為什么要有組織

1、第二章 組織,為什么要有組織計劃的首要任務是確定目標。組織活動的目的是為執(zhí)行計劃?！盀榱耸谷藗兡転閷崿F(xiàn)目標而有效的工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的?！薄_德·孔茨組織是一切管理活動賴以存在的物質載體。,,管理學意義上的組織指：按照一定目標和程序而組成的一種權責角色結構．,,一、組織,1.組織的“一般含義”。按照一定的宗旨和目標建立起來的集體。 一個組織體系，一個組織結構。泛指各

2、種各樣的集合：企業(yè)、學校、機關、醫(yī)院等等。,卡斯特:環(huán)境分系統(tǒng)、技術分系統(tǒng)、結構分系統(tǒng)、社會心理分系統(tǒng)、管理分系統(tǒng)的集合。,巴納德認為，組織是“兩人以上有意識的協(xié)調和活動的合作系統(tǒng)” 。,2.組織的“管理學含義”,靜態(tài)Entity(實體)---Organization按照一定的目標和程序而組成的一種權責角色結構。,包括四個重要因素職權：賦予某職位的權力。職責：某職位應完成某任務的責任。負責：反映上、下級的關系。組織系統(tǒng)圖。,2.

3、組織的“管理學含義”,動態(tài)：Process（過程）---Organizing是為實現(xiàn)組織目標對組織資源進行有效配置的過程——實施組織職能的過程。具體而言，組織職能是指根據(jù)組織目標，把各項要素和活動加以分類和歸并，設計出合理的組織結構，配備相應人員，并進行分工、授權、協(xié)作的過程。,3.組織的本質特征——分工與合作,以獲取專業(yè)化優(yōu)勢，實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標。組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)；反之，會阻礙目標實現(xiàn)。,

4、在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質品、曠工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。,1、按規(guī)模分：小型組織、中型組織和大型組織。2、按社會職能分：文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織。 3、按是否有正式分工關系分：正式組織和非正式組織。4、按組織層級與管理跨度分：垂直型組織與扁平型組織。5、按結構和性質分：機械式組織和有機式組織,二、組織的類型,機械式組織 有機

5、式組織--嚴格的層級關系 --合作關系 --固定的職責　　--不斷調整的職責--高度正規(guī)化　　--低正規(guī)化--正式的溝通渠道　　--非正式的溝通渠道--集權決策　　--分權決策,機械式組織與有機式組織比較,古典組織理論　20世紀初---50年代模式：“官僚組織”代表人物：馬克斯.韋伯(Max Weber) 著重點：結構系統(tǒng) 主要考慮：秩序、穩(wěn)定性、目標 、標準化 、規(guī)章制度行為組織理

6、論 　20世紀50---70年代 模式：“參與式”組織　代表人物：李克特(R Likert) 著重點：行為因素 主要考慮：人際關系、參與、非正式交往、激勵系統(tǒng)組織理論　20世紀70年代至今 模式：有機式組織或“協(xié)作系統(tǒng)”　代表人物：巴納德著重點：環(huán)境主要考慮：生命周期、組織模式、技術、其他,三、組織理論的發(fā)展階段,四、組織結構的設計,組織結構是指組織的基本框架，是對完成組織目標的人員、工作、技術、信息等組織要素所作的制度性

7、安排。1．組織結構設計的任務：提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書2．組織結構設計的步驟： 職務設計與分析——設定工作崗位及其工作內容 部門劃分——將相關崗位組合成部門結構的形成——確定上下級關系和分配相應責權,組織結構的設計應該明確誰去做什么，誰要對什么結果負責，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網(wǎng)絡。

8、 ——哈羅德·孔茨（Harold Koontz),部門結構設計----管理部門的設置以及確定各部門之間的隸屬和協(xié)作關系職責結構設計----按照部門業(yè)務要求來規(guī)定職責，確定部門間的職責關系職位結構設計----確定組織中各種職位、各層次領導的職位和相互關系。職權結構設計----按照職責、職位授予相應職權，規(guī)定權力范圍。人員結構設計----按照部門、職責、職位、職權的要求，根據(jù)人員素質狀況，配備各部門人員。信息結構設計-

