商業(yè)銀行客戶資源管理存在的問題及對策-畢業(yè)論文+任務(wù)書+開題報告+文獻綜述+外文翻譯

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　（20 屆）</b></p><p>　　商業(yè)銀行客戶資源管理存在的問題及對策</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級

2、金融學 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b&

3、gt;</p><p>　　銀行業(yè)客戶資源管理的目標是通過改善與客戶的溝通，通過正確的渠道，提供正確的內(nèi)容從而增加商機。其使銀行通過富有意義的交流溝通，理解并影響客戶的行為，最終實現(xiàn)提高客戶獲得，客戶保留，客戶忠誠，客戶創(chuàng)立的目的。</p><p>　　本文重點闡述了如何建立適合招商銀行寧波分行的銀行客戶資源管理系統(tǒng)。首先，介紹了招商銀行寧波分行所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，分析了招商銀行寧波分行的

4、業(yè)務(wù)流程以及現(xiàn)有客戶的特點：在現(xiàn)有的資源環(huán)境下，招商銀行寧波分行建立客戶資源管理系統(tǒng)的必要性，即客戶資源管理能為招商銀行寧波分行解決哪些問題。然后，針對招商銀行寧波分行的管理模式、業(yè)務(wù)流程和客戶需求，構(gòu)建了招商銀行寧波分行的客戶資源管理框架，著重描述了其再客戶價值分析、客戶資源管理、客戶經(jīng)理管理、資金管理以及信貸風險管理、數(shù)據(jù)挖掘等功能。最后討論了招商銀行寧波分行的銀行業(yè)客戶資源管理的實施方案。</p><p>

5、　　關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；客戶資源管理；客戶細分</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Banking customer resource management goal is to improve communication with customers，Through proper channels，Providing the ri

6、ght content to increase business opportunities.Bank understanding and influence customer behavior through meaningful communication, and ultimately improve customer acquisition, customer retention, customer loyalty, cust

7、omer creation purposes.</p><p>　　This article focuses on is how to establish appropriate branch of China Merchants Bank, Bank of Ningbo, customer resource management system.First of all, introduced the Ningb

8、o branch of China Merchants Bank provides products and services, analyzes the Ningbo branch of China Merchants Bank's business processes and the characteristics of existing customers：Under the existing resources and

9、the environment, Ningbo Branch of China Merchants Bank to establish the need for customer resource management </p><p>　　Keywords: Commercial Banks；customer resource management,；Customer Segmentation</p>

10、;<p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 招商銀行寧波分行及客戶資源管理概述1</p><p>　　1.1 招商銀行寧波分行簡介1</p><p>　　1.1.1 招商銀行的經(jīng)營狀況1</p><p>　　1.1.2 招商銀行寧波分行及其發(fā)展現(xiàn)狀1</p><

11、;p>　　1.2 招商銀行客戶資源管理現(xiàn)狀2</p><p>　　2 招商銀行寧波分行客戶特點分析4</p><p>　　2.1 對公業(yè)務(wù)客戶特點4</p><p>　　2.2 對私業(yè)務(wù)客戶特點4</p><p>　　3 招商銀行寧波分行客戶資源管理存在的問題分析5</p><p>　　3.1 客戶資源

12、管理戰(zhàn)略模糊5</p><p>　　3.2 客戶信息的管理不夠系統(tǒng)6</p><p>　　3.3 多樣化的客戶服務(wù)渠道間容易產(chǎn)生沖突7</p><p>　　3.4 客戶經(jīng)理制度不夠完善8</p><p>　　3.5 營銷手段不充分9</p><p>　　4改善客戶資源管理的相應(yīng)對策5</p>

13、<p>　　4.1 全面實施客戶資源管理戰(zhàn)略5</p><p>　　4.1.1 實施客戶資源管理戰(zhàn)略的總體構(gòu)想5</p><p>　　4.1.2 圍繞客戶資源管理戰(zhàn)略改造企業(yè)文化5</p><p>　　4.1.3 建立以客戶為導向的組織架構(gòu)6</p><p>　　4.2 加強客戶信息的管理7</p><

14、p>　　4.3 多渠道的客戶服務(wù)系統(tǒng)的整合8</p><p>　　4.3.1 客戶服務(wù)渠道整合的方向8</p><p>　　4.3.2 客戶服務(wù)渠道整合的策略9</p><p>　　4.4 完善客戶經(jīng)理制度9</p><p>　　4.5 積極開展市場營銷工作10</p><p><b>　　結(jié)

15、 論12</b></p><p><b>　　參考文獻13</b></p><p>　　致 謝錯誤!未定義書簽。</p><p>　　招商銀行寧波分行在寧波地區(qū)金融業(yè)屬于成立較早的新型商業(yè)銀行，經(jīng)營理念新。面對激烈的同業(yè)競爭，招商銀行寧波分行一直在探索提升核心競爭力的經(jīng)營管理之道。早在幾年前，管理者就洞察到客戶資源管理在國

16、外商業(yè)銀行所起的積極作用，因此招商銀行寧波分行正全力構(gòu)建適合于自身發(fā)展的客戶資源管理系統(tǒng)。</p><p>　　1 招商銀行寧波分行及客戶資源管理概述</p><p>　　1.1 招商銀行寧波分行簡介</p><p>　　招商銀行寧波分行1999年11月誕生于港城寧波，2002年11月升格為二級分行，2005年7月升格為直屬總行管理的一級分行。成立以來，寧波分行秉承

17、總行“因勢而變，因您而變”的經(jīng)營理念，依托總行領(lǐng)先的管理模式和科技平臺，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)快速、穩(wěn)健發(fā)展，管理升格后，更是以寧波市及周邊地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展為己任，以創(chuàng)辦獨具特色的銀行為目標，圍繞總行推進經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整和加快改革的方針政策，全面實施差異化發(fā)展戰(zhàn)略，努力夯實基礎(chǔ)，發(fā)展特色業(yè)務(wù)，提升基礎(chǔ)管理水平，實現(xiàn)了效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展，在當?shù)亟?jīng)濟金融事業(yè)中發(fā)揮了積極的作用。</p><p>　　1.1.1 招商銀行的經(jīng)營狀況&

18、lt;/p><p>　　目前，招商銀行主要經(jīng)營各類客戶的外匯業(yè)務(wù)：吸收公眾存款、發(fā)放短期、中期和長期貸款；辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；買賣政府債券、金融債券;買賣股票以外的其他外幣有價證券；提供信用證服務(wù)及擔保、辦理國內(nèi)外結(jié)算；買賣、代理買賣外匯；從事外幣兌換：從事同業(yè)拆借；從事信用卡業(yè)務(wù)；提供資信調(diào)查和咨詢服務(wù)；以及經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準的其他業(yè)務(wù)。</p><p>　　1.1.2 招商銀行

19、寧波分行及其發(fā)展現(xiàn)狀</p><p>　　十二年來，寧波分行網(wǎng)點建設(shè)遍地開花，已經(jīng)形成了比較完善的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。目前，寧波分行共有20家經(jīng)營分支機構(gòu)，其中下轄營業(yè)部、江東支行、北侖支行、鄞州支行、海曙支行、中山支行、江北支行、天一支行、明州支行、鎮(zhèn)海支行、錢湖支行11家同城營業(yè)網(wǎng)點和40家自助銀行。如今，慈溪支行、余姚支行、黃巖支行、寧海支行、溫嶺支行、象山支行、路橋支行7家異地支行也已開始為廣大客戶提供快速、便

