04 第四章 決策

1、第四章 決策,案例：商業(yè)天才戴爾的決策（1）,1983年，戴爾還只有18歲，剛剛上大一，就面臨了自己人生中的一個(gè)重大抉擇：留在學(xué)校還是離開(kāi)？——他選擇離開(kāi)學(xué)校，開(kāi)創(chuàng)自己的事業(yè)。公司成立以后，戴爾面臨著新的選擇：以什么方式來(lái)賣(mài)自己的電腦？ ——經(jīng)過(guò)一番慎重思考，戴爾又做出一個(gè)新的選擇，那就是自己組裝，然后采取電話直銷(xiāo)的方式來(lái)賣(mài)電腦。,案例：商業(yè)天才戴爾的決策（2）,1988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬(wàn)富翁。公司的業(yè)績(jī)持

2、續(xù)增長(zhǎng)，但是隨后出現(xiàn)了管理危機(jī)，戴爾面臨著一個(gè)新的問(wèn)題：如何跨越增長(zhǎng)極限來(lái)實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)的發(fā)展？——戴爾果斷地請(qǐng)來(lái)了管理專家擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，自己放棄了一部分管理公司的權(quán)力，從而幫助公司順利地度過(guò)了危機(jī)。,案例：商業(yè)天才戴爾的決策（3）,1995年的時(shí)候，30歲的戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對(duì)戴爾公司的置疑，因?yàn)榇鳡栆恢笔歉阒变N(xiāo)，直銷(xiāo)跨越了零售商，這會(huì)不會(huì)損失興旺起來(lái)的家用電腦市場(chǎng)呢？——他堅(jiān)持了直銷(xiāo)的方式，認(rèn)為直銷(xiāo)一定能取得完美效果。

3、,案例：商業(yè)天才戴爾的決策（4）,2006年第三季度，惠普從DELL手中重新奪回全球PC市場(chǎng)銷(xiāo)量第一。在中國(guó)市場(chǎng)，戴爾與聯(lián)想、惠普的距離日益加大。還要堅(jiān)持直銷(xiāo)嗎？——DELL公司從2007年開(kāi)始采用直銷(xiāo)和分銷(xiāo)兩種模式。,阿斯旺水壩,阿斯旺水壩位于埃及開(kāi)羅以南900公里的尼羅河畔，水壩的建設(shè)歷時(shí)10年，耗資9億美元?？胺Q世界七大水壩之一，是一項(xiàng)集防洪、灌溉、航運(yùn)、發(fā)電為一體的綜合利用工程。這座水壩給埃及人帶來(lái)了廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害

4、，灌溉了農(nóng)田。,阿斯旺水壩的災(zāi)難,另一方面水壩也破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥砂和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫(kù)底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國(guó)防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來(lái)自陸地的鹽份和有機(jī)物，致使沙丁魚(yú)的年獲量減少1.8萬(wàn)噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊“，為此血吸蟲(chóng)病流行。,本章內(nèi)

5、容,一、決策的含義二、決策的類(lèi)型三、決策的過(guò)程四、影響決策的因素,五、決策的方法六、科學(xué)決策的原則七、群體決策,一、決策的含義,1、定義：從總體上看：決策是管理者識(shí)別機(jī)會(huì)、解決問(wèn)題及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。從具體操作的角度來(lái)看：決策是在明確問(wèn)題的基礎(chǔ)上，為未來(lái)的行動(dòng)確定目標(biāo)，并在多個(gè)可供選擇的行動(dòng)方案中，選擇一個(gè)合理方案的活動(dòng)。,2、決策的特點(diǎn),目標(biāo)性：決策以目標(biāo)制定為起點(diǎn)可選擇性：決策應(yīng)有若干個(gè)可供選擇的可行方案。 超前性：

6、決策是未來(lái)行動(dòng)的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)性：決策是否能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，不可能有 100% 的把握。過(guò)程性：決策是一個(gè)分析判斷的過(guò)程。,,案例：商船上的高射炮,二戰(zhàn)期間，美國(guó)向盟軍運(yùn)輸軍火的商船常常遭到德軍轟炸機(jī)的襲擊，美海軍指揮部決定在商船上架設(shè)高射炮。但是，一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，商船在海上搖晃得比較厲害，用高射炮射擊天上的飛機(jī)是很難命中。于是，有人對(duì)此舉提出了異議。盟軍海軍運(yùn)籌小組對(duì)此分析后， 認(rèn)為安裝高射炮的目的不在于擊毀敵機(jī)，而在于保護(hù)商船

