精益生產-改善項目案例

1、集團要求,,,,30%,30%,30%,1,,項目背景,空調本部10年月人均產出實際達成情況,截止12月30日，各工廠月人均產出（標準臺）與事業(yè)部11年提升30%考核目標相距甚遠。蕪湖：70.35套/人（-38.38%）；武漢：68.34臺/人（-45.10%）；廣州：100.14臺/人（-25.67%） 工廠生產效率提升刻不容緩！,2,,項目背景,,O,PPORTUNITIES,集團強大的

2、規(guī)模和實力事業(yè)本部整合，實現(xiàn)供應鏈共享、研發(fā)技術和制造能力資源實現(xiàn)產業(yè)協(xié)同內銷產品系列最全，生產規(guī)模最大，效率提升經驗豐富,制造技術水平低。工藝、自動化及標準化水平低，浪費大研發(fā)對產品可制造行支持不足人員流失率大，招聘成本大零部件價格低，供應商供貨意愿不足,各產品事業(yè)部的高速發(fā)展，特別是高端產品的快速增長。外銷及變頻產品市場占有率高廣告宣傳創(chuàng)意與效果上占優(yōu)。品牌認知度較高，通過空調外產品了解美的品牌的較多,產品利潤率較低

3、，格力同類產品售價高于我們1-2百元原材料成本上升，銅等大宗材料行情波動大，成本壓力大柜機產品市場表現(xiàn)不足,工廠SWOT 分析,3,工廠生產效率提升優(yōu)勢顯著！,,項目背景,4,項目章程,,,5,,項目CTQ,,根據(jù)2011年事業(yè)本部效率提升工作圍繞月度總量與人員開展的要求，設定：,,70.37套/人,項目總體思路：A）以標桿線體為突破點，構建科學提升生產效率的精益生產模型。B）實行效率精益化管理，為各制造工廠創(chuàng)建可參照可移植的樣

4、板。C）在制冷集團內部，實現(xiàn)向精益化生產的跨越。 最終達到制冷集團生產效率精益化管理，保持制造成本領先優(yōu)勢，持續(xù)滿足客戶需求！?。?項目范圍： 項目通過推進精益生產，減少生產制造全流程內的浪費，有效減少作業(yè)人員、提升產量，縮短交付周期，在降低制造成本的同時，快速滿足客戶的需求。以工廠為試點，三地工廠同步實施，在制冷集團各事業(yè)部推廣。,6,生產組織模式變革:訂單體系優(yōu)化供應保障體系改善制造模式變革,工廠生產效率提

5、升,制造技術優(yōu)化：減員： 管理優(yōu)化 產品工藝優(yōu)化 生產扶持2、增效： 消除浪費,物流效率提升：倉儲區(qū)域規(guī)劃；配送器具“輪子化” ；配送模式變革；減少無效配送；,,Y1,,Y3,,Y2,,項目開展思路,7,Y1-生產組織模式變革,,,,,,,工作思路,具體措施指標支撐,,月度意向計劃準確率提升；規(guī)范各類訂單下周頻率、周期；緊急訂單關鍵資源評審機制；月意向計劃準確率

6、月度訂單下達次數(shù)月度訂單接單率,1、訂單評審機制建議； 2、訂單下達規(guī)范性提升； 3、月度意向計劃準確性改善；,1、長線物料儲備機制； 2、長線物料當天配套率改善； 3、物料異常停產時間改善；,1、”三天不變”剛性計劃；2、當天作業(yè)實物配套率提升； （重點為恰時供貨物料改善）3、作業(yè)尾數(shù)快速補貨流程；4、自制件在制品庫存降低；,建立長物料儲備訂單完成率監(jiān)控長線物料當天作業(yè)

7、配套率提升；總裝物料異常損失時間降低供方異常停產追溯；長線物料儲備訂單按時完成率；集權物料異常停產時間；,當天排產計劃變動率降低；當天作業(yè)完成率提升；建立作業(yè)尾數(shù)快速補貨流程提升恰時物料實物配套率；當天計劃變動率；當天作業(yè)完成率；當天作業(yè)配套率分權物料異常停產時間；,,,,,推進方向,,Y1的改善 摘錄1,明晰訂單銜接流程責任清晰化提高計劃準確性,8,,,→,9,Y1的改善 摘錄2,,10,Y1的改善 摘