20、捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。2010年，招商銀行寧波分行還在慈溪觀海衛(wèi)開設(shè)了首家二級支行。截至2010年末，招商銀行寧波分行資產(chǎn)總額超過490億元，自營存款余額近261億元，自營貸款余額達到374億元，2010年全年累計實現(xiàn)經(jīng)營利潤近8.2億元，一卡通發(fā)卡、信用卡發(fā)卡、發(fā)展金葵花客戶、POS刷卡消費量、網(wǎng)上企業(yè)銀行領(lǐng)跑寧波市股份制商業(yè)銀行，資產(chǎn)質(zhì)量始終保持優(yōu)質(zhì)水平。</p><p>　　招商銀行寧波分行大力支持寧波及周邊地區(qū)

21、優(yōu)質(zhì)大中小型企業(yè)的發(fā)展，堅持實施“雙主雙優(yōu)”的客戶發(fā)展戰(zhàn)略，瞄準行業(yè)龍頭，抓住優(yōu)質(zhì)企業(yè)和優(yōu)質(zhì)項目，開展分層次營銷，借助一卡通、網(wǎng)上銀行、銀關(guān)通、現(xiàn)金管理、企業(yè)年金、國際業(yè)務(wù)等特色產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢開展差異化營銷，形成本外幣聯(lián)動、產(chǎn)品聯(lián)動，公私聯(lián)動，開展系統(tǒng)內(nèi)聯(lián)合貸款形成資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)聯(lián)動，有效支持了雅戈爾集團、寶新不銹鋼、大榭招商國際碼頭、安邦保險、揚帆集團、海運集團、逸盛石化、杉杉集團、維科集團、寧波鋼鐵、寧波市電力開發(fā)、寧波交投、開投等一

22、批省、市重點企業(yè)。</p><p>　　在全面開拓業(yè)務(wù)的同時，寧波分行不斷深入強化全行風險管理意識，堅持“質(zhì)量是第一發(fā)展主題”的理念，貫徹“質(zhì)量維系生命，質(zhì)量重于泰山”的風險管理工作精神，落實各級風險管理和內(nèi)控制度，實行“主審回訪”、“雙簽”、“行長直查”、“派駐審單官”、“風險經(jīng)理制”，資產(chǎn)質(zhì)量保持了優(yōu)質(zhì)水平；內(nèi)控管理上強調(diào)要“圍繞人加強管理”，所有的業(yè)務(wù)用制度來覆蓋，所有的制度用檢查來覆蓋，所有的檢查用文化來

23、覆蓋”等內(nèi)控管理理念。</p><p>　　招商銀行寧波分行始終堅持“因您而變”的經(jīng)營理念，始終將客戶奉為我們的太陽，將自身比作葵花，以滿足客戶需求為己任，不斷提高服務(wù)要求，提升服務(wù)質(zhì)量，涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的柜面服務(wù)明星，他們通過熱忱、細致、獨到的服務(wù)，贏得了寧波市民對招商銀行優(yōu)質(zhì)服務(wù)的好評，幾年來接到的客戶表揚信、感謝信不斷。為方便市民輕松繳費，招商銀行寧波分行提供了全面的繳費一卡通服務(wù)，水電費、話費、煤氣費等均可

24、輕松自由扣費。針對高端客戶，招商銀行寧波分行真誠推出金葵花理財和寧波櫟社國際機場招商銀行金葵花貴賓登機服務(wù)，為尊貴的金葵花客戶提供專屬的貴賓通道、便捷的安檢通道、舒適的貴賓休息廳，彰顯客戶榮耀身份。</p><p>　　1.2 招商銀行客戶資源管理現(xiàn)狀</p><p>　　目前，招商銀行寧波分行已經(jīng)具有國際先進水平的計算機網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)平臺，銀行的數(shù)據(jù)集中工程已經(jīng)完成，業(yè)務(wù)綜合系統(tǒng)全面投產(chǎn)，數(shù)

25、據(jù)倉庫建設(shè)成效顯著，大幅提升了經(jīng)營管理和金融服務(wù)的信息化水平，實現(xiàn)網(wǎng)點與資助服務(wù)協(xié)調(diào)運行格局已經(jīng)形成，由自助銀行、電話銀行、手機銀行和網(wǎng)上銀行構(gòu)成的電子銀行立體服務(wù)體系也日益成熟，已經(jīng)為建立完整的客戶資源管理系統(tǒng)做好了準備。同時，招商銀行寧波分行的科技水平和電子化程度都有了很大的提高，與客戶溝通的渠道也有了很大改善，尤其是網(wǎng)上銀行、電話銀行、企業(yè)銀行、ATM機等，既為客戶提供了快捷、方便的服務(wù)，又為客戶提供了信息交流的渠道，使銀行金融產(chǎn)

26、品更接近客戶，實現(xiàn)多元化經(jīng)營和個性化服務(wù)，同時還縮小了銀行與客戶之間的信息不對稱的距離。</p><p>　　然而，招商銀行寧波分行雖然在數(shù)據(jù)庫中積累了大量客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數(shù)據(jù)管理與分析系統(tǒng)，難以將各種客戶信息與資源統(tǒng)一起來，不能有效地整合各種客戶信息，形成了很多“信息孤島”。并未從企業(yè)整體的角度實施客戶資源管理，前臺操作和后臺操作未實現(xiàn)一體化。</p><p>　　2 招

27、商銀行寧波分行客戶特點分析</p><p>　　2.1 對公業(yè)務(wù)客戶特點</p><p>　　（1）招商銀行寧波分行對公資產(chǎn)業(yè)務(wù)特點</p><p>　　招商銀行寧波分行所開展的對公資產(chǎn)業(yè)務(wù)有下面一些特點：授信主要集中在當?shù)氐墓灿檬聵I(yè)行業(yè)、資質(zhì)優(yōu)良的上市企業(yè)、擁有資源優(yōu)勢的國有大中型企業(yè)、產(chǎn)品技術(shù)含量高的外資企業(yè)、行業(yè)龍頭企業(yè)以及近幾年發(fā)展較快的民營企業(yè)；按授信種類

28、分，則體現(xiàn)出以流動資金貸款為主、項目貸款為輔的信貸資產(chǎn)分配的原則。授信政策則由總行逐級授權(quán)、統(tǒng)一管理風險。</p><p>　?。?）招商銀行寧波分行對公負債業(yè)務(wù)的特點</p><p>　　2009年年度報告揭示，寧波分行的核心存款約占總存款的50％，其中結(jié)算存款及其它活期存款占三分之二，居民儲蓄存款占三分之一，另外50％是穩(wěn)定性差、風險成本高的保證金存款。因此，總體分析，寧波分行的對公負

29、債結(jié)構(gòu)不盡合理，核心存款占比較低，尤其是儲蓄存款額偏少成為負債業(yè)務(wù)的發(fā)展瓶頸。</p><p>　　2.2 對私業(yè)務(wù)客戶特點</p><p>　?。?）招商銀行寧波分行對私資產(chǎn)業(yè)務(wù)特點</p><p>　　首先，招商銀行寧波分行對私資產(chǎn)業(yè)務(wù)相比對公資產(chǎn)業(yè)務(wù)的占比較小，僅占資產(chǎn)總額的約6％，所以對私資產(chǎn)業(yè)所帶來的利潤貢獻度也較小，但其所占份額正逐年上升。其次，對私資產(chǎn)