9、---明確各部門、職位、人員應該擁有的和應該提供信息，確定相互溝通的渠道。,3、組織結構設計的內容,4、組織的功能--由設計內容決定,定位功能——“部門結構設計”完成了“任務定位”；“人員結構設計”完成了“人員定位”。 目標功能——“職位結構設計”，實質上是對組織員工行為目標的指示。 制約功能——“職權結構設計”形成了“權力制約”，“職責結構設計”形成了“職責制約”。協(xié)調功能——“信息結構設計” 通過組織內部信息溝通渠道的建立，為

10、組織內部各方面的協(xié)調一致提供了切實的保障。,5、組織結構設計的原則,（一）部門化原則（任務目標原則 ）－（解決管理過程中“分”的問題） 　部門化——將組織活動分解成不同的部門或崗位，以確定任務分配與責任歸屬。目的：實現(xiàn)管理活動專業(yè)化管理工作簡潔化。,,,（1）按職能劃分部門：將相同性質的工作合并在一起,（1）按職能劃分部門的優(yōu)缺點,優(yōu)點： 充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，有利于維護組織統(tǒng)一,缺點：協(xié)調困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。,傳

11、統(tǒng)、最普遍適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少。,（2）按產(chǎn)品或服務劃分,,總經(jīng)理,財務,,市場營銷,人事,R&D,,,,,,,產(chǎn)品B,產(chǎn)品A,,,產(chǎn)品C,,產(chǎn)品D,,生產(chǎn),,工程,,會計,,銷售,,,,生產(chǎn),工程,會計,,銷售,,,,,,,,（2）按產(chǎn)品或服務劃分部門的優(yōu)缺點,優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進有利于部門內協(xié)調,缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構重疊）,適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。適用于服務業(yè)，如會

12、計事務所、稅務部、審計部、管理咨詢部等。,（3）按地域劃分部門,把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門,優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。,缺點：與總部之間協(xié)調困難（不易控制）,原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難------ 社會文化環(huán)境方面,（4）按流程劃分部門,,,（5）按顧客劃分部門：前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。,實踐中往往幾

13、種劃分方法結合在一起，如：,混合部門化組織系統(tǒng),總經(jīng)理,財務,,市場營銷,人事,R&D,,,,,,,產(chǎn)品B,產(chǎn)品A,,,顧客D,顧客E,顧客F,,,,,區(qū)域G,區(qū)域H,區(qū)域I,,,,,生產(chǎn),銷售,財務,,,,,,,,,,,（二）等級化原則,組織等級化的核心是確定管理層級；而確定管理層級數(shù)目最基本的因素則是管理幅度。管理幅度，又稱管理跨度或管理寬度，是指組織中上級主管直接有效地指揮和領導下屬人員的數(shù)量。,下屬的素質管理者能力

14、工作性質：工作標準化程度組織規(guī)模工作環(huán)境職能機構的效率信息溝通的難易風險態(tài)度管理層次,管理幅度的影響因素,管理幅度與管理層次的選擇,管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模管理幅度的大小與層次數(shù)目成反比例關系?！」芾韺佣鄬е滦畔贤◤碗s化：信息失真與過濾。使計劃與控制復雜化。經(jīng)驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為8-15人。,A：管理幅度為4；B：管理幅度8

15、層次B設計中只有5個層次，管理人員減少了780人。,管理幅度與層次的結構形態(tài),扁平結構管理層次少而管理幅度大。,寶塔型結構：管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細的金字塔式的組織結構形態(tài)。,（三）統(tǒng)一指揮原則：解決管理過程中“合”的問題。 傳統(tǒng)看法：每一個下屬應當而且只能有一個上級主管?，F(xiàn)代看法：在大多數(shù)情況下（尤其當組織相對簡單時），這是合乎邏輯的，但有時它也因過于僵化而會造成某種程度的不適應性，妨礙組織取得良好的績效。,