7、。架設(shè)了高射炮的商船，即使不能將敵機(jī)擊中，在某些情況下也可能將敵機(jī)嚇跑 。因此，美海軍指揮部決定繼續(xù)在商船上安裝高射炮。啟示：決策目標(biāo)為決策指明了方向，是選擇行動(dòng)方案的衡量標(biāo)準(zhǔn)。,,案例：光明乳業(yè)放棄UHT奶市場(chǎng),光明乳業(yè)脫胎于上海乳業(yè)集團(tuán)，1997年后改為光明乳業(yè)股份制有限公司。2004年，光明基本完成了在全國(guó)大中型城市的廣泛布點(diǎn)，成為中國(guó)生產(chǎn)量最大的巴氏奶生產(chǎn)商。 2001年起，蒙牛和伊利開(kāi)始迅速發(fā)展UHT奶，UHT奶初進(jìn)市場(chǎng)時(shí)

8、，光明董事長(zhǎng)王佳芬做了一個(gè)暫不進(jìn)入U(xiǎn)HT奶市場(chǎng)、專心做巴氏奶的決策。但這一決策使光明的部分市場(chǎng)份額被所搶占，2003年光明乳業(yè)退居行業(yè)第二，2005年已排名行業(yè)第三。面對(duì)這種情況，光明乳業(yè)2004年決定大力發(fā)展UHT產(chǎn)品， 但2006年起又重新強(qiáng)調(diào) “新鮮戰(zhàn)略”，提出要將優(yōu)勢(shì)資源向新鮮乳制品集中。,案例：光明乳業(yè)放棄UHT奶市場(chǎng),光明為何做出此決策？取決于如下判斷：“巴氏奶”是全球乳品消費(fèi)的主流，在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)上占有絕對(duì)的優(yōu)

9、勢(shì)。 光明的定位是高端乳品，消費(fèi)人群鎖定于城市人群。光明乳業(yè)的這一戰(zhàn)略決策是否會(huì)成功？未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在現(xiàn)階段的中國(guó)市場(chǎng)是否會(huì)選擇巴氏奶作為消費(fèi)主流城市乳品市場(chǎng)是否還有增長(zhǎng)空間啟示：決策建立在對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)之上，決策是否成功取決于決策者對(duì)未來(lái)的判斷是否準(zhǔn)確。,,二、決策的類(lèi)型,（一） 長(zhǎng)期決策、短期決策（二） 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策（三） 程序化決策、非程序化決策（四） 確定型、不確定型及風(fēng)險(xiǎn)型

10、決策（五） 群體決策、個(gè)人決策（六） 初始決策、追蹤決策,三、決策的過(guò)程,四、影響決策的因素,1、環(huán)境 （案例：瘧疾為什么越治越猖狂？ ）2、組織文化3、決策者4、其他有關(guān)人員其他因素：信息、時(shí)間、過(guò)去的決策 ……,瘧疾為什么越治越猖狂？,1997年，非洲又大量出現(xiàn)瘧疾，世界衛(wèi)生組織宣布要在徹底消除瘧疾。方案一：發(fā)放藥物。購(gòu)買(mǎi)日本公司的藥物，然后運(yùn)送到非洲，發(fā)放給不同村落的村民。方案二：推廣蚊帳。從

11、歐洲購(gòu)買(mǎi)大量蚊帳輸入非洲。啟示：不了解整個(gè)系統(tǒng)的狀況，好的初衷不一定會(huì)帶來(lái)好的后果。,結(jié)果：非洲當(dāng)?shù)胤N棉花的農(nóng)民被擠垮了。,結(jié)果：瘧疾的發(fā)病率漲了五倍。,案例：空城計(jì),諸葛亮屯兵于陽(yáng)平，將部隊(duì)都派去攻打魏軍了，只留少數(shù)老弱殘兵在城中。忽然聽(tīng)到魏軍大都督司馬懿率15萬(wàn)大軍來(lái)攻城。諸葛臨危不懼，傳令大開(kāi)城門(mén)，還派人去城門(mén)口灑掃。諸葛亮自己則登上城樓，端坐彈琴，態(tài)度從容，琴聲不亂。司馬懿來(lái)到城前，見(jiàn)此情形，心生疑竇，怕城中有伏兵，因此不敢

12、貿(mào)進(jìn)，便下令退兵。啟示：掌握信息的狀態(tài)影響著決策,五、決策的方法,（一）定性決策方法1、經(jīng)驗(yàn)判斷法2、邏輯推理法3、實(shí)驗(yàn)與模擬法4、智囊技術(shù)法：專家決策咨詢會(huì)、頭腦風(fēng)暴法、哥頓法、德?tīng)柗品ǖ龋ǘ┒繘Q策方法：利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行計(jì)量和分析，選擇最優(yōu)方案,南京市重大行政決策專家咨詢辦法,（寧政發(fā)[2006]271號(hào) ）為充分發(fā)揮社會(huì)各界專家學(xué)者對(duì)南京市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展重大行政決策的咨詢作用，提高南京市行政決策水平，促進(jìn)行政決策