8、錄3,,,,長線物料采購訂單管理改善,11,Y1的改善 摘錄4,長線物料采購管理工作指引主要包括以下幾個方面：（1）目的、范圍和定義；（2）進口物料采購管理；（3）國內物料采購管理；（4）采購訂單周期管理；（5）儲備物料管理；（6）管理職責及其責任追溯；,布局問題以就近原則集中倉儲形式解決分析整理供貨半徑大于300km的供應商，按照《長線物料采購管理指引》，利用異地集中倉儲形式解決；

9、 規(guī)范并優(yōu)化采購流程； 反向固化計劃下達的時間節(jié)點，預留組織物料的提前量；,附：長線物料采購管理工作指引“提要”：,,12,Y1的改善 摘錄4,,長線物料系統(tǒng)錄入相關要求：,13,Y1的改善 摘錄4,Y2-制造技術優(yōu)化,,,,,制造技術優(yōu)化改善路徑,減 員,增 效,14,,1、班

10、組長縮編改善： 通過班組長管理幅度提升來實現(xiàn)減員。,改善效果：計劃減員77人，實際減員77人，計劃達成率100%。,氦檢班長柔性線班長柔性線氦檢組長,優(yōu)化取消，提升班組長管理幅度,,大線組長柔性線組長柔性線巡檢,減少1人兩兩合并兩兩合并,,15,Y2改善（節(jié)選）—管理優(yōu)化減員,,改善效果：計劃減員101人，實際減員101人，計劃達成率100%。,2、非線輔縮編改善： 通過規(guī)范編制與合理配置實現(xiàn)非線輔梳理與縮減。,

11、安全員、薪資員、信息員、文化員、培訓員、人事員,薪資信息員人事文化員安全培訓員,,規(guī)范縮編,清潔員、維修員倉管員、保安員,梳理優(yōu)化減員,,合理配置,16,Y2改善（節(jié)選）—管理優(yōu)化減員,,,17,Y2改善（節(jié)選）—產品工藝優(yōu)化減員,18,,3、工序優(yōu)化減員：,,案例1,,焊接工位合并減員2人,改善效果：計劃減員185人，實際減員312人，計劃達成率168.6%。,鏡子取代人減員1人,案例2,20,Y2改善（節(jié)選）— 產品工藝優(yōu)化減

12、員,,組件供貨減員： 減少相關部裝與物流人員損失，主要有鈑金粘貼海綿發(fā)外、塑料件部裝發(fā)外、外協(xié)兩器焊半圓管及外協(xié)管路套環(huán)等項目；,改善效果：計劃減員133人，實際減員76人（部分項目完成情況見右上表），計劃達成率57%。后期進行重點改善。,鈑金件部裝發(fā)外,塑料件部裝發(fā)外,小件部裝發(fā)外,外協(xié)兩器套半圓管及管路套環(huán),21,Y2改善（節(jié)選）— 生產扶持減員,,22,Y2改善（節(jié)選）— 生產扶持減員,,增效改善路徑,從現(xiàn)場目視化改善與瓶頸

13、工位改善兩方面實現(xiàn)增效。 一、現(xiàn)場目視化改善 通過減少產生線體停線、誤操作等造成損失時間的因素，穩(wěn)定作業(yè)效率。 二、瓶頸工位改善 采用工序優(yōu)化調整及標準化作業(yè)改善等方法改善瓶頸工序，提升系統(tǒng)產出。,23,,樣板線（打基礎）,,樣板線,樣板分廠,,樣板分廠,,11年1月,,樣板工廠,,樣板工廠,工廠選取柜機外機1#線作為樣板線，柜外分廠為樣板分廠，推進線體增效改善。以樣板分廠及樣板線為基點在工廠全面推廣實施；

