì)伍。</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，如：1、在資本市場(chǎng)上，企業(yè)集團(tuán)可以通過內(nèi)源性融資來發(fā)展自己的商業(yè)或進(jìn)入新的行業(yè)；2、在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，企業(yè)集團(tuán)能通過培養(yǎng)有

77、前途的經(jīng)理及支付固定的職業(yè)培訓(xùn)費(fèi)和培訓(xùn)設(shè)施來培養(yǎng)人才，或通過同一些高校簽訂協(xié)議對(duì)其經(jīng)理人員進(jìn)行培訓(xùn)；3、在產(chǎn)品市場(chǎng)上，企業(yè)集團(tuán)可以利用其知名品牌而進(jìn)入與其目前行業(yè)完全無關(guān)的新行業(yè)；4、在同新興市場(chǎng)管理者的交往中，企業(yè)集團(tuán)也占有很多優(yōu)勢(shì)。</p><p>　　1．1．3 企業(yè)集團(tuán)化的特征 </p><p>　　企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份基礎(chǔ)上，以一家實(shí)力雄厚的大企業(yè)為核心點(diǎn)，通過控

78、股、參股、合股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。集團(tuán)化的企業(yè)具有三種核心功能使得競(jìng)爭(zhēng)力巨大：1、資本放大功能,這是多層次控股及資本運(yùn)作，自我放大功能就是通過多層次控股，可以把資本放大，因?yàn)橐粋€(gè)集團(tuán)公司，如果他獨(dú)立，他所能動(dòng)用的財(cái)務(wù)杠桿是有限的；2、協(xié)同、共享及內(nèi)部交易，這是個(gè)整體戰(zhàn)、超限戰(zhàn)，整個(gè)集團(tuán)里一旦形成一個(gè)有效的協(xié)同共享和內(nèi)部交易，這個(gè)集團(tuán)會(huì)是非?？膳碌?，就像很多集團(tuán)公司，新設(shè)一家子公司，這家子公司立即就可以做到非

79、常高的營(yíng)業(yè)額。3、通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險(xiǎn)，使其組合在一起并且很均勻，這個(gè)就是我們通常講的“東方不亮西方亮，西方不亮南方亮”，這就可以組成一個(gè)均衡的效果。</p><p>　　但是，企業(yè)集團(tuán)也因此有三種非?？膳碌能浝撸?、風(fēng)險(xiǎn)越來越大，而且慢下來會(huì)更加危險(xiǎn)，很多企業(yè)集團(tuán)發(fā)展加快以后風(fēng)險(xiǎn)很大，但是它其實(shí)不敢慢下來，一旦慢下來銀行首先就會(huì)抽貸，優(yōu)秀人才就會(huì)跳槽，子公司開始有所動(dòng)靜，原來所獲得的集團(tuán)采購(gòu)、集團(tuán)營(yíng)銷等的

80、效益就會(huì)開始下降。2、信息黑洞越來越大，信息黑洞會(huì)多到什么程度呢？不說別的，就說三九集團(tuán)，三九有五個(gè)層次，不要說有五個(gè)層次了，三個(gè)層次管理起來就已經(jīng)很難了，到五個(gè)層次的話，真的是帳誰都算不清楚了。3、管理會(huì)越來越復(fù)雜，管理究竟會(huì)復(fù)雜到什么程度呢，舉個(gè)例子來說，子公司的每月的述職會(huì)，每月都要專門拿出幾天聽子公司來的述職。 </p><p&

81、gt;　　1．2　民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化重組過程中遇到的問題</p><p>　　1．2．1 傳統(tǒng)的社會(huì)觀念</p><p>　　民營(yíng)企業(yè)規(guī)模還處于比較小的時(shí)候，社會(huì)還是比較能接受的，但是如果民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到具有一定的規(guī)模以上，開始實(shí)行集團(tuán)化發(fā)展，問題就會(huì)慢慢的產(chǎn)生，尤其是集團(tuán)企業(yè)在某個(gè)區(qū)域有了名氣以后，很多種議論和疑惑就會(huì)慢慢產(chǎn)生，比如說：資產(chǎn)流失、職工地位發(fā)生變化、股東之間出現(xiàn)了利益問題等等，這

82、些都將使得民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)家們存在一些顧慮，從而在民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化重組過程中通常是要仔細(xì)考慮到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展之外的問題。</p><p>　　1．2．1．1 民營(yíng)企業(yè)缺乏培養(yǎng)</p><p>　　在浙江這邊的民營(yíng)企業(yè)里，由于大部分都是一些中小企業(yè)，企業(yè)在人才的選拔上除了親人之外，還經(jīng)常缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。一些家族企業(yè)在招聘員工時(shí)，往往是希望今天到廠里報(bào)道，明日就得給公司帶來效益，對(duì)于企業(yè)員工，民營(yíng)企