13、的科學(xué)化、民主化，根據(jù)國(guó)家和省市的有關(guān)要求，現(xiàn)制定本辦法如下：第一條 南京市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展咨詢委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱市咨詢委員會(huì)）是市政府設(shè)立的非常設(shè)決策咨詢機(jī)構(gòu)。其主要任務(wù)：根據(jù)市政府決策的需要，組織專家圍繞全市經(jīng)濟(jì)、科技、文化、社會(huì)發(fā)展和改革開(kāi)放中全局性、長(zhǎng)期性、綜合性問(wèn)題進(jìn)行戰(zhàn)略研究、對(duì)策研討，提供科學(xué)的咨詢論證意見(jiàn)。,南京市重大行政決策專家咨詢辦法,第三條 市咨詢委員會(huì)設(shè)主任委員、副主任委員，分別由南京大學(xué)、東南大學(xué)、省社科院等單

14、位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。 第四條 凡涉及全市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的戰(zhàn)略舉措、發(fā)展規(guī)劃和重要政策，在提交市政府全體會(huì)議或市政府常務(wù)會(huì)議討論決定前，原則上應(yīng)由專家咨詢論證。 第五條 對(duì)于全市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，市政府可委托市咨詢委員會(huì)進(jìn)行前瞻性和針對(duì)性研究，作為決策的參考和依據(jù)。對(duì)某些比較重要、希望引起市政府高度重視的問(wèn)題，市咨詢委員會(huì)也可提出建議或?qū)懗鰧ｎ}報(bào)告報(bào)市政府?！?頭腦風(fēng)暴法,創(chuàng)始人：[英]亞歷克斯·奧斯本

15、方法：小型會(huì)議（10人以下）1~2小時(shí)所有參加者暢所欲言，其他人不得批評(píng)鼓勵(lì)自由想象和發(fā)揮,頭腦風(fēng)暴法 （1）,有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過(guò)去，許多人試圖解決這一問(wèn)題，但都未能如愿以償。后來(lái)，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開(kāi)了一次座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。第二，延遲評(píng)判。第三，

16、以量求質(zhì)。第四，結(jié)合改善。,頭腦風(fēng)暴法（2）,按照這種會(huì)議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開(kāi)來(lái)。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來(lái)化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來(lái)清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺(jué)得滑稽可笑，但在會(huì)上也無(wú)人提出批評(píng)。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽(tīng)到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡(jiǎn)單可行且高效率的清雪方法冒了出來(lái)。他想，

17、每當(dāng)大雪過(guò)后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。,頭腦風(fēng)暴法（3）,會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類(lèi)論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長(zhǎng)，一時(shí)難以見(jiàn)效。那種因“

18、坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來(lái)的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決。,德?tīng)柗品ǎ▽＜乙庖?jiàn)法 ）,基本方法 在對(duì)所要預(yù)測(cè)的問(wèn)題征得專家的意見(jiàn)之后，進(jìn)行整理、歸納、統(tǒng)計(jì)，再匿名反饋給各專家，再次征求意見(jiàn)，再集中，再反饋，直至得到穩(wěn)定的意見(jiàn)。,德?tīng)柗品ǎ▽＜乙庖?jiàn)法 ）,具體步驟：（1） 組成專家小組。（2） 向所

19、有專家提出所要預(yù)測(cè)的問(wèn)題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)背景材料。（3） 各個(gè)專家根據(jù)所收到的材料，提出自己的意見(jiàn)和說(shuō)明（4） 將各位專家第一次判斷意見(jiàn)匯總，將整理結(jié)果分發(fā)給各位專家，用于比較、修改意見(jiàn)。（5）將所有專家的修改意見(jiàn)收集起來(lái)，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。（6）逐次循環(huán)，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見(jiàn)為止。（7）對(duì)專家的意見(jiàn)進(jìn)行綜合處理，得出啟示。,案例：德?tīng)柗品A(yù)測(cè)圖書(shū)銷(xiāo)量,為制定銷(xiāo)售計(jì)劃,一家圖書(shū)發(fā)行公