30、業(yè)的起步較晚，業(yè)務(wù)品種不全，現(xiàn)有的授信品種主要有住房按揭貸款、住房抵押貸款、汽車消費貸款等，個人信用卡消費貸款處于起步階段。由于缺乏對零售客戶需求深入研究，針對個人客戶融資需求的金融創(chuàng)新遇到了困難。</p><p>　?。?）招商銀行寧波分行對私負債業(yè)務(wù)特點</p><p>　　對私負債業(yè)務(wù)主要是吸收居民的儲蓄存款，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式是依靠眾多的儲蓄網(wǎng)點、憑熱情周到的柜臺服務(wù)來滿足居民的存取款

31、需求。這一經(jīng)營模式不僅經(jīng)營成本高，而且隨著個人客戶需求的多元化，它已越來越不能滿足市場發(fā)展的需求。為解決這一難題，寧波分行加大了個人金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面的投入，強勢出擊，連續(xù)推出了面對個人客戶的多種多樣的理財產(chǎn)品，設(shè)立個人理財工作室，定制VIP客戶服務(wù)菜單等，以求重塑企業(yè)形象，獲取居民的信任。</p><p>　　3 招商銀行寧波分行客戶資源管理存在的問題分析</p><p>　　3.1 客戶

32、資源管理戰(zhàn)略模糊</p><p>　　面對信息技術(shù)的飛速發(fā)展和銀行業(yè)市場競爭的日益激烈，隨著客戶資源管理理論的發(fā)展，人們己經(jīng)意識到建立密切客戶關(guān)系對銀行在市場競爭中保持持久的競爭優(yōu)勢至關(guān)重要，客戶資源管理己逐步成為關(guān)系到企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略性問題。所謂正確理解客戶資源，即如何得到客戶，如何留住客戶以及如何極大化客戶價值。比如，國外的銀行就把客戶作為一種策略行的資產(chǎn)來進行運營，十分注重對優(yōu)質(zhì)客戶的培養(yǎng)和保持。根據(jù)招商

33、銀行寧波分行的內(nèi)部調(diào)查結(jié)果，贏得一個新客戶的成本大約是留住一名老客戶成本的7倍，并且新客戶由于忠誠度低，難以接觸，更難以保持。從以往國內(nèi)外企業(yè)實施客戶資源寬了的成功經(jīng)驗和失敗教訓來看，確定企業(yè)客戶資源管理戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標對成功實施客戶資源管理至關(guān)重要。</p><p>　　雖然，早于2001年招商銀行寧波分行已經(jīng)提出了明確客戶資源管理的目標：通過拓展新的客戶以及加強與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，充分了解企業(yè)客戶的需求，提供

34、更加個性化的服務(wù)；通過對目標細分群體的交叉銷售增加業(yè)務(wù)收入。同時也根據(jù)目標，作出了一系列的客戶關(guān)系措施：按照客戶的價值制定策略、實施客戶資源管理開拓客戶服務(wù)渠道等，但從現(xiàn)實情況來看，招商銀行寧波分行做的原因不夠，在對招商銀行寧波分行下的鄞州、海曙、江北等支行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，顧客在柜臺前，排著長長的隊伍，每一個人都是一副焦急無奈的神情，而銀行職員卻在不緊不慢、面無表情地工作。顧客需要方便、快捷的服務(wù)；希望能夠節(jié)約時間而不是長久地等待；需要銀行

35、業(yè)的服務(wù)人員提供禮貌、周到的服務(wù)；希望得到尊重而不是怠慢；希望銀行加快電子化建設(shè)和金融創(chuàng)新，以便能得到更好的服務(wù)。然而大至分行高層，小至員工，招商銀行寧波分行對其客戶資源管理戰(zhàn)略沒有明確的認識，處于一知半解的狀態(tài)。在招商銀行寧波分行高層，關(guān)于客戶的定位，一直在討論?！鞍颜l定位為我們的客戶呢”。這樣便造成他們執(zhí)行客戶關(guān)系的具體策略措施時會出現(xiàn)無所適從的狀況。這樣便使客戶資源管理的措施得不到預期的高效。</p><p&g

36、t;　　在新經(jīng)濟社會中，消費者希望獲得更快捷和更便利的服務(wù)，企業(yè)也希望獲得更優(yōu)質(zhì)和個性化的服務(wù)，而招商銀行寧波分行的傳統(tǒng)經(jīng)營模式已難以適應(yīng)這種新要求。下面是招商銀行寧波分行的傳統(tǒng)模式與設(shè)想的新模式做簡要比較（見表1）：</p><p>　　表1 商業(yè)銀行傳統(tǒng)模式和新模式對比</p><p>　　資料來源：中國金融,商業(yè)銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型</p><p>　　3.2 客

37、戶信息的管理不夠系統(tǒng)</p><p>　　銀行的客戶信息是銀行的一種重要的資源，它能夠幫助銀行了解客戶需要，推出合適的產(chǎn)品和服務(wù)，支持銀行決策。招商銀行寧波分行正在變成一個越來越大的信息中心，它的財富和繁榮將基于自己的客戶數(shù)據(jù)及相關(guān)的業(yè)務(wù)信息，但基于客戶資源和業(yè)務(wù)處理的數(shù)據(jù)并不是能真正的支持決策的數(shù)據(jù)，一定要在經(jīng)過一系列專業(yè)處理后才能真正成為對決策支持的數(shù)據(jù)。在招商銀行寧波分行，存貸款業(yè)務(wù)仍然是企業(yè)的主要利潤來源

38、，截止2010年底，招商銀行寧波分行貸款達374億元，其中制造業(yè)貸款占29.15%，為居民服務(wù)和其他服務(wù)業(yè)貸款占16.2%，為公共管理和社會組織貸款占12.99%，為批發(fā)零售業(yè)貸款占9.18%，為房地產(chǎn)業(yè)貸款占5.34%。</p><p>　　以上數(shù)據(jù)可以看出，招商銀行寧波分行的貸款客戶主要以企業(yè)客戶，財政貸款客戶以及居民客戶為主。那么，招商銀行寧波分行是怎樣進行客戶分析和深入了解的呢？目前來看，主要在于對客戶報

39、表的解讀，與客戶及相關(guān)人員的溝通，根據(jù)歷史的合作而進行的感性判斷。比如在房地產(chǎn)清理整頓的時候，有位銀行業(yè)務(wù)遠和朋友吃飯時得到消息，某地產(chǎn)老總正在接受政府調(diào)查，此地產(chǎn)企業(yè)便馬上得到關(guān)注，以控制信貸風險。然而招商銀行寧波分行還需要系統(tǒng)和理性的客戶分析方法。</p><p>　　雖然招商銀行寧波分行把服務(wù)廣大市民列為工作的重點，但并沒有開展系統(tǒng)的客戶細分工作?？蛻粜畔⒎植荚诟鱾€部門，沒有指定的部門進行收集整理，沒有進行

40、科學的客戶分類，不了解各類客戶對分行的價值，因此在推出產(chǎn)品及服務(wù)時，沒有明確的目標市場定位，針對性不強，不僅造成一定時間、精力的浪費，也沒有達到預期的目的。</p><p>　　招商銀行寧波分行關(guān)于客戶行為的調(diào)研開展的很少，而且多是為了調(diào)研而調(diào)研，即調(diào)研結(jié)束后沒有根據(jù)結(jié)果做出科學系統(tǒng)的分析以輔助管理層進行科學決策。由于相關(guān)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及信息技術(shù)的限制，目前還不具備通過研究結(jié)果對客戶的行為、偏好、客戶的潛在流失、