16、哲學家貝克認為，“權力最根本上是源于對死亡的畏懼，有史以來，人們總是把自己命運交給那些發(fā)誓拯救世界的人?！睓嗔碓吹膬煞N解釋：a.傳統(tǒng)理論（Formal Theory）:權力是授予的.股東→董事會→CEO→…b.接受理論（Acceptance Theory）：權力來自下屬接受指揮意愿。 信息，關系（感情），技能、資源，個人履歷等都可能是權力的來源。,（四）集權與分權相結合原則,（組織機構的運行——權力的配置）（organiz

17、ation structure operation）“權力”，是社會學、政治學、領導學和管理學的核心概念。定義：控制、影響、指揮他人的能力。種類：專長權：專門知識、經(jīng)驗、能力個人影響力：人格、背景、個人能力職權：法定，與職位相關，制度權,一般組織中有三種職權：直線職權：　組織中上級指揮下級的權利，上下級之間的命令權力關系。等級鏈上的管理者都有直線權力，受上級指揮，并指揮下級。參謀職權：　向組織成員提供咨詢或建議的權

18、力，任何人都有參謀權。職能職權：　由高一級授權而對其他部門或人員直接指揮的權力，只在職能范圍內有效。,集權型組織：權力集中于上層，集權為主. 分權型組織：上級只保持少量權力，分權為主 ★討論：專權-------過分集權 失職-------過分分權 不是集權好還是分權好，而是集權與分權的程度，哪些要集權哪些該分權？,“放得開又管得住”.“收放自如” 集權 優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，協(xié)調，

19、直接控制 缺點：高層負擔過重，日常事務，限制下級積極性，不利培養(yǎng)人才，應變能力低 分權 優(yōu)點：增加下級自主性，應變能力強 缺點：各自為政，協(xié)調復雜，需高素質人才,（五）權責對等原則 職權與職責要對等，有責無權，無法履行職責；有權無責，或者權力過大，有可能濫用職權。 （六）權變原則：以系統(tǒng)、動態(tài)的觀點來思考和設計組織，把組織看成是一個與內外部環(huán)境有密切聯(lián)系的開放式的柔性組織系統(tǒng)。 主要考慮：戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、

20、技術、生命周期等因素。,影響組織模式的權變要素（環(huán)境）,規(guī)模:一般來說，規(guī)模越大，越專門化，標準化，規(guī)章制度越多，分權程度越高，越正規(guī)。組織發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展、分權、參謀激增、再集權五個階段。 技術：隨著技術復雜性的提高，組織的層次會增加。外部環(huán)境：機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定性強的環(huán)境最匹配。任務：任務越常規(guī)，結構就越標準化；而越是非常規(guī)，結構就愈是有機式的。戰(zhàn)略:組織結構必須與戰(zhàn)略緊密

21、配合，且服從于戰(zhàn)略。制度、人員素質。 沒有一成不變的組織模式，要根據(jù)具體情況，來確定組織模式。,五、組織結構基本形式,組織類型多種多樣最基本、最普遍的是直線職能制事業(yè)部制。,錢德勒說：在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結構，即集中的、按職能劃分為部門的類型；多分支機構的、分權化的結構。,,1、直線型結構（P110）又稱單線制,優(yōu)點：結構簡單，權責明確；上呈下達準確，解決問題迅速；管理成本低。缺點：沒有專業(yè)管

22、理分工，對領導要求高，領導不能集中精力解決企業(yè)重大問題。所有事情取決于老板一人，風險極大。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。 適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶,直線制特點：各級管理者都按垂直系統(tǒng)對下級進行管理，不設專門的職能部門。下屬只對直接對他發(fā)布命令的頂頭上司負責。是高度一元化領導的組織結構。,,,2、職能型結構（P111）又稱多線制,優(yōu)點：促進管理專業(yè)分工，決策者從繁瑣的日常業(yè)務中解脫，思考重大問題，提高管理成效。缺點： “多頭領導”