20、司的營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理采用德?tīng)柗品▽?duì)某一專著的銷(xiāo)售量進(jìn)行預(yù)測(cè)。他選擇了2個(gè)書(shū)店經(jīng)理,3個(gè)書(shū)評(píng)專家,2個(gè)讀者,2個(gè)圖書(shū)編審人員,3個(gè)銷(xiāo)售代表和1個(gè)海外公司經(jīng)理等共13人組成專家小組,并將該專著和相應(yīng)的背景材料發(fā)給他們,要求大家給出專著的最低銷(xiāo)量(a),最可能銷(xiāo)量(b)和最高銷(xiāo)量(c),同時(shí)請(qǐng)他們說(shuō)明自己做出判斷的主要理由。然后他將專家們的意見(jiàn)收集起來(lái),歸納整理后返回給各位專家,再次要求專家們參考他人的意見(jiàn)對(duì)自己的預(yù)測(cè)重新考慮。這項(xiàng)工作總共重復(fù)

21、了3次。預(yù)測(cè)過(guò)程及結(jié)果都列在了下面的表格中。,案例：德?tīng)柗品A(yù)測(cè)圖書(shū)銷(xiāo)量,從表中我們可以看出,除書(shū)店經(jīng)理2外,其他專家在第二次的預(yù)測(cè)中都對(duì)自己的預(yù)測(cè)做了不同程度的修正。到第四次預(yù)測(cè)時(shí),所有專家都不再修改自己的意見(jiàn)了(表中沒(méi)有列出)。根據(jù)上表,該專著銷(xiāo)售量的最終結(jié)果為最低22萬(wàn)冊(cè),最高69萬(wàn)冊(cè),最可能銷(xiāo)量為50萬(wàn)冊(cè)。經(jīng)評(píng)價(jià)后,該圖書(shū)發(fā)行公司的營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理認(rèn)為這些數(shù)字還是十分可取的,下一步,他將依據(jù)這些數(shù)字來(lái)制定營(yíng)銷(xiāo)部的工作計(jì)劃了。,六、科

22、學(xué)決策的原則,1．系統(tǒng)原則2．滿意原則3．信息原則4．可行原則,5．動(dòng)態(tài)原則6．民主原則7．創(chuàng)新原則8．時(shí)機(jī)原則,1.系統(tǒng)原則,要點(diǎn)：進(jìn)行決策時(shí)必須進(jìn)行系統(tǒng)的思考，把要解決的問(wèn)題看作是一個(gè)系統(tǒng) 。決策應(yīng)達(dá)到整體化、綜合化的要求，使系統(tǒng)達(dá)到總體最優(yōu) 。誤區(qū)：急功近利，不為長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮過(guò)分依靠直覺(jué)決策，缺乏全面分析,案例：,華容道放走曹操I(mǎi)BM公司的一個(gè)“小決策”阿斯旺水壩,案例：華容道放走曹操,赤壁之戰(zhàn)時(shí)，曹操兵敗，

23、落荒而逃，在華容道遇到關(guān)羽。此時(shí)曹操和身邊僅剩的幾員大將、幾個(gè)隨從早已人困馬乏，只要關(guān)羽一聲令下，立刻全部斃命于此。 這時(shí)，旁邊有人對(duì)曹操說(shuō)：“此時(shí)硬闖必死無(wú)遺，只能智取。主公昔日有恩于關(guān)羽，而關(guān)羽此人極重義氣，不如上前求他放我們過(guò)去?！?曹操依計(jì)上前懇求關(guān)羽，果然被關(guān)羽放了過(guò)去。 請(qǐng)問(wèn)：諸葛亮為何派關(guān)羽守華容道？啟示：為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，不能計(jì)較一時(shí)得失,案例： IBM公司的一個(gè)“小決策”,80年代初，IBM 公司最

24、初打入個(gè)人電腦行業(yè)時(shí)，選擇在它生產(chǎn)的PC上安裝由微軟公司提供的操作系統(tǒng)——為IBM PC配套的 MS DOS 1.0 。 作為這兩家公司交易的一部分，IBM允許微軟向第三方銷(xiāo)售這個(gè)操作系統(tǒng)。從 IBM 的角度來(lái)看，這肯定是一個(gè)很容易做出的決定，因?yàn)閷?shí)際上當(dāng)時(shí)根本不存在第三方。IBM自己認(rèn)為，他們做出的讓步不會(huì)給他們?cè)斐扇魏螕p失。,案例： IBM公司的一個(gè)“小決策”,然而，由于標(biāo)準(zhǔn)的微處理器和操作系統(tǒng)唾手可得，實(shí)際上為形成

