績效考核建立高效的績效管理系統(tǒng)

1、,績效考核,鄭曉明博士,－建立高效的績效管理系統(tǒng),Tel: 62789789(0)E-mail: zhengxm@em.tsinghua.edu.cn,員工績效考核,績效考核及其在HRM中的地位建立績效考核系統(tǒng)如何建立績效標(biāo)準(zhǔn)績效考核方法的選擇績效考核的程序績效考核面談績效考核中應(yīng)注意的問題討論與思考,一、員工績效考核及其在HRM中的地位,員工績效考核,收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)

2、果方面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)做出評價的過程。,員工績效考核的種類按時間分按內(nèi)容分按考核主體分,一、員工績效考核及其在HRM中的地位,一、員工績效考核及其在HRM中的地位,績效考核流程示意圖,員工績效考核在HRM中的地位,工作分析,員工招聘,培訓(xùn)與發(fā)展,績效考核,薪 酬,勞資關(guān)系,HR規(guī)劃,,,,,,,,,,一、員工績效考核及其在HRM中的地位,員工績效考核的用途,一、員工績

3、效考核及其在HRM中的地位,分析員工績效考核結(jié)果的使用途徑，可分為兩類,一、員工績效考核及其在HRM中的地位,HRM部門在績效考核中的責(zé)任 考核主要是直線管理人員的責(zé)任，但HRM部門也負(fù)責(zé)相應(yīng)的責(zé)任。主要有：設(shè)計、完善考核體系。宣傳、培訓(xùn)考核的目的、意義、方法和要注等。督促、檢查各部門的貫徹實施。收集反饋信息，以作改進(jìn)。根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行人力資源管理決策及作出相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃。,一、員工績效考核及其在HRM中的地

4、位,二、建立員工績效考核系統(tǒng),確立員工績效考核的目的（一）,其核心目的：績效考核是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和考核，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。,二、建立員工績效考核系統(tǒng),確立員工績效考核的目的（二）,基本目的：建立高素質(zhì)、高境界和團(tuán)隊協(xié)作精神的人力資源隊伍；自我激勵、自我約束和優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制；培育與弘揚獨特的企業(yè)文化以提高整體運作能力

5、和核心競爭能力；為員工確定工作目標(biāo)，不斷改進(jìn)工作，提高工作效率，從而實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。,二、建立員工績效考核系統(tǒng),員工績效考核的原則以部門為單位分層分類進(jìn)行考核原則公開、公正和公平原則:方案公布．員工參與民主原則考核的重點是工作業(yè)績的原則各級管理者承擔(dān)績效考核責(zé)任的原則（逐級考核）量化．反饋．激勵．記錄,二、建立員工績效考核系統(tǒng),考核者上級領(lǐng)導(dǎo)同級（同事）下級自我考核客戶考核小組,二、建立員工績效考核系統(tǒng),

6、被考核者,總經(jīng)理以下的公司全體員工,二、建立員工績效考核系統(tǒng),員工績效考核的內(nèi)容,工作態(tài)度（德，勤）工作能力（能）工作績效（績）,員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果（工作過程之外的言行不算）,工作成績與態(tài)度考核表,業(yè)績考核,工作能力考核表,業(yè)績考核,能力開發(fā)卡,填寫時間________年_____月_____日 填寫者_(dá)__________,業(yè)績考核,二、建立員工績效考核

7、系統(tǒng),員工績效考核的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),注意：績效標(biāo)準(zhǔn)就像指揮棒一樣，它體現(xiàn)組織目標(biāo)及組織所倡導(dǎo)的文化。,二、建立員工績效考核系統(tǒng),考核周期年度考核月度考核專項考核,二、建立員工績效考核系統(tǒng),年度考核,正式的綜合考核——對考核對象的年度工作進(jìn)行整體和綜合的評估考核結(jié)果直接作為利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)。,二、建立員工績效考核系統(tǒng),月度考核,進(jìn)程或階段的考核——對考核對象的月度增值產(chǎn)出和結(jié)果進(jìn)行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進(jìn)行評

8、估考核結(jié)果不作利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù),二、建立員工績效考核系統(tǒng),專項考核,專項問題的審查（可以不定期進(jìn)行）——以滿意度調(diào)查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進(jìn)行調(diào)查和評估考核結(jié)果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù),二、建立員工績效考核系統(tǒng),考核面談與反饋考核結(jié)果的應(yīng)用監(jiān)督與申訴機制,三、如何建立績效標(biāo)準(zhǔn),績效標(biāo)準(zhǔn),考核的主要內(nèi)容責(zé)任