41、風險、信用等進行科學預測能力，僅僅通過手工憑經(jīng)驗進行分析預測，準確性很低，不足以作為輔助決策的有效信息。</p><p>　　招商銀行寧波分行在實施客戶資源管理時沒有依據(jù)客戶關(guān)系不同時期的特點制定不同的客戶資源管理策略，故常常收不到理想的效果。隨著銀行業(yè)務(wù)和客戶的日益俱增，這些管理工具和細分方法也要相應(yīng)地改進和創(chuàng)新，只有不斷的更新才能夠系統(tǒng)地管理好銀行的客戶信息資源。</p><p>　　

42、3.3 多樣化的客戶服務(wù)渠道間容易產(chǎn)生沖突</p><p>　　隨著信息技術(shù)的發(fā)展和競爭的需要，商業(yè)銀行的客戶服務(wù)渠道從傳統(tǒng)單一的柜臺服務(wù)渠道逐步向網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行等基于信息技術(shù)的多樣化服務(wù)渠道發(fā)展，以便客戶根據(jù)需要和偏好進行選擇。豐富的客戶服務(wù)渠道增加了銀行進行客戶服務(wù)和溝通的方式，但同時也帶來了渠道競爭和沖突等一系列問題。</p><p>　　招商銀行寧波分行有著多樣化的客

43、戶服務(wù)渠道，從傳統(tǒng)的柜員系統(tǒng)、銀行網(wǎng)點服務(wù)到ATM、POS、電話銀行、網(wǎng)上銀行和手機銀行等電子銀行渠道等所構(gòu)成的服務(wù)，再到新開發(fā)的交叉服務(wù)。這些渠道為銀行帶來了收集客戶信息與客戶溝通并獲取反饋信息的方便途徑。然而，銀行對客戶服務(wù)渠道的接入還都是分離的，柜臺系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行、Call Center（呼叫中心）、手機銀行等都有各自的接入系統(tǒng)，并且各個接入處理的數(shù)據(jù)也是分離的，各種服務(wù)渠道之間缺乏信息交互通道，使得客戶通過不同的渠道與銀行發(fā)生關(guān)

44、系時所得到的服務(wù)質(zhì)量往往大相徑庭，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶信息也得不到充分利用。從而使商業(yè)銀行多渠道發(fā)展反過來成為銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新的障礙，同時為渠道拓展和維護帶來很多問題，進而導致銀行客戶滿意度的降低和客戶流失。分散的多服務(wù)渠道帶來的另一問題就是渠道之間的沖突和競爭。其表現(xiàn)為新增電子銀行渠道對傳統(tǒng)渠道業(yè)務(wù)的分割和新增業(yè)務(wù)的分享；同時，電子銀行自身作為多種渠道的綜合體，計算機、手機和電視機等都可以通過現(xiàn)有的有線或無線網(wǎng)絡(luò)連入因特網(wǎng)，成為電子銀行的

45、終端，從而引起各種網(wǎng)絡(luò)終端之間的競爭。</p><p>　　新的接入渠道引人了許多新的客戶，也給招商銀行寧波分行帶來了新的挑戰(zhàn) ，比如客戶資源管理的問題。當銀行向客戶提供如此多的服務(wù)渠道時，同時也想知道他們的行為模式以及他們的背景。在向客戶提供服務(wù)或產(chǎn)品之前，銀行必須對他們有所了解。因此，需要使用帶有強大數(shù)據(jù)挖掘功能的數(shù)據(jù)倉庫和其它工具來抽取所需數(shù)據(jù)，這是實施客戶資源管理解決方案的關(guān)鍵所在。同時，選擇一個適當?shù)钠?/p>

46、臺也非常重要。為此，招商銀行寧波分行有半個IT部門的人都參與到了各種解決方案的評估工作，雖然表面上看有多種解決方案，但是真正為銀行定制的為數(shù)極少。</p><p>　　3.4 客戶經(jīng)理制度不夠完善</p><p>　　客戶經(jīng)理制是西方商業(yè)銀行經(jīng)過實踐證明行之有效的營銷模式，推行客戶經(jīng)理制已是大勢所趨。在客戶經(jīng)理制條件下，客戶只需要面對客戶經(jīng)理一個窗口，便可以獲得銀行內(nèi)部一條龍式的服務(wù)，從而

47、發(fā)揮銀行整體優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，降低服務(wù)成本，使得銀行可以吸引更多的客戶。招商銀行寧波分行目前也實施了客戶經(jīng)理制度，但由于實行不久，所以存在著很多問題，有一部分是做信貸業(yè)務(wù)和跑外勤的人員或柜臺的業(yè)務(wù)人員，在完成本職工作的基礎(chǔ)上自愿兼職做客戶經(jīng)理，這些兼職的客戶經(jīng)理大部分手中有穩(wěn)定的大客戶，可以保證其穩(wěn)定的利潤提成，因此，他們主動開發(fā)客戶的積極性不高。還有一些客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)技能單一，觀念落后，不能按照客戶經(jīng)理的標準規(guī)范地開展工作，甚至

48、個別客戶經(jīng)理在對外協(xié)調(diào)中采用不正當手段來開展業(yè)務(wù)，敗壞了招商銀行寧波分行的形象和聲譽，影響了其市場競爭力。</p><p>　　顯然，客戶經(jīng)理都不是信貸員、存款外勤的簡單翻版，它是以“客戶—客戶經(jīng)理—銀行各業(yè)務(wù)部門—銀行”代替“客戶—銀行各業(yè)務(wù)部門—銀行”的創(chuàng)新模式。客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)流程包括：客戶管理、信息數(shù)據(jù)的采集和分析、客戶資源開發(fā)、聯(lián)接客戶。如圖2所示：</p><p><b&g

49、t;　　銀行各業(yè)務(wù)部門</b></p><p>　　作為聯(lián)結(jié)針的客戶經(jīng)理</p><p><b>　　市場客戶</b></p><p>　　圖1 客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)流程圖</p><p>　　因此，完善客戶經(jīng)理制度，也成為招商銀行寧波分行亟待解決的問題。</p><p>　　3.5 營銷手段

50、不充分</p><p>　　招商銀行寧波分行的營銷工作以贏得現(xiàn)有市場占有率為目標，營銷觀念還停留在產(chǎn)品的推銷階段，沒有建立起以營銷管理為核心的業(yè)務(wù)管理機制，各支行間不能形成共同的營銷理念，綜合優(yōu)勢難以發(fā)揮。經(jīng)常通過模仿復制被動地運用營銷手段，如在鬧市區(qū)發(fā)放宣傳資料，設(shè)咨詢點接受客戶垂詢等方式，而且是階段性的短期行為，由于事前缺乏對客戶需求特點及變化趨勢的系統(tǒng)分析，缺乏對目標市場的整體設(shè)計及定位，因此對客戶引導和宣

51、傳沒有針對性，營銷不具有感染力，無法體現(xiàn)其進入產(chǎn)品的創(chuàng)新性，影響了招商銀行寧波分行對各類客戶的吸引力。</p><p>　　4 改善客戶資源管理的相應(yīng)對策</p><p>　　4.1 全面實施客戶資源管理戰(zhàn)略</p><p>　　4.1.1 實施客戶資源管理戰(zhàn)略的總體構(gòu)想</p><p>　　所謂客戶資源管理戰(zhàn)略是指從管理和戰(zhàn)略目標上明確客戶