25、第三方競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)了口子。隨著時(shí)間的推移，康柏等公司不斷壯大，給 IBM 造成了一個(gè)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。二十年前，在 IBM 經(jīng)理們眼中，這個(gè)許可人們使用該操作系統(tǒng)的決定肯定顯得微不足道，他們可能甚至不會(huì)把它看作是一個(gè)戰(zhàn)略性行動(dòng)。但是，它卻給 IBM所在的環(huán)境帶來(lái)了深刻的變化，正是此舉導(dǎo)致該公司在“IBM 個(gè)人電腦”業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)相對(duì)減弱。啟示：有時(shí)一個(gè)無(wú)關(guān)緊要的決策也可能對(duì)未來(lái)造成巨大影響 。,阿斯旺水壩的災(zāi)難,另一方面水壩也破壞了尼羅河

26、流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥砂和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫(kù)底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國(guó)防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來(lái)自陸地的鹽份和有機(jī)物，致使沙丁魚(yú)的年獲量減少1.8萬(wàn)噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊“，為此血吸蟲(chóng)病流行。,阿斯旺水壩決策中的失誤,大壩工程的設(shè)計(jì)者未能準(zhǔn)確地估計(jì)庫(kù)區(qū)泥沙淤積

27、的速度和過(guò)程。對(duì)水利工程效益預(yù)計(jì)過(guò)高。忽視了大壩對(duì)生態(tài)和環(huán)境的影響。 啟示：決策必須從整體出發(fā)，從全局出發(fā)，全面考慮其可能產(chǎn)生的后果及影響。,2．滿意原則,要點(diǎn)：決策者很難作做“完全理性”的決策。在現(xiàn)有約束條件下所能達(dá)到的“令人滿意的”或“較為適宜的”方案就是 “最佳方案”。誤區(qū)：貪大求全，追求完美無(wú)缺 案例：“只生一個(gè)好”,案例：“只生一個(gè)好”,上世紀(jì)70年代末，時(shí)任國(guó)家航天工業(yè)部副部長(zhǎng)的宋健，開(kāi)始關(guān)注中國(guó)人口控制的問(wèn)

28、題。他和同事于景元在世界上首次應(yīng)用控制理論來(lái)探索人口控制問(wèn)題，共同設(shè)計(jì)建立了一個(gè)數(shù)學(xué)模型，用定量研究的方法，尋找中國(guó)人口控制問(wèn)題的“關(guān)鍵”。經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)的日日夜夜，他們最終發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常關(guān)鍵的參量―――婦女總和生育率。它的含義用日常的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)，即一個(gè)婦女一輩子生育孩子的數(shù)目。同時(shí)，他們又用略普諾夫穩(wěn)定性理論，計(jì)算出這參量的臨界值為2.14。這就意味著，如果平均每對(duì)夫婦只生2.14個(gè)孩子，使出生率和死亡率達(dá)到相對(duì)平衡，中國(guó)人口總量將保持

29、不變。但是如果超過(guò)2.14，則人口永遠(yuǎn)只是增加，不會(huì)減少，如果小于2.14，則人口會(huì)逐漸下降。所以， 2.14成了維持人口系統(tǒng)穩(wěn)定的關(guān)鍵數(shù)字。,案例：“只生一個(gè)好”,有人不禁要問(wèn)，2.14這個(gè)臨界值，不就說(shuō)明每對(duì)夫婦平均可以生兩個(gè)小孩兒嘛？怎么計(jì)劃生育政策從一開(kāi)始就要求“一個(gè)孩兒”呢？原因在于：當(dāng)時(shí)的實(shí)際婦女總和生育率，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了2.14。此外，在廣大農(nóng)村，因?yàn)橛^念問(wèn)題，計(jì)劃生育工作很難一步到位。所以，直接實(shí)施“一個(gè)孩子”的標(biāo)準(zhǔn)

30、，就成了非?，F(xiàn)實(shí)的要求。 1982年2月9日，中共中央、國(guó)務(wù)院發(fā)出《關(guān)于進(jìn)一步做好計(jì)劃生育工作的指示》，普遍提倡一對(duì)夫婦只生育一個(gè)孩子，將“計(jì)劃生育”定為基本國(guó)策，并設(shè)定了到20世紀(jì)末把人口控制在12億以內(nèi)這個(gè)硬目標(biāo)。 在全黨全國(guó)人民的努力下，婦女總和生育率從1982年的2.86，降到1983年的2.42，1984年的2.35和1985年的2.20。,3．信息原則,要點(diǎn)：決策對(duì)信息的要求是：全面、及時(shí)、準(zhǔn)確、有效。 進(jìn)行決策首先

