領導力與壓力管理

1、管理技能,,領導力與壓力管理,,,現(xiàn)代培訓和傳統(tǒng)教育的區(qū)別,現(xiàn)代培訓 傳統(tǒng)教育內(nèi)容 培訓注重技能要求 教育注重知識的傳播形式 參與式、活潑式、實踐式

2、 灌輸式、呆板式評價標準 技能掌握的實踐情況 掌握多少知識量 運用程度 信息量考試 周期 短期為

3、主，幾天制 長期為主，全日制目標 能力全方位提高 智商水平提高,學習的精義 光是吸收知識、資訊并不是學習， 真正的學習必定是修正行為， 也就是修行、修練之意。

4、 《第五項修練》,,,教室公約準時出席； 全程參與，中途不離席教室內(nèi)請勿吸煙； 請關手機靜音或關機,,增強學習效果的方法1、100%參與； 2、勇于分享與表達； 3、注重伙伴關系 4、寫筆記與行動承諾； 5、做活動時全神貫注,領導角色與素養(yǎng),,,,,,,,,,弗倫奇權力的五個基礎,領導的定義,,現(xiàn)代教練與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別,現(xiàn)代教練的特點 聆聽的時間多 發(fā)問 預防 發(fā)掘可

5、能性 承諾 激勵挑戰(zhàn) 和員工關系密切 要求成果,傳統(tǒng)管理者的特點說話的時間多給予指示補救預設立場控制命令和員工保持距離要求解釋,? Henry Ford never said: “I want this done.”,He always said: “I wonder if we can do it.”,“真正的領導者是為跟隨者創(chuàng)造利益， 而非擴張自己的權益?！?,Re

6、bert Townsend,領導格言,德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?奧康的用人標準：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用,“德”：,德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神； 個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中； 以大局為重，勇于承擔責任和自我批評； 誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包 容度； 作風正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面

7、 上不搞小動作； 有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他 人學習，能團結一班人；,公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個 人利益； 有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期 服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點； 好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動， 理直氣壯掙錢”； 個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領導感

8、 到放心，做事扎實靠得??； ……。,德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?辨證務實的思想方法； 對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用； 適應進而推動公司發(fā)展的知識結構和自學能力； 悟性強，善于總結與提高； 能夠給下屬以指導； 計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力； 部門業(yè)務所需的專業(yè)知識、技能； 與人溝通的能力、時間管理能力、財務知識、 法律意識和公司規(guī)章的掌握； ……,德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?“才”：

9、,有責任感、勇于承擔責任； 睿智、高瞻遠矚； 寬容大度、有人格魅力； 關心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃； 獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性； 能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話， 有人情味； 高效率、有組織協(xié)調(diào)能力； 有經(jīng)驗、能吃苦； ······。,員工心目中的好領導,1、不允許下屬提出負面的問題；2、從不將自己真實的想法告

10、訴下屬；3、從未在其上級面前替下屬辯護；4、覺得私底下與下屬交往有損其權威；5、下決心不果斷；6、對于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點；8、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構想；9、認為懲罰是最有效的激勵因素；10、從來不對下屬說“謝謝”；11、還有…...。,孤芳自傲的領導,管理的八字真言,管人理事 ; 先理后管管是管理 ; 理是領導管理是把事做對,領導是,輔 佐 篇如何有效輔佐上司,,

11、經(jīng)理應該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直 接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。 上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在“黑 暗” 中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到 所需的支持。 所有的上司皆不相同，他們有其個人的習慣、喜 好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀”上司，找 出把事情做成的最佳方法。 必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預測的 危機，要體諒上司也需要部

12、屬的支持。,經(jīng)理的角色認知,共 事 篇如何與其他經(jīng)理共事,不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。 溝通不良通常是關系不良的表象。 經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的， 其他人未必了解，所以我必須加以宣傳， 我必須避用專業(yè)術語。主動詢問有哪些人 在哪些事情上依賴我？ 部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找 當事員工，而應先找經(jīng)理。 部門間的合作性工作應溝通后再制定計 劃，以得到更好的配合

13、。,經(jīng)理的角色認知,激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬,,管理者最重要和最首要的任務是在協(xié)助其 部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn) 經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬： “公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？ 公司和我做哪些事會妨礙你的工作？” 思考員工能做哪些事，并確實分配給他 們最能發(fā)揮長處的工作。 再確認，他們有工具、時間、資源去完 成工作。,經(jīng)理的職責,激 勵 篇如何激勵下屬