52、資源管理的發(fā)展目標，確定其對于組織、技術(shù)、流程和業(yè)務(wù)模式等的要求，從而為客戶資源管理的實施制定規(guī)劃、確定戰(zhàn)略的方向。招商銀行寧波分行實施客戶資源管理， 首先要圍繞企業(yè)使命確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。其次，客戶資源管理戰(zhàn)略的實施需要多方面的企業(yè)變革來支持，如企業(yè)文化建設(shè)、組織再造、銀行業(yè)務(wù)流程的進一步整合、客戶信息的收集、整理和客戶細分等。再次，招商銀行寧波分行實施客戶資源管理，應(yīng)當以網(wǎng)絡(luò)銀行和客戶服務(wù)

53、中心的建設(shè)為龍頭，完善與客戶聯(lián)系的統(tǒng)一渠道，增強自動化和電子化的運營能力。</p><p>　　我們運用價值鏈思想，以客戶資源管理的價值鏈作為分析工具。將客戶資源管理分解為戰(zhàn)略行相關(guān)的各種活動，即分析客戶、了解客戶、發(fā)展關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、傳遞客戶價值、管理客戶關(guān)系等各種活動的集合，如圖1，其最終目標在于使招商銀行寧波分行與目標客戶建立一種長期的、互利互惠的關(guān)系。比競爭對手更好得進行這些活動，能使企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。<

54、/p><p>　　圖2 客戶資源管理價值鏈</p><p>　　資料來源：MBA智庫，客戶價值鏈分析</p><p>　　4.1.2 圍繞客戶資源管理戰(zhàn)略改造企業(yè)文化</p><p>　　招商銀行寧波分行目前的客戶資源管理戰(zhàn)略狀況處于雖然有戰(zhàn)略管理的目標，但卻未能得到全面的貫徹實施的狀態(tài)。解決這個問題，對于支行眾多，業(yè)務(wù)繁瑣的銀行來說，重點是要讓

55、戰(zhàn)略在分散在寧波各地的支行中得到貫徹，這樣就需要一個健全的企業(yè)文化體系作支持。</p><p>　　企業(yè)文化改造應(yīng)從倡導“以客戶中心”的理念，建立客戶導向的經(jīng)營組織，加強培訓員工等方面著手。企業(yè)文化的改造是一個長期的系統(tǒng)工程，而只有當招商銀行寧波分行建立了與實施客戶資源管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，實施客戶資源管理才能真正見效。 （1）自上而下倡導“以客戶為中心”的理念</p><p>　

56、　招商銀行寧波分行的經(jīng)營理念必須與市場需求緊密結(jié)合，經(jīng)營理念應(yīng)隨市場需求改變而改變?？蛻糁行睦砟畹臉淞?yīng)先將管理層作為切入點，銀行管理層面應(yīng)當始終堅持“以客戶為中心”的理念，并爭取在銀行中形成一種企業(yè)文化，真正將客戶資源管理理念通過各種方式灌輸?shù)姐y行的每位員工。該理念的灌輸是一個漸進的過程，可采用這樣的形式：首先要讓銀行業(yè)務(wù)各個流程上的負責人堅持這種思想，然后再讓具體工作崗位上的員工形成這樣一種意識，即客戶永遠是第一位的，客戶是銀行的財

57、富，是資產(chǎn)，是價值。如此一來就會在銀行內(nèi)部上上下下形成一種時時處處“以客戶為中心”的氛圍，從而逐漸形成一種文化，使招商銀行寧波分行的員工都知道，銀行的發(fā)展離不開客戶，只有不斷改進企業(yè)與客戶的關(guān)系，提升客戶滿意度、忠誠度，擴大有價值客戶的數(shù)量，銀行才會在激烈的同業(yè)競爭中取得競爭優(yōu)勢。 （2）對員工進行培訓</p><p>　　建立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念和“以客戶為導向”的經(jīng)營組織，需要招商銀行寧波分行每

58、一位員工的配合。只有讓每一位員工都理解了新的企業(yè)理念，才能使理念得以貫徹；只有讓每一位員工都能在新的經(jīng)營組織中運作自如，才能使經(jīng)營組織產(chǎn)生最大效益。培訓是讓員工避免理念沖突，迅速在新組織中產(chǎn)生效益的有效途徑。培訓工作應(yīng)主要集中在以下幾方面：理念講解、新組織的運作方法、客戶溝通技巧等方面。</p><p>　　4.1.3 建立以客戶為導向的組織架構(gòu)</p><p>　　銀行組織架構(gòu)再造是以客

59、戶為目標，強調(diào)利用現(xiàn)代技術(shù)力量對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程從根本上進行重新設(shè)計，以使其在成本、質(zhì)量、客戶滿意度和反映速度上有所突破，進而在財務(wù)績效指標和成長性方面有優(yōu)異表現(xiàn)，組織再造的結(jié)果是客戶滿意度的增進和銀行價值的提高。 </p><p>　　組織再造就是要鏟除銀行原有科層制的弊端，通過重新組合組織要素，提高組織的適應(yīng)性，建立起新的網(wǎng)絡(luò)化組織。而網(wǎng)絡(luò)組織是以專業(yè)化聯(lián)合的資產(chǎn)，共享的過程控制和共同的集體目標為基本

60、特征的組織管理方式。網(wǎng)絡(luò)型組織在技術(shù)、經(jīng)濟和社會等方面都較好地滿足了信息時代客戶關(guān)系管理對銀行組織提出的要求。 招商銀行寧波分行的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)遵從以下標準：（1）組織柔性化，組織面對瞬息萬變的市場機會必須有靈活的響應(yīng)機制，這就要求組織必須有足夠的柔性。（2）決策單位分散化，為在合適的時間以合適的渠道和價格向客戶提供最合適的金融產(chǎn)品和服務(wù)，要盡可能減少報告層級，要下放決策權(quán)，使得決策更接近行動地點；同時組織聯(lián)系方式要靈活，需要

61、時即可產(chǎn)生直接、多點對多點聯(lián)系。（3）組織邊界模糊化，銀行各職能部門之間的聯(lián)系應(yīng)是可滲透的動態(tài)連接，而非固定不變的。各組織間是項目導向而非職能導向，一項任務(wù)的完成，可能由眾多小組跨部門進行聯(lián)合作業(yè)。（4）組織結(jié)構(gòu)扁平化和信息資源集成化，信息時代的銀行組織應(yīng)盡可能精簡組織結(jié)構(gòu)，減少報告層級，強調(diào)在協(xié)同工作前提下的因地、因時制宜；通過打破各組織間的信息壁壘，構(gòu)建銀行數(shù)據(jù)倉庫，銀行各職能組織間</p><p>　　4.