9、心和態(tài)度知識和技能工作品質(zhì)工作效率團(tuán)隊合作服務(wù)意識和職業(yè)意識個人成長和發(fā)展,考核的主要標(biāo)準(zhǔn)實際指標(biāo)完成情況工作中的行為表現(xiàn)對組織的貢獻(xiàn)改善與提高幅度與同事的相對比較主管、同事、客戶的反饋,三、如何建立績效標(biāo)準(zhǔn),績效種類任務(wù)績效周邊績效,與被考核人員（部門）的職責(zé)（職能）、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面加以評價。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。,任務(wù)績效,三、如何建立績效標(biāo)準(zhǔn),三、如何建立

10、績效標(biāo)準(zhǔn),對達(dá)成職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作、人員與團(tuán)隊管理等方面。以典型性的行為描述來評價。,周邊績效,三、如何建立績效標(biāo)準(zhǔn),組織責(zé)任感,接受組織的責(zé)任，承擔(dān)職責(zé)之內(nèi)甚至超出職責(zé)的任務(wù)，把組織的利益放在優(yōu)先的位置。,衡量標(biāo)準(zhǔn),5：當(dāng)組織目標(biāo)需要時，愿意接受犧牲本部門的局部利益，并能說服下屬接受。4：對職責(zé)界定不夠清晰的任務(wù)，以組織成效為重，主動承擔(dān)，不推卸給他人。3：對職責(zé)范

11、圍內(nèi)的工作，努力按質(zhì)量與時間要求完成。2：接受分派的工作，不借故推辭。1：借故推卸自己的責(zé)任或犧牲組織利益謀取個人或局部利益。,周邊績效衡量標(biāo)準(zhǔn)舉例,三、如何建立績效標(biāo)準(zhǔn),四、績效考核方法的選擇,評級量表法等級擇一法普洛夫斯特法混合標(biāo)準(zhǔn)測評法個體排序法配對比較法人物比較法關(guān)鍵事件記錄評價法,?評級量表法,是采用最普遍的一種方法。它是指由考核者根據(jù)量表，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)作出評價和記分，常用5點量表。,四、績效考

12、核方法的選擇,?等級擇一法,先給評價檔次ABCDE賦予相應(yīng)的等級內(nèi)涵。在此基礎(chǔ)上可根據(jù)這些內(nèi)涵，對考核項目作出單項選擇。,四、績效考核方法的選擇,?普洛夫斯特法,考核者只需要掌握被考核者的事實即可。具體操作步驟：制作“對照評價表”，根據(jù)被考核者的工作事實進(jìn)行逐項核定；在相應(yīng)的空格中打“?”；對照記分表計算分值；根據(jù)換算表換算評價等級。,四、績效考核方法的選擇,?混合標(biāo)準(zhǔn)測評法,包含許多組概念上相容的描述句（通常是3個一組），用來

13、描述同一考核項目的高、中、低三個層次。描述句在測評量表中是隨機排列的，考核者只需指出被考核者的表現(xiàn)是“好于”、“相當(dāng)于”、還是“劣于”描述句中所敘述的行為即可。能鑒別出那些“沒有邏輯性”的考核者。,四、績效考核方法的選擇,?個體排序法,也叫做排隊法，就是把員工按從好到壞的順序進(jìn)行排列,四、績效考核方法的選擇,?配對比較法,把每一位員工與其他員工一一配對，分別進(jìn)行比較。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工就記“-”。所

14、有員工都比較完后，計算每個人“+”的個數(shù)，“+”個數(shù)多者名次在前。,四、績效考核方法的選擇,?人物比較法,在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對其他員工進(jìn)行考核。,四、績效考核方法的選擇,四、績效考核方法的選擇,關(guān)鍵事件記錄評價法由皮茲堡大學(xué)的弗拉納根于上世紀(jì)四十年代末五十年代初提出的。通過觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實，依此對員工進(jìn)行考核評價。,關(guān)鍵事件法步驟首先，收集職務(wù)行為的各種軼事即事件，這些事件一般

15、來說都表明一項特定職務(wù)或一級職務(wù)上個人的工作績效特別好或特別差的特征。第二步，由專家評定這些事件是否真的就是好、或壞的行為，因為有些任職者認(rèn)為是好的事件其實是壞事件，反過來也一樣。第三步，由三個任職者將已寫出的事件歸到一定的類別（或維度）中去。不同的維度之間的重要性是不同的。第四步，由另外三個任職者再次將寫出的事件進(jìn)行歸類，并把歸類的結(jié)果與第三步中的結(jié)果進(jìn)行比較。對于那些不能一致歸類的事件則把它排除或歸到另一類。最后對分析提煉、