23、，破壞了統(tǒng)一領導的原則。,職能制的特點：是指在最高主管下面設置職能部門，各職能部門在其專項業(yè)務分工范圍內有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位。下屬單位既服從直線主管的命令指揮，又服從上級各職能部門的命令指揮。,,,3、直線職能型、參謀型（P142）,優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)管理優(yōu)勢；集中資源。缺點：直線人員負擔重，高層領導疏于考慮戰(zhàn)略；強調集權、不利于靈活性；機構龐大，協(xié)調困難。體制僵化，管理成本上升。,f1,L1,L2,,,,

24、,,,f1,f1,f1,,L2,L2,L2,L2,,,,,直線職能型特點：直線領導下命令，職能部門起參謀作用，不能對直線部門下達命令，但可以給予業(yè)務指導 。,4、事業(yè)部制組織結構（P112）,,公司領導,職能部門1,職能部門2,事業(yè)部A,事業(yè)部B,事業(yè)部C,職能部門,職能部門,職能部門,生產(chǎn)單位,生產(chǎn)單位,生產(chǎn)單位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,… … … … … …,事業(yè)部制特點：即在總公司統(tǒng)一領導下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分

25、成幾個經(jīng)營單位即事業(yè)部，各事業(yè)部實行相對獨立經(jīng)營，獨立核算，具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能。主要特點是集中政策、分散管理、集中決策、分散經(jīng)營。,優(yōu)點： 最高管理者專心致力于戰(zhàn)略決策；調動積極性；提高組織靈活性和適應能力；有利于人才的培養(yǎng)和考核。缺點：管理費用高，協(xié)調困難，內部溝通不暢，容易忽視整體利益,適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)，創(chuàng)新任務較多、經(jīng)營復雜多變的組織等。,通用汽車公司事業(yè)部制組織結構簡圖,,某電池企業(yè)事業(yè)部

26、制組織結構,,例：萬向集團公司既有汽車零部件業(yè)務，又有汽車租賃、酒店等業(yè)務，不同業(yè)務市場差別很大。即使汽車零部件業(yè)務，也有國內公司和美國、英國公司等地域差別。這時，企業(yè)為了便于管理，就把一個個不同業(yè)務以事業(yè)部的形式區(qū)分開來，以便于各自獨立發(fā)展。,,5、矩陣制組織結構,,職能部門2,職能部門3,項目小組A,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總經(jīng)理,職能部門1,項目小組B,項目小組C,,,,,,,,,矩陣制特點：把職能部

27、門和按產(chǎn)品劃分的小組結合起來組成矩陣，管理人員同原職能部門保持聯(lián)系，又參加項目小組工作。,優(yōu)點：有利于協(xié)作，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；資源共享，交流暢通。缺點：組織復雜，雙重領導，短期行為。適應對象：重大工程與項目、單項重大事務，需要集體攻關的項目或企業(yè)。,6、網(wǎng)絡型結構示意圖,6.網(wǎng)絡型結構,網(wǎng)絡型結構（Network Structure）：是指以項目為中心的協(xié)作型組織結構。優(yōu)點：組織機構具有靈活性和柔性；組織結構扁平化。缺點：可控性差

28、；組織解體的風險較大；員工的忠誠度較低。 網(wǎng)絡型結構適合勞動力密集型企業(yè)，知識型企業(yè)。,網(wǎng)絡型結構案例,例：美特斯邦威集團公司的發(fā)展過程可以說是“經(jīng)營另類”——在企業(yè)資源有限的條件下，通過借助社會資源獲得超常規(guī)發(fā)展。美特斯沒有廠房和生產(chǎn)線，企業(yè)本身沒有生產(chǎn)能力，而是由外面廠家進行定牌生產(chǎn)；美特斯自己投資建立的銷售網(wǎng)絡不到全部銷售網(wǎng)絡的1/5，主要采取特許經(jīng)營方式利用外部資源來進行銷售網(wǎng)絡擴張；美特斯將核心業(yè)務確定為品牌推廣和產(chǎn)品設計，