83、業(yè)除了缺少必要的精神激勵(lì)外，同時(shí)，還缺少必要的技能培訓(xùn)，民營(yíng)企業(yè)不愿意在員工的培訓(xùn)上花費(fèi)太多的金錢和太多的時(shí)間，這樣就限制了員工的發(fā)展，員工得不到很好的培訓(xùn)和發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率必然就會(huì)受到限制，而且企業(yè)集團(tuán)化后更需要一批既有技能又能長(zhǎng)期穩(wěn)定的留在企業(yè)里的員工。</p><p>　　1．2．1．2 人才機(jī)制不靈活</p><p>　　大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī)，其根

84、本原因在于企業(yè)家落后的“資本雇傭勞動(dòng)力”觀念，他們認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動(dòng)力的雇傭關(guān)系，許多民營(yíng)企業(yè)老板認(rèn)為只要有高薪，市場(chǎng)上的優(yōu)秀人才多的是，不怕招不到人，而重來沒有從思想意識(shí)上、精神上真正重視過人才和他們的人格尊嚴(yán)。</p><p>　　1．2．1．3　人才缺乏問題</p><p>　　隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的不斷轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)形式調(diào)整的步伐加快，人工成本上升已經(jīng)成為現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)尤其是浙江這

85、邊中小型企業(yè)集團(tuán)化重組過程中面臨的主要困難。2010年底據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，關(guān)于“當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中遇到的最主要困難”，選擇比例最大的是“人工成本上升”，占73%，比2009年提高了11.7個(gè)百分點(diǎn)，排在16個(gè)選項(xiàng)中第一位。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，與2009年年末相比，民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)在的人工成本“上升”的占97.1%，高于國(guó)有和國(guó)有控股公司，東部和東北地區(qū)民營(yíng)企業(yè)、中小型民營(yíng)企業(yè)人工成本上升比較多。見表1—1:</p><p>

86、　　圖1.1 當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化重組過程中遇到的最主要困難(%)</p><p>　　資料數(shù)據(jù)引用：中國(guó)財(cái)經(jīng)信息網(wǎng)http://www.cfi.net.cn/</p><p>　　1．2．2 非經(jīng)濟(jì)要素</p><p>　　現(xiàn)在的社會(huì)日趨科學(xué)化、信息化，經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展不再僅僅依賴于物質(zhì)性經(jīng)濟(jì)要素的累積，而是越來越多地依靠先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)、管理水平、人員素質(zhì)、品牌等要

87、素。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)基本上都是從私營(yíng)企業(yè)發(fā)展起來的，對(duì)于建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、處理社會(huì)關(guān)系、加強(qiáng)品牌意識(shí)等有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)，然而，基本上都會(huì)存在著一些共同的問題，如：科技含量偏、管理水平偏低、人員整體素質(zhì)偏低等等，依靠血緣、親緣、人緣來治理企業(yè)，要建立現(xiàn)代企業(yè)所必須的產(chǎn)權(quán)清晰、管理科學(xué)在浙江地區(qū)民營(yíng)企業(yè)中還是存在著一定的差距。</p><p>　　1．2．2．1 家族企業(yè)家的素質(zhì)偏低</p><p>　

88、　目前我國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)的企業(yè)家素質(zhì)問題令人擔(dān)憂，民營(yíng)企業(yè)中企業(yè)家本身的綜合素質(zhì)偏低再加上后天缺乏自我提高、自我完善，這些問題在很大程度上影響了民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)想擴(kuò)大，進(jìn)行企業(yè)間的并購(gòu)重組是很難的。根據(jù)一次抽樣調(diào)查結(jié)果顯示，民營(yíng)企業(yè)主中有70%左右的竟然不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，有90%以上的不懂英語和計(jì)算機(jī)，大多數(shù)企業(yè)主甚至不讀書、不看報(bào)，更別提鉆研管理理論、進(jìn)行知識(shí)更新了，雖然民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)在的下一代比他們父輩那代有文化些，但很多還是

