epc工程項(xiàng)目成本控制的具體辦法

1、1關(guān)于關(guān)于項(xiàng)目成本控制方法目成本控制方法為進(jìn)一步落實(shí)公司實(shí)施的低成本戰(zhàn)略，針對目前市場現(xiàn)狀，綜合公司項(xiàng)目施工實(shí)際情況，制定項(xiàng)目成本控制辦法：、、施工前施工前項(xiàng)目成本的控制：目成本的控制：1、投標(biāo)交底：工程中標(biāo)后，由市場部組織公司的相關(guān)投標(biāo)人員就工程前期情況（包括技術(shù)標(biāo)、商務(wù)標(biāo)），向施工項(xiàng)目部和公司相關(guān)人員全面陳述投標(biāo)合同背景、合同工作范圍、合同目標(biāo)、合同執(zhí)行要點(diǎn)及特殊情況處理（包括建設(shè)單位相關(guān)人員及背景材料），特別是工程的報(bào)價(jià)策略及單價(jià)

2、的確定方式，從投標(biāo)合同的角度分析項(xiàng)目施工過程影響成本的控制節(jié)點(diǎn)，讓項(xiàng)目部成員先做到心中有數(shù)。2、成本預(yù)控：項(xiàng)目部成立后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)于成立之后組織相關(guān)人員認(rèn)真熟悉施工合同和招投標(biāo)文件，并應(yīng)在一個(gè)月內(nèi)做出完整的實(shí)物量預(yù)算，編制項(xiàng)目策劃，做出合理的人、材、機(jī)等費(fèi)用的計(jì)劃，分析哪些分部項(xiàng)是盈利的，哪些分部項(xiàng)是虧損的，根據(jù)分析結(jié)果制定切實(shí)可行的成本預(yù)控措施。并于開工前與公司簽訂項(xiàng)目目標(biāo)承包協(xié)議，確定成本控制目標(biāo)并進(jìn)行分解，落實(shí)到項(xiàng)目人員的崗位職責(zé)

3、中去。無論是清單報(bào)價(jià)還是綜合費(fèi)率報(bào)價(jià)，其工程量均應(yīng)由項(xiàng)目核算員計(jì)算，技術(shù)負(fù)責(zé)人審核，工程管理部復(fù)核，對于非清單報(bào)價(jià)的投標(biāo)漏項(xiàng)的部分由項(xiàng)目提出，公司工程管理部復(fù)核。工程量確定后，項(xiàng)目部應(yīng)按消耗量定額計(jì)算合理的人、材、機(jī)數(shù)量和費(fèi)用，作為項(xiàng)目部實(shí)際的人、材、機(jī)控制量，對于施工中沒有修改變更的，實(shí)際消耗的數(shù)量不允許大于控制工程量，控制量做為結(jié)算控制依據(jù)。3、組織保證：3單粗暴的最低價(jià)中標(biāo)方式盲目追求降低采購價(jià)格。（2）建立供應(yīng)商名單，根據(jù)供應(yīng)物

4、料分類及所供物料等級(jí)進(jìn)行維護(hù)，并根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)品質(zhì)對名單進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。供貨商名單的建立，有利于采購部門快速掌握市場信息，建立動(dòng)態(tài)發(fā)展的市場價(jià)格信息檔案和價(jià)格評(píng)估體系。二是，與特種產(chǎn)品的供貨商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，通過排他的協(xié)議模式，有效降低并鎖定產(chǎn)品的采購價(jià)格，尤其是對市場競爭不充分的商品，或者處于長周期價(jià)格上漲的產(chǎn)品，這是降低采購價(jià)格的有效途徑。三是，對需要采購的商品，做好深入專業(yè)的了解，熟悉產(chǎn)品的性質(zhì)、功能及結(jié)構(gòu)構(gòu)成，價(jià)格最

5、低的產(chǎn)品有助于實(shí)現(xiàn)成本控制，但在一定程度上也會(huì)加大成本浪費(fèi)及拖延工期的風(fēng)險(xiǎn)，采購團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行必要的分析和控制。2、工程施工間接成本管理項(xiàng)目拖延工期交付竣工就是成本的增加（1）工程施工管理人員的薪資成本、津貼、差旅成本等施工管理人工相關(guān)成本管理的關(guān)鍵，是控制工程施工管理總?cè)斯r(shí)在預(yù)算總工時(shí)之內(nèi)，一旦突破，也就意味著成本超支。監(jiān)控工作一方面統(tǒng)計(jì)工程施工管理已經(jīng)投入的人工時(shí)，另一方面推測剩余部分工作需要的工程施工管理人工時(shí)數(shù)量，從而

6、預(yù)測完成全部工程施工管理工作需要的總?cè)斯r(shí)數(shù)量。上述因素一旦出現(xiàn)，一般都將會(huì)導(dǎo)致工程施工管理成本確定地增加，很難有辦法在剩余期間減輕或消除。（2）其他費(fèi)用的管理工程施工間接成本內(nèi)容比較龐雜，雖然全部成本加起來也并不是特別大，但如果管理不善，也會(huì)帶來不小的損失。對于程施工間接成本估算比較實(shí)用的方法是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合項(xiàng)目要求和項(xiàng)目當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行估算，如項(xiàng)目駐地辦公場所租賃費(fèi)、現(xiàn)場辦公費(fèi)用、施工消耗品費(fèi)用、施工安全費(fèi)用、施工機(jī)具費(fèi)用、質(zhì)保期管理費(fèi)