14、--評價與發(fā)展,,若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這 會傷害人際的信賴關系，應專注于他人的優(yōu)點。 用“你做的非常好！”或“這些都是你提出的建 議和計劃?！遍_始績效面談，而且要能說出好在 哪里，最后給出建設性意見。 最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你 所應該和能做的是什么？” 不要有偏見，“高潛能”的人有可能江郎才盡。 資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣弄聰明時， 腳踏

15、實地達到目標。,經(jīng)理的職責,激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢,,請勿空談某人20年后要做什么，而是就 工作績效給予具體的指導和建議。如 “你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你?！?幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長的位 置。 協(xié)助下屬認識自我、獲取必要的經(jīng)驗。 要當眾表揚，批評最好在私下里。,經(jīng)理的職責,情景領導藝術,有關領導理論的發(fā)展脈絡,領導行為研究俄亥俄州立大學的研究 - 結果是將領導行為分為兩類：主

16、導型 – 讓下屬做事兒尊重型 – 尊重員工密歇根大學的研究：同樣將領導行為分為兩類：員工導向 – 讓員工有自我發(fā)揮的余地工作導向 – 以工作為首要的目標，強調(diào)員工按時按質(zhì)完成任務,教練診斷技術：下屬的成熟度如何,衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次各階段員工的特點與需要員工發(fā)展層次的案例診斷,診斷—評估部屬對指導及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性—靈活自在地使用不同的領導型態(tài)建立伙伴關系—在一起工作時，領導者和部屬

17、對彼此 的需要達成共識,教練應具備的三種能力,員工狀態(tài)的評價標準Readiness,診斷技術：下屬的成熟度如何,衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次各階段員工的特點與需要員工發(fā)展層次的案例診斷,任務和目標,想不想做？,會不會做？,,,兩種因素影響下屬能否完成工作,工作能力1.知識2.技能3.經(jīng)驗工作意愿1.信心2.動力,衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子,員工的

18、準備度（READINESS）,高 中度 低工作能力強 工作能力中等至強 工作能力弱至平平 工作能力弱 < < <工作意愿高 工作意愿不定 工作意愿低 工作意愿高

19、 D4 D3 D2 D1已發(fā)展——————————————————————發(fā)展中,工作的四個階段,低工 作 意 愿  高 高 工作能力

20、 低,工作的四個階段,D1：工作能力弱，工作意愿高。 一位處于D1發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務興致勃勃、 十分熱衷，但缺乏技術和經(jīng)驗。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位處于D2發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務通常已經(jīng) 習得一些技術，但由于無法達到預期的成果，所以常常感到 沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)

21、象，但在 適當?shù)念I導型態(tài)下，部屬可以較快地度過此一階段。 如果一位部屬開始的時候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他 的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。D3：工作能力中等至強，工作意愿不定。 一位處于D3發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務已具有相 當好的技術，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所 以降低，有時是與工作相關的因素造成的，有

22、時則是與工作無 關的因素造成的。D4：工作能力強，工作意愿高。 一位處于D4發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務得心應手， 他/她充滿信心而且很高的積極性。,D1的需要 ·他對工作熱忱以及他的可領入的技能被肯定·明確的目標·知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標準是什么·知道個人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集， 以及會

23、給哪些人看·在這兒工作的不成文的規(guī)定·任務和團隊組織的相關資料·實務訓練·行動計劃-有人對他說明怎么做、何時做、跟誰一起做·工作完成的時限·工作的優(yōu)先順序·規(guī)范、權限及責任·工作成果經(jīng)常得到反饋,D2的需要 ·明確的目標·遠景·經(jīng)常得到有關工作成果的反饋·有進步時得到贊揚·

24、;有人告訴他/她不必害怕犯錯誤·知道某些事為什么要那樣做的理由·有機會討論他/她所顧慮的問題·參與制定決策與解決問題·鼓勵,D3的需要 ·一位平易近人的良師或教練·有機會表達他的顧慮·得到支持與鼓勵，去發(fā)展解決問題的技巧·客觀的眼光來評估他/她的工作技能，從而建立信心·高水準的能力與表現(xiàn)受到贊揚與與肯定·達

25、成目標的障礙被清除,D4的需要 ·變化與挑戰(zhàn)·一位良師型或同事型的領導者，而不是一位老板型 的領導者·自己的貢獻得到感謝·自主及權威·受信賴,兩種不同的領導行為四種不同的管理風格管理風格案例研究彈性使用四種領導風格,教練技術：選擇你的管理風格,領導他人的能力不是與生俱來的,領導其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當你與他人打交道時，他人會因為你所表