89、缺乏一定的理論基礎(chǔ)，在浙江這邊普遍存在一個(gè)問題，企業(yè)家的下一代學(xué)習(xí)能力不咋樣，就是所謂的“富二代”。</p><p>　　1．2．2．2 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的融合有誤區(qū)</p><p>　　民營(yíng)企業(yè)的控制權(quán)是由他們家族的兒子、女兒或家族人繼承的，家族控制常造成民營(yíng)企業(yè)的管理效率隨企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)而急速下降，企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的委托也很難進(jìn)行。民營(yíng)企業(yè)處在生存競(jìng)爭(zhēng)階段不能很好地延續(xù)家庭內(nèi)控型管理，處于資本

90、競(jìng)爭(zhēng)階段不能很好的延續(xù)內(nèi)外結(jié)合型管理，處于永續(xù)發(fā)展階段的不能很好地發(fā)展核心能力。</p><p>　　2 民營(yíng)企業(yè)重組動(dòng)因、類型及效果</p><p>　　2．1 企業(yè)重組的概念</p><p>　　一個(gè)企業(yè)如果想要將另外一個(gè)正在經(jīng)營(yíng)中的企業(yè)列入到該集團(tuán)中或者說一個(gè)企業(yè)想借著兼并其他的企業(yè)來擴(kuò)大市場(chǎng)份額或進(jìn)入其他行業(yè)，甚至是將該企業(yè)分割出去并出售從而牟取利益。就是說

91、除了公司法上的吸收合并外，還包括股權(quán)或者資產(chǎn)的購(gòu)買，這種購(gòu)買不以取得被購(gòu)買方全部股份或資產(chǎn)為界限，只是取得部分資產(chǎn)或股份而已。企業(yè)重組的實(shí)質(zhì)就是指企業(yè)為了迎接社會(huì)信息化、全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，積極地利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的成果。企業(yè)重組方向是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)重組目標(biāo)，達(dá)到資源與環(huán)境最佳匹配而制定的關(guān)于重組業(yè)務(wù)、時(shí)機(jī)、地域等維度的戰(zhàn)略決策。Chatterjee認(rèn)為企業(yè)重組戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)價(jià)值依賴于兩個(gè)方面：一是企業(yè)持有資源的數(shù)量，及其相對(duì)于經(jīng)濟(jì)

92、環(huán)境中該資源的供給總量所處的水平；二是利用該資源的機(jī)會(huì)的多少，即預(yù)期的經(jīng)濟(jì)價(jià)值=F（稀缺資源，可應(yīng)用的機(jī)會(huì)）。</p><p>　　2．2 企業(yè)重組的動(dòng)因</p><p>　　我們知道，在中國(guó)的企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)占據(jù)了50%以上，這些民營(yíng)企業(yè)大多是位于中國(guó)沿海的江、浙、滬、粵地區(qū)，在本文章中主要研究浙江地區(qū)的民營(yíng)企業(yè)，而這些民營(yíng)企業(yè)大多以中小型的家族企業(yè)為主，08年的金融危機(jī)對(duì)于中小企業(yè)來說

93、，除了出口型的企業(yè)受到重創(chuàng)外，該危機(jī)籠罩下的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。重組可以使民營(yíng)企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)以降低成本獲得效益的重組；通過大市場(chǎng)份額以增加效益的重組；實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，迅速進(jìn)入新領(lǐng)域以獲得收益。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)充分利用國(guó)際金融危機(jī)的契機(jī)，加快兼并重組，做強(qiáng)做大行業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)具有重要的戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)意義。</p><p>　　2．3 企業(yè)重組的類型</p><

94、;p>　　1、被迫型重組，公司被迫進(jìn)行重組、調(diào)整可分為兩類，一類是因出現(xiàn)生存危機(jī)而被迫重組，公司被迫進(jìn)行重組通常是內(nèi)外部環(huán)境的巨大壓力共同作用所造成的，公司可能出現(xiàn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這都可能造成與公司有關(guān)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和財(cái)務(wù)效益突然間嚴(yán)重受損、失控，并引發(fā)生存危機(jī)，例如，當(dāng)時(shí)分別處于在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的通用汽車公司、國(guó)際商用機(jī)器公司、西爾斯公司在20世紀(jì)90年代初出現(xiàn)了嚴(yán)重的生存危機(jī)，被《時(shí)代周刊》稱為“三條快要滅絕的恐龍”，這3家公司

95、都不得不進(jìn)行了全面重構(gòu)，并度過危機(jī)；另一類是因規(guī)制或被接管的威脅而被迫重組，當(dāng)公司規(guī)模過大而形成壟斷，或者隨技術(shù)進(jìn)步允許在過去是壟斷的業(yè)務(wù)中開展競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，以分拆為特征的重組就會(huì)進(jìn)行。例如，美國(guó)電報(bào)電話公司（AT&T）就曾因兩次受到反托拉斯法的訴訟而進(jìn)行分拆。此外，當(dāng)公司業(yè)績(jī)低下，受到股東壓力或被接管的威脅時(shí)，也不得不進(jìn)行重組。2、迫動(dòng)+強(qiáng)制自愿型重組，該類型的重組介于主動(dòng)性重組與被迫型重組之間，通常是公司對(duì)敵對(duì)性挑戰(zhàn)做出的迅速反應(yīng)