62、2 加強客戶信息的管理</p><p>　　為了發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶，以及有針對性地為客戶提供金融產(chǎn)品和服務(wù)，招商銀行寧波分行首先應(yīng)該對客戶進行細分。所謂客戶細分是指在明確的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式和定位的市場中，根據(jù)客戶的價值、需求和偏好等因素對客戶進行分類，并且有針對性地提供差異化服務(wù)和營銷模式。</p><p>　　銀行要進行客戶細分，就必須對自身客戶的價值有一個更加全面深入的了解。為此，招商銀行寧波分

63、行要在與客戶的接觸中盡可能多地搜集與獲取客戶各方面的信息，在保護客戶商業(yè)機密和個人隱私的法律前提下，對群體客戶信息進行深層次、多視角的分析，對社會金融機構(gòu)的客觀數(shù)據(jù)和結(jié)構(gòu)性變化進行對比分析，建立一個完整、科學、客觀的客戶需求及市場變化的信息分析制度。這個信息收集的過程應(yīng)該是漸進的、動態(tài)的。銀行可以通過建立客戶檔案的形式來實現(xiàn)對客戶信息的收集與整理。</p><p>　　在搜集到客戶信息后，對客戶進行分析和歸類。分

64、類的標準有很多，以下介紹兩種適合銀行客戶分類的標準：（1）根據(jù)客戶與銀行的關(guān)系進行細分根據(jù)客戶與銀行的關(guān)系進行細分可以幫助銀行充分認識到所擁有客戶的特點，從而可以對不同的客戶采取不同的營銷策略和服務(wù)方案，更大限度地實現(xiàn)資源最優(yōu)化和有效的管理運營。按照這個標準可以把客戶分為以下幾類： 一是零售客戶。這類客戶的特點是數(shù)量多，業(yè)務(wù)發(fā)生金額小，花費銀行經(jīng)理較多的客戶。（2）是公司客戶。這類客戶的特點是數(shù)量少，業(yè)務(wù)發(fā)生金額一般較大。為銀行帶來較高

65、價值的客戶一般都屬于此類客戶。（3）是內(nèi)部客戶。銀行內(nèi)部客戶指內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門和個人。這類客戶往往最易被銀行忽略，但他們卻是為銀行創(chuàng)造利潤的客戶。銀行員工應(yīng)該是銀行最重要的內(nèi)部客戶之一。</p><p>　　根據(jù)帕雷托80/20法則，銀行大部分的盈利只來自比較少部分的客戶。鑒于這種情況，銀行應(yīng)根據(jù)客戶的價值對客戶進行細分，從而有目的地開展市場營銷，向客戶提供差異化服務(wù)，有針對性地實施客戶資源管理。依據(jù)客戶的價值和其

66、在銀行總客戶中所占比例，可將客戶分為以下幾類：一是VIP客戶，也稱高端客戶。這種客戶的數(shù)量不多，但對銀行貢獻的價值最大。二是主要客戶，也稱重要客戶。指能為銀行提供較高利潤的客戶。三是普通客戶，即一般客戶。這類客戶能為銀行提供一定的利潤。四是小客戶，這種類型的客戶數(shù)量多，但給銀行創(chuàng)造的價值不大。以下通過客戶價值評估表，以存款客戶為例，對客戶價值進行分析，如表2所示:</p><p>　　表2 客戶價值評估表<

67、/p><p>　　資料來源：招商銀行寧波分行內(nèi)部資料</p><p>　　透過對客戶信息分析和客戶價值的分析，能了解其客戶，知道了哪些是有價值的客戶，哪些是滿意度高的客戶，哪些是忠誠度高的客戶，哪些是銀行的劣質(zhì)客戶。如此一來，招商銀行寧波分行就能針對不同類型的客戶而提供不同的服務(wù)。</p><p>　　4.3 多渠道的客戶服務(wù)系統(tǒng)的整合</p><p

68、>　　4.3.1 客戶服務(wù)渠道整合的方向</p><p>　　銀行與客戶溝通的渠道有很多，如傳統(tǒng)的柜員系統(tǒng)、銀行網(wǎng)點服務(wù)、ATM、POS、電話銀行、網(wǎng)上銀行和手機銀行等?？蛻糍Y源管理應(yīng)用有必要為上述多渠道的客戶服務(wù)溝通提供一只得數(shù)據(jù)和客戶信息。渠道整合的最終目的就是要使銀行通過適當?shù)那罏榭蛻籼峁┻m當?shù)姆?wù)。簡單地說，招商銀行寧波分行渠道整合要解決的兩個關(guān)鍵問題就是客戶訪問銀行通道的最優(yōu)化及銀行訪問客戶信息

69、和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通道的最優(yōu)化。</p><p>　　要實現(xiàn)招商銀行寧波分行渠道最優(yōu)化的目標,真正發(fā)揮渠道整合的效應(yīng)，目前需要的不僅僅是簡單的渠道接入的整合,還要實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶信息的統(tǒng)一處理、存儲和分析，實現(xiàn)渠道之間相互的支持和配合，推出跨渠道的整合后的金融產(chǎn)品和服務(wù)。一般來說，完整的渠道整合應(yīng)該包括三個部分：數(shù)據(jù)整合——不同渠道共享相同的客戶數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。應(yīng)用整合——開發(fā)不同渠道共享的業(yè)務(wù)處理邏輯，以減少添加新渠

70、道時交易開發(fā)的復雜性。流程整合——通過不同渠道進行銀行業(yè)務(wù)的交互處理，如通過e-mail進行市場推廣、通過Internet提交服務(wù)請求、通過Call Center進行客戶服務(wù)和追蹤等。</p><p>　　4.3.2 客戶服務(wù)渠道整合的策略</p><p>　　實現(xiàn)完整的渠道整合首先在技術(shù)上需要建立一個統(tǒng)一的客戶服務(wù)平臺，實現(xiàn)銀行所有服務(wù)渠道和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一接入、統(tǒng)一信息交換、統(tǒng)一安全認證

71、和統(tǒng)一監(jiān)控。通過該客戶服務(wù)平臺招商銀行寧波分行能夠?qū)⒍喾N服務(wù)渠道進行整合，提供同質(zhì)的服務(wù)；并利用多業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)勢，對眾多的金融服務(wù)進行打包加工，開展跨業(yè)務(wù)平臺的綜合業(yè)務(wù)；同時，該平臺統(tǒng)一和集成的數(shù)據(jù)可以支持客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等決策分析系統(tǒng)，建立多層次的客戶支持體系和業(yè)務(wù)營銷體系。</p><p>　　客戶服務(wù)渠道整合的平臺主要由以下三部分組成：（1）客戶交互層。該部分為客戶直接面向客戶的各種渠道，接收客戶的請求

72、并調(diào)用前端處理邏輯。（2）客戶服務(wù)平臺?？蛻舴?wù)平臺位于后臺業(yè)務(wù)和銀行渠道之間，實現(xiàn)所有渠道的統(tǒng)接入，統(tǒng)信息交換，接收來自小同渠道的服務(wù)請求，訪問相同的業(yè)務(wù)處理邏輯，記錄所有渠道的業(yè)務(wù)交互信息，同時通過小同的適配器與小同的后端業(yè)務(wù)系統(tǒng)連接。其中，管理監(jiān)控系統(tǒng)實現(xiàn)遠程管理監(jiān)控功能;安全認證系統(tǒng)實現(xiàn)所有渠道的客戶身份認證并確保交易的安全實現(xiàn)和數(shù)據(jù)的完整性；信息交換系統(tǒng)實現(xiàn)通信參數(shù)定義、協(xié)議轉(zhuǎn)換、報文轉(zhuǎn)發(fā)、文件傳輸、提供外圍系統(tǒng)接日等功能，負