31、必須通過(guò)調(diào)查研究和各種其他渠道獲取大量的信息 。在占有信息的基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)的方法和手段加工、處理、分析、評(píng)價(jià)信息，為科學(xué)決策服務(wù)。誤區(qū)：未能獲得真正有用的信息,案例：信息與市場(chǎng)決策,“新可口可樂(lè)”事件雀巢、麥斯維爾速溶咖啡利樂(lè)包裝牛奶啟示：通過(guò)有效的市場(chǎng)調(diào)查，洞察市場(chǎng)的真實(shí)需求,4．可行原則,要點(diǎn)：決策方案能夠在實(shí)踐中付諸行動(dòng)。 應(yīng)當(dāng)從“技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理、實(shí)施可行、政策允許、方案可比”等五項(xiàng)準(zhǔn)則上對(duì)方案進(jìn)行全面的可行

32、性評(píng)價(jià)。誤區(qū)：決策的理想化、浪漫化案例：巨人大廈、“全聚德”敗走深圳,案例：巨人大廈,90年代初，史玉柱挾著其在海內(nèi)外的顯赫名聲，決定在珠海建造巨人大廈，最初的計(jì)劃是蓋38層。而當(dāng)時(shí)珠海市為了支持這個(gè)為珠海爭(zhēng)“全國(guó)第一高樓”的標(biāo)志性建筑，更是大開(kāi)綠燈，巨人大廈的每平方米地價(jià)從原來(lái)的1600元降到700元，最后再降到350元，幾乎成了一個(gè)“象征價(jià)格”。而后來(lái)，有消息傳出廣州將建蓋全國(guó)最高樓，樓高達(dá)63層，因此，有人建議史玉柱應(yīng)該為珠

33、海爭(zhēng)光，將巨人大廈要蓋到64層，奪個(gè)全國(guó)第一高樓，成為珠海市的標(biāo)志性建筑。但到1994年初，大廈又被“拔高”至七十層，預(yù)算也隨之由原來(lái)的兩億變成了12億元。啟示：決策一旦融入浪漫主義情懷，最容易使決策者失去理性思考能力,案例：“全聚德”敗走深圳,全聚德集團(tuán)于1999年5月18日又在深圳開(kāi)了一家分店。據(jù)了解，深圳全聚德的誕生是全聚德集團(tuán)的一項(xiàng)重要決定，將它作為集團(tuán)在南方發(fā)展的主要基地來(lái)考慮的。為使之迅速開(kāi)花結(jié)果，集團(tuán)與山西太原一家科技

34、公司結(jié)伴，各出資200萬(wàn)元在深圳注冊(cè)了深圳全聚德餐飲有限公司，這是“全聚德”首次為分店注入直接投資。之后，集團(tuán)以每月25萬(wàn)元的價(jià)格租下原杏花村酒家作為店鋪。為保持“百年老字號(hào)”的原汁原味，從門(mén)牌、壁畫(huà)、燈具到桌椅，樣樣求精，僅裝修就花掉700多萬(wàn)元。深圳全聚德開(kāi)張時(shí)可謂門(mén)庭若市，盡管每只烤鴨賣(mài)價(jià)128元，也沒(méi)影響消費(fèi)者的食欲，許多香港人特意趕來(lái)過(guò)一過(guò)烤鴨癮。半年下來(lái)，每天的營(yíng)業(yè)額均不下七八萬(wàn)元。,案例：“全聚德”敗走深圳,但半年后，客

35、流減少，生意漸淡，每日的營(yíng)業(yè)額銳減至一兩萬(wàn)元，幾乎入不敷出。為攏住客人，他們推出了20元的自助早餐。經(jīng)營(yíng)者本想以低價(jià)位的早茶營(yíng)造人氣，吸引更多的客人前來(lái)消費(fèi)烤鴨，但一般來(lái)吃早茶的客人通常不會(huì)去吃烤鴨。定位的失當(dāng)，使人感到早茶過(guò)于便宜，烤鴨則顯得價(jià)位過(guò)高。由于生意日淡，多方面的成本壓力撲面而來(lái)，而全聚德的烤鴨制作非常嚴(yán)格，成本也相對(duì)較高。此外，房租、水電、煤氣等大頭成本，也緊緊拖住了深圳全聚德的后腿。 2000年4月，原杏花村酒家以拖欠