26、現(xiàn)的不同行為而受到不同的影響領導如何以及何時運用這些行為，是決定領導者能否成功的因素領導的行為大致可以分為兩類指揮行為支持行為,指揮行為,工作行為定義領導為下屬定義工作角色，告訴他們“該做什么”，“如何做”，以及何時、何地、由何人完成具體表現(xiàn),支持行為,支持行為定義領導在進行雙向（或多向）溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助、激勵和給與社交支持的行為具體表現(xiàn)為,領導的行為類別,教練行為一（S1）：高指揮/低支持,告知提供細節(jié)內(nèi)容

27、-誰、什么、何時、何處及如何角色定義以單向溝通為主由領導作決定細密的監(jiān)管并負責一步步的指導維持簡單并明確,S1,教練行為一（S1）：高工作/低關系,有效的告知Telling指導Guiding指示Directing建立Establishing,無效的苛求Demanding貶低Demeaning專橫Dominating批評Attacking,教練行為二（S2）：高工作/高關系,推銷提供：誰、什么、何時、何處、如

28、何及為什么解釋決策并給予對方要求澄清的機會雙向溝通由經(jīng)理做決策通過問問題來確認其能力水平肯定員工的小小進步,S2,教練行為二（S2）：高工作/高關系,有效的推銷Selling解釋Mentoring澄清Clarifying說服Persuading,無效的操縱Manipulating說教Preaching防御Defending合理化Rationalizing,教練行為三（S3）：低工作/高關系,參與鼓勵員工提供建

29、議積極的聆聽由員工自己作決定雙向溝通和參與支持敢于承擔風險的代表稱贊工作表現(xiàn)褒獎并建立信心,S3,教練行為三（S3）：低工作/高關系,有效的參與Participating鼓勵Encouraging支持Supporting授權Empowering,無效的施舍Patronizing安撫Placating屈尊Condescending安慰Pacifying,教練行為四（S4）：低工作/低關系,授權授權工作描述大

30、環(huán)境由員工做決定相對寬松的監(jiān)管監(jiān)測員工的活動強調(diào)結果維持可接觸,S4,教練行為四（S4）：低工作/低關系,有效的授權Delegating觀察Observing委托Entrusting指派Assigning,無效的遺棄Abandoning傾卸Dumping回避Avoiding退縮Withdrawing,型態(tài)1：告知型—高指導/低支持行為型態(tài)2：推銷型—高指導/高支持行為S1和S2的區(qū)別：S1不需要征求部屬的

31、建議（不問員工）S2需要征求部屬的建議（要問員工）型態(tài)3：參與型—高支持/低指導行為型態(tài)4：授權型—低支持/低指導行為S3和S4的區(qū)別：S3一個不完全授權（屬于部分授權，有時還參與員工的工作）S4一個是完全授權（絕對不參與員工的具體工作）,告知型（S1）配合發(fā)展階段以（D1）。告知型適合低發(fā)展階段。指令型的高度指導行為可以提供部屬完成工作所需的知識，因此S1指令型的領導型態(tài)對D1部屬的領導效果非常好。由于D1部屬對

32、動手去做及學習的意愿都很高，所以他們不需要太多的支持行為。  推銷型（S2）配合發(fā)展階段2（D2） 推銷型適合低至中度發(fā)展階段。 D2部屬需要S2教練型的領導。不間斷的高度指導可以提 高部屬的工作能力，低落的工作意愿則可以在有力的支持 之下得到改善。,參與型（S3）配合發(fā)展階段（D3） 參與型適合中至高度發(fā)展階段。 D3階段的部

33、屬信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行為的S3領導型態(tài)會令D3部屬深深受益。它可以安撫D3不穩(wěn)定的信心，并克服積極性不足的問題。由于這個階段的部屬已具備相當?shù)墓ぷ髂芰?，主管不需提供太多的指導行為?#160; 授權型（S4）配合發(fā)展階段4（D4） 授權型高度發(fā)展階段。 D4階段的部屬工作能力強，工作意愿也高，S4授權型的低 支持低指導

34、行為最切合其用，因為D4部屬已經(jīng)能夠有效地 獨立執(zhí)行任務了。,建立伙伴關系□把階段式管理模式教給 階段式管理并不是你“對”部屬 你的部屬。 做什么，而是你“和”部屬一起做?！鯇χ饕呢熑畏秶?、目標 好的工作成效起始于清楚明確 及方針建立共識。 的目標?！鯇︻A