73、責交易完整性控制；而客戶信息系統(tǒng)利用該平臺上集成的完整的客戶信息和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，有效整合并分析客戶行為，從而為客戶提供更多個性化的服務(wù)。（3）后端集成處理。由銀行的各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)組成，接收前端處理請求并進行處理。通過客戶服務(wù)平臺整合后臺系統(tǒng)的服務(wù)資源，并通過各個適當?shù)那老蚩蛻籼峁┓?wù)，使得各渠道真正成為個為客戶提供服務(wù)的整體，提升渠道的服務(wù)價值。</p><p>　　4.4 完善客戶經(jīng)理制度</p>&

74、lt;p>　　招商銀行寧波分行應(yīng)建立完善的客戶經(jīng)理薪酬激勵制度來提升客戶經(jīng)理的工作積極性。目前，大多數(shù)銀行的客戶經(jīng)理制實施效果不理想，主要原因就是對客戶經(jīng)理的考核缺乏科學性指標及完善的考評機制與手段。通過內(nèi)部選拔和外部招聘結(jié)合的方式，組建一支高素質(zhì)的專職客戶經(jīng)理隊伍，實施等級管理制，明確工作職責與任務(wù)，建立業(yè)績和客戶滿意度考評體系。按照目前常用的等級劃分，客戶經(jīng)理可分為高級、一級、二級、三級和見習客戶經(jīng)理5當，考核指標包括：新增存

75、款；存款存量穩(wěn)定率；新開基本戶數(shù)；新增貸款額；中間業(yè)務(wù)拓展等。充分調(diào)動客戶經(jīng)理的工作積極性，最大限度地提升客戶的滿意度。</p><p>　　4.5 積極開展市場營銷工作</p><p>　　樹立品牌形象。在金融服務(wù)行業(yè)，響亮的品牌不僅代表雄厚的經(jīng)濟實力，也代表能夠提供優(yōu)質(zhì)和個性化的服務(wù)。因此招商銀行寧波分行在從事客戶服務(wù)時，在以標準話的服務(wù)為基礎(chǔ)的同時，要根據(jù)客戶的需求偏好，進一步豐富服

76、務(wù)的形式和內(nèi)涵，凸顯服務(wù)特色，打造品牌形象。通過調(diào)研掌握客戶的基本情況，指定差異化的營銷策略，提高營銷活動的針對性，提高銀行的盈利能力。</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　國外商業(yè)銀行實施客戶資源管理的結(jié)果，不僅從根本上改革其管理的方式和業(yè)務(wù)流程，也伴隨著更為飛速的發(fā)展和巨大的成功，這對中國商業(yè)銀行未來應(yīng)用和推廣客戶關(guān)系管理，無疑會提供

77、有益的啟示和可供借鑒的經(jīng)驗。招商銀行寧波分行的客戶資源管理建設(shè)還只處于初期，對客戶資源管理的了解和應(yīng)用也處于早期階段，但有理由相信，招商銀行寧波分行必將會借助客戶資源管理來提高自身的核心競爭力。近兩年寧波分行的經(jīng)營實踐說明，隨著客戶資源管理這一全新經(jīng)營理念被逐漸認同和接受，銀行的管理效率已明顯提高，在當?shù)氐氖袌龇蓊~也持續(xù)上升。當然，招商銀行寧波分行客戶資源管理系統(tǒng)的成功實施任重而道遠。招商銀行寧波分行實客戶資源管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標是：吸引

78、客戶主動購買銀行產(chǎn)品或接受服務(wù)，而非銀行推銷自己的產(chǎn)品或服務(wù)。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]姜建清．面對新挑戰(zhàn)的中國國有商業(yè)銀行[J]．銀行家，2008（2）．</p><p>　　[2]韓宗英．商業(yè)銀行市場營銷[M]．北京：中國金融出版社，2007．</p><p>　　[3

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84、><p>　　[17]Paul Temporal lose contact with customers [M]. Hill Professional Book Group, 2007.</p><p><b>　　畢業(yè)論文任務(wù)書</b></p><p><b>　　金融學</b></p><p>　　

85、商業(yè)銀行客戶資源管理存在的問題及對策——基于對招商銀行寧波分行的調(diào)研</p><p><b>　　開題報告</b></p><p>　　商業(yè)銀行客戶資源管理存在的問題及對策</p><p><b>　　一、立論依據(jù)</b></p><p>　　1.研究意義、預期目標</p><p

86、>　　研究意義：隨著我國的金融市場不斷開放，市場的不斷成熟，產(chǎn)品和服務(wù)的差異越來越小，規(guī)模效益也越來越不明顯，以產(chǎn)品為中心的市場戰(zhàn)略逐漸被以客戶為中心的戰(zhàn)略取代，客戶成為商業(yè)銀行爭奪最激烈的商業(yè)資源。同時商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)方式也發(fā)生了變化，商業(yè)銀行進入了以客戶為導向的時代。與之相適應(yīng)的，維系銀行與客戶資源的模式也要進行相應(yīng)的調(diào)整，逐步向現(xiàn)代金融的全方位服務(wù)體系過渡，傳統(tǒng)的依靠存貸利差的盈利手段變得不合時宜，依靠中間業(yè)務(wù)和表外業(yè)務(wù)的拓展

87、來盈利成為主流，因此研究商業(yè)銀行客戶資源管理就具有現(xiàn)實的意義。</p><p>　　預期目標：本文試圖從國內(nèi)外商業(yè)銀行客戶管理的對比中，提出招商銀行客戶關(guān)系管理中存在的問題，從而提出建立和完善客戶關(guān)系管理的措施。</p><p><b>　　2.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀</b></p><p>　　客戶資源管理是九十年代末期提出的新的管理概念，伴隨世界經(jīng)

88、濟全球化和企業(yè)之間競爭的日益激烈，客戶資源管理已經(jīng)成為各國研究的熱點。目前對其研究主要已以單個銀行為對象進行研究并制定策略。</p><p>　　國外研究現(xiàn)狀：有關(guān)客戶資源管理的研究，國外開展得比較早，其理論建設(shè)也已經(jīng)比較完善。商業(yè)戰(zhàn)略家和演講家弗列德·威爾斯馬（2004）通過對大量國際上享有盛名企業(yè)的調(diào)查和研究，闡述了被這些企業(yè)大量運用并被證明是行之有效的新型商業(yè)運作模式—客戶聯(lián)盟，同時對客戶管理及客

89、戶聯(lián)盟的概念及關(guān)系做了深入闡述；羅杰·卡特懷特（2006）指出了只有讓顧客感到愉悅才能帶來回頭客的生意，而這才是最最重要的；品牌創(chuàng)建、發(fā)展和管理方面最杰出的世界頂級專家保羅·唐波拉，馬丁·特魯特（2007）提出了品牌建設(shè)中的客戶資源管理原理，闡述了要想品牌獲得成功，必須轉(zhuǎn)向以客戶為中心，建立以客戶為中心的公司。</p><p>　　國內(nèi)研究現(xiàn)狀：客戶關(guān)系管理是隨電子商務(wù)的發(fā)展而進入中

90、國的，因此國內(nèi)學者進入這個研究領(lǐng)域相對較晚，主要傾向于研究客戶關(guān)系管理的思想和內(nèi)涵。任海烽和關(guān)雯軒(2008)研究了客戶資源管理在商業(yè)銀行中的運用的問題，闡述了商業(yè)銀行進行客戶資源管理的必要性。滕琳（2008）、劉曉軍（2009）、李萌等（2007），從國內(nèi)商業(yè)銀行實際出發(fā)，研究并提出了我國商業(yè)銀行實施客戶資源管理的對策。田同生（2007）對眾多的主流廠商、咨詢機構(gòu)的深度訪談以及對客戶管理進行了深入的理論研究。成棟、宋遠方（2010）提