36、房租為由將深圳全聚德告上法庭，其深圳地區(qū)的原料供貨商聞?dòng)嵑笠布娂娖鹪V。在這種情況下，深圳全聚德被迫申請(qǐng)破產(chǎn)。啟示：決策應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，對(duì)方案進(jìn)行理性、全面的可行性分析。,5．動(dòng)態(tài)原則,要點(diǎn)：外部環(huán)境總是在不斷變化中，成為決策的不確定因素，給決策帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)性 決策時(shí)應(yīng)考慮未來(lái)的變化可能給決策帶來(lái)的有利或不利影響，做好多個(gè)預(yù)備方案的擬定、評(píng)審、排序工作 。誤區(qū)：過(guò)于迷信經(jīng)驗(yàn),6．民主原則,要點(diǎn)：決策者在決策活動(dòng)中的每個(gè)階段都要聽(tīng)取多

37、方面意見(jiàn)；決策者應(yīng)當(dāng)善于集中群體的經(jīng)驗(yàn)和智慧。誤區(qū)： 權(quán)力情結(jié)案例：赤壁之戰(zhàn)、GE的“群策群力”會(huì)議,案例：赤壁之戰(zhàn),赤壁之戰(zhàn)中，曹操與周瑜交戰(zhàn)，正為己方不善水戰(zhàn)而心急火燎，難免一敗涂地。他聽(tīng)信了龐統(tǒng)的連環(huán)計(jì)，以為良策，于是“以大船小船各皆配搭，或三十為一排，或五十為一排，首尾用鐵環(huán)連鎖，上鋪闊板”，欲使“人可渡，馬亦可走”，從而船只能夠穩(wěn)如平地，“大小水軍，并無(wú)疾病，安穩(wěn)成功”。,案例：赤壁之戰(zhàn),第二天，觀看大軍的排練后，曹操心

38、中大喜，認(rèn)為打敗周瑜指日可待。于是，他升帳召集手下開(kāi)會(huì)，說(shuō)道，“鐵索連舟，果然渡江如履平地”，得意之情溢于言表。眾將都隨聲附和。此時(shí)，頭腦清醒的程昱站出來(lái)說(shuō)，把船連在一起，平穩(wěn)是平穩(wěn)，但是如果周瑜他們“用火攻，難以回避”，因此不可不防啊。程昱的憂慮卻遭到了曹操的恥笑。曹操斷定冬天只有西北風(fēng)，沒(méi)有東南風(fēng)，因此按照雙方的地勢(shì)，火攻是不可能的。眾將“皆拜伏”，齊贊丞相的高見(jiàn)就是妙啊，我等是萬(wàn)萬(wàn)比不上的。 啟示：決策應(yīng)當(dāng)聽(tīng)從多方意見(jiàn),案例：G

39、E的“群策群力”會(huì)議,GE前總裁韋爾奇在1980年代后期發(fā)起了“群策群力”（Work-Out）活動(dòng)，意在集中公司內(nèi)外、上下各方面的智慧，培植、收集和實(shí)施好點(diǎn)子。　　“群策群力”的運(yùn)作方式是員工的一種座談會(huì)，邀請(qǐng)GE大約幾十名到100名員工參加，GE聘請(qǐng)公司外部的專業(yè)人員如大學(xué)教授來(lái)啟發(fā)和引導(dǎo)員工進(jìn)行討論，而員工的上司并不在場(chǎng)。 有了“群策群力”會(huì)議，許多技術(shù)與管理上的問(wèn)題可能會(huì)在平等而熱烈地爭(zhēng)論中得以迅速解決。通過(guò)“群

40、策群力”計(jì)劃，GE從員工那里得到了許多寶貴的意見(jiàn)和建議，為GE創(chuàng)建了一種能夠平等交流與溝通的文化。 啟示：發(fā)動(dòng)員工參與才能更好地決策,7．創(chuàng)新原則,要點(diǎn)：決策是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)決策者只有不斷創(chuàng)新，銳意進(jìn)取，才能開(kāi)創(chuàng)新的局面。 誤區(qū)：思維定勢(shì)案例：規(guī)則的形成,案例：規(guī)則的形成,有科學(xué)家曾做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將4只猴子關(guān)在一個(gè)密閉的房間里，每天喂很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。數(shù)天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉時(shí)，一只餓得頭昏眼花的大

41、猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)它還沒(méi)拿到香蕉時(shí)，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。于是猴子們只好望“蕉”興嘆。 　　又過(guò)了幾天，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其他3只猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬(wàn)不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不但剩下的兩只老猴制止它，連沒(méi)被燙過(guò)的半新猴子也極力阻止它。,案例：規(guī)