35、期的成效標準建立共識。 部屬需要知道做得好是什么樣子?！踽槍γ恳粋€目標，診斷部屬的 階段是針對特定的目標或任務而 言。階段（D1，D2，D3或D4）。 □針對每一個目標，與部屬共同 沒有“最好”的領導型態(tài)；一切依 約定定一個適當?shù)念I導型態(tài)— 情境而定。

36、 部屬可以預期從你那里獲得多 少的指導和支持?！踉诩s定的領導型態(tài)下進行后續(xù) 好的工作成效是一段旅程，而 步驟時，要繼續(xù)保持溝通，當 不是目的地。 部屬的發(fā)展階段改變時，領導 者的領導型態(tài)也要適時調(diào)整。,四種教練風格的彈性運用,因時而議因人而異因事而議,領導者壓力管理與情緒控制,什么是情商?,情緒智商 Emotional Quotient (EQ) 情緒管理是指一個人在情緒方

37、面的管理能力, 相對的也對人的一生造成深遠的影響. 情緒管理有兩個層次: 1. 管理自己情緒的能力 2. 影響他人情緒的能力,什么是情緒?,情緒：Emotion情緒列舉如下:,誰決定我們的情緒表現(xiàn)？,,名專欄作家哈理斯(Sydney J.Harries)和朋友在報攤上 買報紙，那朋友禮貌地對報販說了聲謝謝，但報販卻冷口冷臉， 沒發(fā)一言。 

38、; 「這家伙態(tài)度很差，是不是？」他們繼續(xù)前行時，哈理斯問道。 「他每天晚上都是這樣的，」朋友說。 「那么你為甚么還是對他那么客氣？」哈理斯問他。 朋友答道：「為什么我要讓他決定我的行為？」,EQ 高手的技能,EQ管理技能 1.且慢發(fā)作 2.紓解壓力 3.面對逆境 4.面對心情低潮 5.包容力,溝通技能 1.良好溝通心態(tài) 2.積極傾聽 3.幽默 4.拒

39、絕的藝術 5.贊美,1.主宰自己, 自我覺醒, 管理情緒, 自我激勵2.體諒別人, 了解他人情緒, 換位思考3.與他人互動.處理關系.人際效率.受歡迎.領袖氣質(zhì) EQ = 人際關系 = = 　　 ！,影響力,成功,EQ的三個等級,有關情緒管理…,能力好不一定會成功, 但是情緒管理不好一定不會成功. 當我們把情緒毫無保留地發(fā)泄在我們周遭的人身上, 那種和諧的關系無形中就被破壞

40、掉了；就好象是被打破的水晶杯子一般, 就算接合后也是會有裂縫. 所以我們一定要小心翼翼地處理自己的情緒,刺激與回應,消極被動行為消極被動的人允許外部刺激（情緒、感受或環(huán)境）來決定自己應該如何回應主動積極的行為主動積極的人可利用刺激與回應之間的空間，依照價值規(guī)律做出選擇；利用刺激與回應的空間，使自己的選擇范圍得到極大的擴展,依照價值觀做出自由的選擇,自我意識,想象力,良知,獨立意志,,,,,消極的心態(tài)－－三大根源,破壞

41、性批評（對于小孩）小孩在0－10歲之間平均要遭受20000次的“傷害”。表現(xiàn)一：批評的時候?qū)θ瞬粚κ?，直接進行人身攻擊。表現(xiàn)二：增加孩子的內(nèi)疚感。表現(xiàn)三：有條件的愛。害怕承擔責任（推卸責任）（沒有任何借口）貶低別人，抬高自己,獨立（我）,,,依賴（你）,互賴（我們）,整合關－個人持續(xù)成功模式,綜述：人類成長三階段,依賴(dependence) ：圍繞著“你”的觀念----你照顧我，你為我的成敗得失負責；事情若有差錯，我便怪罪

42、于你。這種人靠別人完成愿望。,獨立(independence)：圍繞著“我”的觀念----我可以自立，我為自己負責，我可以自由選擇。這種人自己打天下。,互賴( interdependence)：從“我們”的觀念出發(fā)----我們可以自主、合作、統(tǒng)合綜效，共創(chuàng)偉大前程。這種人依靠團隊群策群力以達成功。,流動觀—發(fā)展看問題,塞翁失馬的啟示,,很多事情的對錯只是時機問題或視角問題，時機變了、視角變了，對錯也就變了。。。,自我調(diào)適,,緩解壓力的具