91、出了客戶關(guān)系管理的理論框架體系，以澄清客戶關(guān)系管理與其他管理理論的關(guān)系。國內(nèi)研究客戶管理較具有代表性的機構(gòu)CRCC，對客戶管理理念、模式及應(yīng)用方法進行了整合和創(chuàng)新，結(jié)合中國企業(yè)的實際，率先創(chuàng)造性地提出了“中國客戶管理方法論”，設(shè)計出了適宜中國的“全流程先進管理”框架下的“三層制”客戶管理架構(gòu)。</p><p>　　王炳雪研究我國企業(yè)在客戶管理實施過程中，在觀念、技術(shù)和方法等方面存在著許多問題，進一步提出正確的實施

92、程序是，在一位高層領(lǐng)導的負責下，進行需求的分析，合理規(guī)范，從實際出發(fā)選取軟件，分步實現(xiàn)，并引入有效的監(jiān)理機制。</p><p>　　李勁宇（2008）分析了目前國內(nèi)商業(yè)銀行競爭力狀況，提出了客戶資源管理系統(tǒng)對于提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵作用，并提出了構(gòu)建該系統(tǒng)的具體思路。</p><p>　　總結(jié)：國內(nèi)外學者對客戶資源管理理論的研究成果，對中國商業(yè)銀行未來應(yīng)用和推廣客戶資源管理，無疑會提供有

93、益的啟示和可供借鑒的理論依據(jù)。</p><p><b>　　3.參考文獻</b></p><p>　　[1]滕琳.商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理研究-以重慶建行為例[D].重慶：重慶大學經(jīng)濟與工商管理學院，2008.</p><p>　　[2]姜建清.面對新挑戰(zhàn)的中國國有商業(yè)銀行[J].銀行家,2008（6）.</p><p>　

94、　[3]劉曉軍.我國商業(yè)銀行個人金融客戶關(guān)系管理研究[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學,2009.</p><p>　　[4]李萌.我國商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理策略研究[D].長春：東北財經(jīng)大學,2007.</p><p>　　[5]李勁宇.關(guān)于利用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)提升國有商業(yè)銀行核心競爭力的研究[D].上海：復旦大學,2008.</p><p>　　[6]譚耀軍.完善我國

95、商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理研究[D].廣州：暨南大學,2008.</p><p>　　[7]韓宗英.商業(yè)銀行市場營銷[M].北京：中國金融出版社，2007.</p><p>　　[8]胡里增.面向供應(yīng)鏈的客戶關(guān)系管理[M].北京：中國物資出版社，2007.</p><p>　　[9]王小釧.客戶關(guān)系管理在銀行業(yè)中的運用[D].武漢：華中科技大學,2009.</p&g

96、t;<p>　　[10]曾宏華.商業(yè)銀行個人客戶關(guān)系管理理論及其在中國的應(yīng)用研究[D].浙江大學,2007.</p><p>　　[11]任海烽、關(guān)雯軒.商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理問題分析[J].企業(yè)與科技論壇，2010（7）.</p><p>　　[12]Frabcis Battle .Customer relationship Management Concepts and t

97、ools[J].Elsevier butte worth-Heinemann,，2008.</p><p>　　[13]Paul Greenberg. CRM: Capturing and Keeping Customers in Internet Real Time[J]. McGraw-Hill Professional Book Group,2008.</p><p>　　[14]B

98、arthes, Matthew .Customer Relationship Management[M].Community Banker (11),2007.</p><p>　　[15]Joe Peppered. Customer Relationship Management in Financial Services[M]. European Management Journal, 2009.</p

99、><p>　　[16]Raymond Ling and David Cyan. Customer Relationship Management: An Analysis Framework and Implementation Strategic[J].Journal of Computer Information System, 2007.</p><p><b>　　二、研究方

100、案 </b></p><p>　　1.主要研究內(nèi)容（或預期章節(jié)安排）</p><p>　　1商業(yè)銀行客戶資源管理的理論概述</p><p>　　2招商銀行寧波分行客戶資源管理現(xiàn)狀和存在的問題</p><p>　　2.1招商銀行寧波分行客戶資源管理現(xiàn)狀</p><p>　　2.2招商銀行寧波分行客戶資源管理存

101、在的問題</p><p>　　3完善招商銀行寧波分行客戶資源管理的對策</p><p>　　2.實施方案和進度計劃</p><p><b>　　實施方案</b></p><p>　　本文從我國國內(nèi)銀行業(yè)市場的現(xiàn)狀出發(fā)，以招商銀行寧波分行為例，對銀行的客戶資源管理策略進行分析和研究。介紹招商銀行寧波分行施行現(xiàn)行客戶資源管理

102、的環(huán)境及其現(xiàn)行客戶資源管理的情況，分析歸納出招商銀行寧波分行客戶資源管理中所存在的問題，對招商銀行寧波分行的客戶資源管理提出改進建議。</p><p><b>　　進度計劃</b></p><p>　　第6學期第19-20周至第七學期第1-5周：完成畢業(yè)論文的選題。</p><p>　　第7學期第6-14周：完成外文翻譯、文獻綜述和開題；完成詳

103、細提綱。</p><p>　　第7學期第15-20周：寫作畢業(yè)論文，完成初稿。</p><p>　　第7學期寒假：結(jié)合畢業(yè)論文選題開展調(diào)查研究；</p><p>　　第8學期第1-2周：修改、完善畢業(yè)論文</p><p>　　第8學期第3-6周：參加畢業(yè)實習；開展調(diào)查研究；修改、完善論文，完成定稿</p><p>　　

104、第8學期第7周：進一步修改畢業(yè)論文；畢業(yè)論文定稿、上交。</p><p>　　第8學期第9-11周：畢業(yè)論文答辯</p><p><b>　　文獻綜述</b></p><p>　　商業(yè)銀行客戶資源管理存在的問題及對策</p><p>　　客戶資源管理的思想萌芽源于1984年，20世紀90年代中期，Gartner Grou

105、p正式提出了客戶關(guān)系管理的概念。這一新興研究領(lǐng)域的不斷發(fā)展，引起了人們廣泛關(guān)注，出現(xiàn)了越來越多的專門的研究機構(gòu)，相關(guān)的學術(shù)著作也呈現(xiàn)爆炸式的增長，國外出現(xiàn)了許多關(guān)于實施客戶管理的研究著作。</p><p><b>　　1國外理論研究</b></p><p>　　當今國外學術(shù)界對客戶資源管理存在著很多定義，總的來說有下面幾種觀點：</p><p>

106、;　　1.1 商業(yè)策略理論</p><p>　　Gartner Group站在企業(yè)管理的視角，認為它是一種提高獲利能力，技能獲取利益又能使客戶滿意的商業(yè)策略。Swift認為：消費者的滿意程度甚至超過了消費的期望，從而使其轉(zhuǎn)化為忠實的客戶，并將企業(yè)客戶視作最重要的資產(chǎn)，通過完善的客戶服務(wù)和深入的客戶分析來滿足其個性化需求，提高客戶滿意度和忠誠度，從而保證客戶的終生價值和企業(yè)利潤增長的實現(xiàn)。羅杰·卡特懷特的