96、。</p><p>　　2．4 企業(yè)重組的作用</p><p>　　1、對(duì)于存在生存危機(jī)的公司，可以化解風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與生存危機(jī)從戰(zhàn)略層面看包括三個(gè)方面：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和組織失效。2、通過重組可以提升競(jìng)爭(zhēng)能力，重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司重組使公司從總體上、從戰(zhàn)略上更符合環(huán)境的變化，從而提升競(jìng)爭(zhēng)能力。</p><p>　　2．5 企業(yè)重組的短期和長(zhǎng)期效果

97、</p><p>　　成功的重組大大增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。即使是處于困境中的企業(yè)，也通過重組化解了生存危機(jī)，基本上維持了企業(yè)的生存。相反，那些對(duì)重組缺乏動(dòng)力，只是簡(jiǎn)單地進(jìn)行了一些調(diào)整，而未從總體上進(jìn)行結(jié)構(gòu)重整的公司的競(jìng)爭(zhēng)力卻明顯下降。一些企業(yè)，如通用電氣重組成功，變得更為強(qiáng)大，適應(yīng)了競(jìng)爭(zhēng)的需要，當(dāng)然，也有一些進(jìn)行重組的企業(yè)至今未能有效完成這一過程，既沒有回復(fù)到昔日的強(qiáng)大，也未能進(jìn)入復(fù)原的軌道，正處于掙扎之中。<

98、;/p><p>　　2.6 重組抉擇及其典型的短期和長(zhǎng)期效果</p><p>　　例如，縮減規(guī)模在短期可帶來成本的降低，但從長(zhǎng)期看則會(huì)影響士氣，造成人力資本的流失。</p><p>　　短期效果 長(zhǎng)期效果</p><p>　　抉擇 </p><p>　　圖1.

99、2 重組的短期效果與長(zhǎng)期效果</p><p>　　3．民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化重組過程中的策略</p><p><b>　　3．1　業(yè)務(wù)重組</b></p><p>　　形成新的地區(qū)業(yè)務(wù)分布，《全球公司重構(gòu)》里的業(yè)務(wù)重組的要點(diǎn)在于，它立足于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略而對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍進(jìn)行調(diào)整、平衡和重組。業(yè)務(wù)重組作為一個(gè)過程，可以采用許多種方法，就是可以通過一系列企業(yè)的

100、創(chuàng)建、并購(gòu)、剝離、分立等，構(gòu)建公司新的業(yè)務(wù)組合。業(yè)務(wù)重組包括業(yè)務(wù)的擴(kuò)展、收縮與控制方式的改變，一個(gè)典型的業(yè)務(wù)重組既包括業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，也包括業(yè)務(wù)收縮與控制方式的改變，這意味著企業(yè)業(yè)務(wù)有進(jìn)有退，有增有減，有強(qiáng)化有弱化。</p><p>　　3．1．1業(yè)務(wù)剝離與資產(chǎn)出售</p><p>　　通過出售公司獲得現(xiàn)金或市場(chǎng)債券。剝離的決定因素可從三個(gè)方面考察：第一方面需要考慮的是總體經(jīng)濟(jì)與行業(yè)因素，這主

101、要是從環(huán)境角度考慮其與公司戰(zhàn)略的配適；第二方面的因素涉及公司本身的特征，主要是資源與能力狀況，諸如資本是否充足、資本投資的要求如何，以及現(xiàn)有多元化程度的高低等；第三方面的因素涉及檢討公司戰(zhàn)略與績(jī)效之間的關(guān)系，包括有關(guān)公司業(yè)務(wù)的低利潤(rùn)水平、低收入增長(zhǎng)、低價(jià)格—收入比率等。</p><p>　　3．1．2 業(yè)務(wù)分立與股權(quán)分立</p><p>　　公司將一些業(yè)務(wù)、一些職能部門獨(dú)立出去，成為新的子