42、則的形成,實(shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有的猴子都已換過(guò)之后，仍沒(méi)有一只猴子敢去碰香蕉。上頭的熱水機(jī)關(guān)雖然取消了，而熱水澆注的“群體慣性”束縛著進(jìn)入籠子的每一只猴子，使它們對(duì)唾手可得的盤(pán)中美餐——香蕉，奉若神明，誰(shuí)也不敢前去享用。 啟示：群體一旦形成思維定勢(shì)，很難對(duì)此進(jìn)行改變,8．時(shí)機(jī)原則,要點(diǎn)：審時(shí)度勢(shì)是管理決策工作的第一要義。在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)做恰當(dāng)?shù)臎Q策 誤區(qū)：優(yōu)柔寡斷。案例：猶豫不決的克里思·蓋文,案例：猶豫不決的克里思·

43、;蓋文,克里思·蓋文（Chris Galvin）2000~2003年擔(dān)任摩托羅拉公司的CEO，他有智能又友善，商業(yè)知識(shí)豐富，對(duì)員工充分授權(quán)，并抱持尊敬的態(tài)度。但是，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉在手機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)軍地位被諾基亞奪走，在半導(dǎo)體市場(chǎng)也是起起伏伏。多年以來(lái)，針對(duì)蓋文的指責(zé)不斷，很多人都認(rèn)為他在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)換時(shí)反應(yīng)較慢。 每當(dāng)面臨重大決策時(shí)，蓋文就開(kāi)始猶豫不決，即使他辯稱那是謹(jǐn)慎的表現(xiàn)，但明顯的證據(jù)顯示他就是不

44、愿發(fā)號(hào)施令。 啟示：優(yōu)柔寡斷，最終會(huì)延誤戰(zhàn)機(jī),七、群體決策,1、群體決策的優(yōu)點(diǎn)有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問(wèn)題能夠利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案有利于充分利用成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),2、群體決策可能存在的問(wèn)題,速度、效率可能低下有可能為個(gè)人或子群體所左右很可能更關(guān)心個(gè)人目標(biāo),群體盲思,群體盲思是一種共識(shí)

45、危機(jī)，指在一個(gè)凝聚力極高的群體內(nèi)，絕大多數(shù)成員都贊成群體中某個(gè)成員(通常是領(lǐng)導(dǎo)者)的意見(jiàn)。 對(duì)于持有異議的少數(shù)派，他們的意見(jiàn)往往無(wú)法引起群體的重視；迫于從眾的壓力，少數(shù)派不得不屈從于主流的看法。并且，群體對(duì)決策的成功持有不切實(shí)際的幻覺(jué)，思維效率、事實(shí)驗(yàn)證能力和道德判斷能力都有某種程度的退化，認(rèn)為己方已經(jīng)掌握了全部事實(shí)。這種幻覺(jué)加速了決策的實(shí)施，往往導(dǎo)致嚴(yán)重甚至災(zāi)難性的后果。集思廣益演變成了群體盲思。,3、進(jìn)行有效的群體決策,根據(jù)實(shí)際情況

46、選擇決策的范圍運(yùn)用有效的方法來(lái)進(jìn)行群體決策正確理解群體思維重視群體中的不同意見(jiàn)制造合理的沖突，防止過(guò)早形成一致性意見(jiàn)防止群體觀點(diǎn)向極端化轉(zhuǎn)移,課堂討論,（1）用“頭腦風(fēng)暴法”為圖中的運(yùn)動(dòng)鞋起名，并想出廣告詞。要求：暢所欲言，想出盡量多的點(diǎn)子。贊揚(yáng)而不是批評(píng)別人的意見(jiàn)。（2）選出最滿意的兩至三個(gè)方案，并排序（3）談?wù)勅后w決策過(guò)程中的體會(huì),此次頭腦風(fēng)暴會(huì)開(kāi)得是否成功？,(1) 所有的人都發(fā)言了嗎？(2) 大家提出的答案

47、重復(fù)的多嗎？(3) 有人提出過(guò)讓大家覺(jué)得可笑的答案了嗎？(4) 如果有人提出過(guò)讓大家覺(jué)得可笑的答案，這個(gè)答案引起了別人的評(píng)論了嗎？評(píng)論的時(shí)間長(zhǎng)嗎？(5) 如果有人提出過(guò)讓大家覺(jué)得可笑的答案后，他又繼續(xù)提供答案嗎？(6) 在整個(gè)過(guò)程中，大家的發(fā)言有較長(zhǎng)時(shí)間的間斷嗎？(7) 在整個(gè)過(guò)程中，作為主持人是始終坐在一處負(fù)責(zé)記錄，還是到處走動(dòng)鼓勵(lì)大家發(fā)言？(8) 主持人對(duì)每個(gè)人提出的答案都給予同樣方式的肯定了嗎？(9) 當(dāng)主持人宣布結(jié)