29、通過把有限的資源專注于核心業(yè)務，美特斯變成了對協(xié)作群體起輻射作用的管理型企業(yè)，屬較典型的網(wǎng)絡型組織結構。,是一種依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)決策原則，進行集體決策，集體管理的組織形式。如董事會、臨時的有公共危機委員會、參謀式的咨詢委員會等。優(yōu)點：集思廣益；便于溝通和協(xié)調；分散權力，避免專斷；激發(fā)主管的積極性；缺點：時間、資金成本高； 妥協(xié)， 優(yōu)柔寡斷； 職責分離，誰也不負責； 多數(shù)服從少數(shù).,,7、委員會制,案　例,要精簡組織機構，其難度

30、就好比教一只大象跳舞?；萜展臼紫瘓?zhí)行官約翰?楊（John A?Young），在1990年初，開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發(fā)過程延期了一年多。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。著手改革。取消公司的委員會機構設置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務分為自治的2個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其

31、它產(chǎn)品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍?！拔覀冋谧龈嗟纳?，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。,六、人員配備（人力資源管理）,(一) 人員配備：物色合適人選，使用、考評和培訓人員完成規(guī)定任務的活動。選人、用人、評人、育人和留人。讓合適的人去做合適的事。,(二)人員配備的原則：

32、（1）用人所長原則。（2）因材起用原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。（4）動態(tài)平衡原則。（5）程序化、規(guī)范化原則。,因事?lián)袢耍阂月毼坏目杖焙蛯嶋H工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。,55,(三)人員的選聘,1、確定人員需要量：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位；人員的流動率；組織發(fā)展的需要。2、招聘途徑：1）外部招聘2）內部提升,56,廣告應征 、員工推薦、中介機構推薦、學校分配、臨時性支援服務等

33、。,優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；帶來新鮮空氣，避免近親繁殖利于平息內部緊張； 缺點：被聘者不了解內部情況；打擊內部員工的熱情（升遷無望）。,1）外部招聘,57,2）內部提升,優(yōu)點：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚）,一般應優(yōu)先考慮從內部提升（除非內部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適

34、的，如中、高級營銷管理人員。,3、招聘的方法：1）初選：推薦和背景調查；自薦。2）知識與能力考核：智力測試；工作實例測試；筆跡分析；面試等。,(四) 員工培訓,1、培訓的內容（1）業(yè)務培訓。適應新的工作崗位；解釋公司政策和 工作程序。（2）理論培訓。開發(fā)工作技能。（3）業(yè)務能力培訓。決策訓練、敏感性訓練、角色扮演。（4）綜合能力培訓。交際能力及心理素質培訓。,2.培訓的意義,理想工作績效 — 實際工作績效 = 培訓需要（

35、強調實踐性）更新知識、發(fā)展能力。穩(wěn)定隊伍，維持員工對組織的忠誠。 發(fā)展準備干部。提高組織吸收和保留高素質人才的能力。關心員工職業(yè)。著眼于職業(yè)發(fā)展，長遠的眼光。,3.培訓方法,脫產(chǎn)培訓：課堂講座電視錄象模擬練習仿真培訓：在模擬的工作環(huán)境下學習,在職培訓：職務輪換、臨時職務、委以助手職務。設置助理職務： 給予觀察、實踐的機會設置代理職務： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）輔導：由上級傳、幫、帶預備實習方式,（五）

36、人員的考評,1.考評的要求指標客觀： 具體、明確、量化方法可行： 方法易懂、結論可靠時間適當： 月、季、年、任期結果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯。,2.管理人員考評內容,管理人員考評內容包括德、能、勤、績及個性。 素質：品德素質、身體、個性等能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領導能力、文字和口頭表達能力等工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責任性、出勤率等工作業(yè)績：完成任務

37、、工作效率、管理業(yè)績等。,3.人事考評的用途,（1）獎金的依據(jù)：工作業(yè)績（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等（3）職務調整（保留、調動、解聘等）（4）晉升：人事測評中最重要的部分。（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。（6）培訓的依據(jù)。（7）發(fā)現(xiàn)內部問題。,4. 人員考評途徑,自我考評：上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評（相關部門考評）：協(xié)作精神下級考評：領導、組織能力,當前評價：對現(xiàn)有人力資源

38、狀況的考察。未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。,注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。,案例：,劉教授到一個大型企業(yè)去咨詢，張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小