102、公司，以避免規(guī)模過大的缺點(diǎn)，并發(fā)揮不同業(yè)務(wù)、職能部門的能力。在分立過程中，新創(chuàng)立的子公司股份按比例分配給母公司股東，使他們也成為新分立公司的股東。例如：美國(guó)百事可樂在20世紀(jì)七八十年代曾收購(gòu)了快餐業(yè)務(wù)，后因盈利狀況不佳而將其分立為獨(dú)立的公司。</p><p>　　3．1．3 企業(yè)創(chuàng)建，亦稱“綠地投資”</p><p>　　是在現(xiàn)有公司領(lǐng)導(dǎo)下建立新的業(yè)務(wù)如建立新廠、新的部門、新的子公司等，這

103、種方式往往稱為內(nèi)部發(fā)展的創(chuàng)建方式，它是區(qū)別于兼并其他公司及其業(yè)務(wù)的活動(dòng)（合資、合作等）而取得的擴(kuò)展。</p><p>　　3．2 資產(chǎn)與財(cái)務(wù)重組</p><p>　　企業(yè)在形成新的資產(chǎn)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)以及財(cái)務(wù)重組涉及調(diào)整公司的資本結(jié)構(gòu)、債務(wù)組合，形成合理的資產(chǎn)、債務(wù)結(jié)構(gòu)。企業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)重組的內(nèi)容可以從兩個(gè)方面考察，第一，財(cái)務(wù)重組包括財(cái)務(wù)政策方面的調(diào)整，公司可獲得兩方面的的好處：1、對(duì)于低回報(bào)

104、業(yè)務(wù)進(jìn)行投資要有適當(dāng)?shù)姆乐梗?dāng)投資機(jī)會(huì)并不很合適時(shí)，公司需要及時(shí)有較多的剩余利潤(rùn)并將其分給股東，而不一定要進(jìn)行必要的投資；2、通過股票交易籌集分公司的資金，促使分公司的管理者更集中于所轄業(yè)務(wù)。提高借債融資水平主要是通過調(diào)整資產(chǎn)、債務(wù)組合，迫使管理者集中于核心業(yè)務(wù)，減少對(duì)多元化項(xiàng)目進(jìn)行投資。第二，業(yè)務(wù)重組是由財(cái)務(wù)重組來服務(wù)的，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的調(diào)整，通常是需要公司資產(chǎn)、債務(wù)調(diào)整的配合，形成新的資產(chǎn)、債務(wù)組合。</p><p

105、>　　財(cái)務(wù)重組的一個(gè)重要手段是舉債收購(gòu)，也叫做杠桿收購(gòu)，是由一群投資者或買方集團(tuán)通過舉債融資方式購(gòu)買一家公眾公司的全部股票或者資產(chǎn)，使公司私有化。收購(gòu)中買方集團(tuán)可能與投資銀行或商業(yè)銀行合作，也可能與收購(gòu)專家合作。</p><p><b>　　3．3 組織重組</b></p><p>　　組織重組涉及四方面內(nèi)容：（1）與業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組相配適的組織變動(dòng)，當(dāng)企業(yè)業(yè)

106、務(wù)擴(kuò)大、范圍擴(kuò)大時(shí)，往往需要進(jìn)行組織調(diào)整，其重組涉及公司結(jié)構(gòu)、制度、業(yè)務(wù)流程、管理與職能部門的變動(dòng)，與業(yè)務(wù)擴(kuò)展相配適；（2）以緊縮性規(guī)模的為特征的組織緊縮，當(dāng)民營(yíng)企業(yè)本身因?yàn)橐?guī)模過大、管理層次太多、效率低下、成本過高等問題而要進(jìn)行組織調(diào)整時(shí)，企業(yè)在一定程度上會(huì)體現(xiàn)為規(guī)模緊縮，減少企業(yè)的管理層次，擴(kuò)大公司的管理幅度，由金字塔型的管理模式轉(zhuǎn)向扁平的管理模式，規(guī)模緊縮所涉及的是要減少雇員的數(shù)量。在很多情況下，規(guī)模緊縮是要把過高的成本降下來。（

107、3）以轉(zhuǎn)換機(jī)制為特征的組織重構(gòu)——內(nèi)部市場(chǎng)制度，大企業(yè)的過度擴(kuò)展帶來了新的管理問題，許多像國(guó)際商用機(jī)器（IBM）、美國(guó)通用汽車（GM）、西門子（Siemens）這樣的大公司，過去曾從其巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性中獲得了壓倒性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）以網(wǎng)絡(luò)模式為特征的組織重組，信息時(shí)代、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來正在大幅度地改變企業(yè)行為、市場(chǎng)行為，公司需要對(duì)此作出反應(yīng)，許多公司設(shè)計(jì)了以網(wǎng)絡(luò)模式為特征的組織機(jī)構(gòu)。</p><p>&