14、同步向異地工廠復制推廣,11年6月,11年12月,24,增效改善步驟,,1、調整設備節(jié)拍，減少空走等待時間，穩(wěn)定線體生產。,25,Y2改善（節(jié)選）— 現(xiàn)場目視化改善,,1、放底盤崗位改善,26,Y2改善（節(jié)選）— 瓶頸工位改善,,2、裝電控崗位改善,27,Y2改善（節(jié)選）— 瓶頸工位改善,,3、標準作業(yè)改善： 通過節(jié)拍管理（穩(wěn)定節(jié)拍）、劃分節(jié)距（定位置作業(yè)）和規(guī)范暫停實現(xiàn)線體安定化，通過標準作業(yè)改善實現(xiàn)人員安定化。,STEP1：穩(wěn)定

15、節(jié)拍,STEP4：標準作業(yè),STEP3：規(guī)范暫停,STEP2：劃分節(jié)距,28,Y2改善（節(jié)選）—瓶頸工位改善,,案例2、分內線前側取料改善,29,案例1、柜內面板部裝線布局調整,Y2改善（節(jié)選）—各分廠復制推廣,Y3 物流效率提升改善路徑,,,以物料配送頻次為依據(jù)，進行倉儲區(qū)域規(guī)劃，縮短總配送距離,,周轉器具“輪子化”改善，使物料易于動起來的,,小批量、多批次的物料配送模式,,配送錯誤，非準點配送等物料問題是物流配送效率低下的直接原

16、因，,30,,結合工廠目前布局形式，重新梳理最優(yōu)的工廠人流、物流、車流線路圖，提高運作效率。,取消配送路線的交叉,改善前,改善后,說明：紅色圈圈標注的區(qū)域是交叉比較嚴重的地方，包括物流配送、成品車、人流，通過對這一區(qū)域的物流路線進行調整，分散至2號廠房西門進出，大大減少配送路線的交叉。提高配送效率。,配送交叉十字路口,配送從西門進出，杜絕了與成品車流來回交叉。,31,1、分體倉儲規(guī)劃改善：,Y3的改善 摘錄1,,,,鈑金件存放區(qū),包轉件

17、存放區(qū),底盤、包裝件存放區(qū),頂蓋、紙箱存放區(qū),,,,,調整前,調整后,Y3的改善 摘錄1,32,,總裝二分廠物流配套區(qū)改善,制定總裝二分廠分裝區(qū)配送標準,經過改善，共縮短配送距離400米,經過改善，共縮短配送距離615米,33,Y3的改善 摘錄1,,牽引車的組合以及單位器具的組合，物料組合度提高50%。,34,Y3的改善 摘錄2,,物流配送模式改善：,1、數(shù)字化配送; 2、器具的改善實現(xiàn)單元化配送。,改善前說明： 1、目前配送是直接

18、在倉庫領取物料配送上線，而沒有經過分裝、組盤，導致每次配送量過大。2、許多物料未按標準容器進行配送，導致部分物料上線過多，現(xiàn)場混亂。,改善前,改善后,35,Y3的改善 摘錄3,,36,Y3的改善 摘錄3,,3、配送模式調整--單人配送多線體與多人配送單線體相結合,相結合,37,Y3的改善 摘錄3,,38,4、無效配送改善,Y3的改善 摘錄4,已復制推廣改善措施列表（節(jié)選）,,39,數(shù)據(jù)來源：從營銷系統(tǒng)數(shù)據(jù)及人力資源報表中取數(shù)。趨勢分

19、析：四地工廠的月人均產出均呈明顯上升趨勢。,Y：人均產出（套/人）,,40,目標達成情況,,,,,97.35套/人,2010實際,,70.37套/人,,2011目標,2011達成,97.87套/人,提升39%,,項目財務收益,,,有效降低制造成本和制造周期，提高產品競爭力改善作業(yè)環(huán)境和制造水平，提升員工滿意度,（單套人工費用+單套水電費用） × 年度總產量× 提升幅度-項目投入費用

20、（17.5+3.74）元/套× 650萬套×39%-677萬元=4980萬元,,,項目凈收益,無形收益,,,共預計節(jié)約有效金額：4980萬元 RMB/年,41,使用時，直接刪除本頁！,精品課件，你值得擁有！,精品課件，你值得擁有！,使用時，直接刪除本頁！,精品課件，你值得擁有！,精品課件，你值得擁有！,使用時，直接刪除本頁！,精品課件，你值得擁有！,精品課件，你值得擁有！,發(fā)表完畢，請各位專家批評指正,,,,,,,,