16、劃分類別的結(jié)果進(jìn)行列表，從而得出一幅職務(wù)基本特性的總體畫面。,四、績效考核方法的選擇,四、績效考核方法的選擇,關(guān)鍵事件法舉例：關(guān)鍵事件實例（關(guān)于打字員工作準(zhǔn)確、整潔的能力）工作：打字員工維度：工作準(zhǔn)確、整潔的能力關(guān)鍵事件：1. 查出信件、報告中顯得不正確的地方，檢查出來并改正之。2. 書寫每一側(cè)都是對齊的稿件，使它看起來象印刷版。3. 檢查并糾正在給顧客郵寄的資料中的錯誤地址。4. 當(dāng)懷疑有不適合的做法是時，不使用秘書手冊

17、。5. 按常規(guī)將圖表、信件錯誤地歸檔。6. 由于粗心以顛倒的次序打出大小、位置及其它數(shù)據(jù)等關(guān)鍵信息。7. 當(dāng)某字可能是錯誤時，因為不懷疑它而經(jīng)常不查字典。8. 產(chǎn)生打字錯誤和彎曲的邊，以致于必須重新打字50－100頁。,360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。,四、績效考核方法的選擇,其它考核方法目標(biāo)管理法強制分布法行為錨定等級評價法,四、績效考核方法的選擇,五、績效考

18、核的程序,計劃實施考核,Step 1計 劃,回顧 組織目標(biāo),計 劃 —— 是績效考核的首要工作，是決定績效考核成效的核心步驟。是考核對象的直接主管的管理職責(zé)，一般由主管為主進(jìn)行。被很多企業(yè)所忽視。,Step 2實 施,任務(wù)執(zhí)行,監(jiān)控與指導(dǎo),任務(wù)變更,考核對象按照本工作期的工作計劃書開展工作，達(dá)到工作目標(biāo)。,在考核期內(nèi)，考核對象按照確定的計劃任務(wù)書開展工作，主管實施監(jiān)督與指導(dǎo)——,管理人員依據(jù)下屬的工作計劃

19、書指導(dǎo)、監(jiān)督下屬的工作進(jìn)展；同時依照組織目標(biāo)和任務(wù)的調(diào)整，協(xié)調(diào)、變更下屬工作任務(wù)。,原則上，任務(wù)調(diào)整和變更都應(yīng)當(dāng)以書面的形式記錄和備案。實際操作中，可以根據(jù)情況作相應(yīng)的調(diào)整。,Step 3考 核,在考核期結(jié)束后，按照以下程序評定本階段的績效表現(xiàn)——,依據(jù)計劃任務(wù)書和任務(wù)變更記錄——主管和考核對象分別填寫績效考核表；,針對考核對象的實際增值產(chǎn)出，主管和考核對象進(jìn)行面對面的溝通，確定績效評定的一致意見，并討論績效改進(jìn)的方式和途徑。,

20、越級主管負(fù)責(zé)審定隔級下屬的工作績效，并負(fù)責(zé)處理績效評定過程中的爭議。,六、績效考核面談,考核面談目的在于討論工作績效，而并不討論涉及人格問題是注重未來要做的，而不是既往已做的,六、績效考核面談,考核面談的具體目的對員工的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法指出優(yōu)點所在指出待改進(jìn)的缺點所在對改進(jìn)計劃達(dá)成一致協(xié)議下一個考核周期的工作要項及績效標(biāo)準(zhǔn),六、績效考核面談,考核面談十項原則（一）建立并維護(hù)彼此的信任清楚地說明面談的目的鼓勵

21、員工說話傾聽而不要打岔避免對立與沖突,六、績效考核面談,考核面談十項原則（二）集中在績效，而不在個性性格集中于未來而非過去優(yōu)點與缺點并重該結(jié)束時立刻停止以積極的方式結(jié)束面談,績效考核面談過程,六、績效考核面談,,,這樣的人,怎么談,優(yōu)秀的下級,一直無明顯進(jìn)步的下級,績效差的下級,年齡大、工齡長的下級,過分雄心勃勃的下級,沉默內(nèi)向的下級,發(fā)火的下級,鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿,開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識不足

22、,具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個人問題,尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意,耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成,耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見,耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析,業(yè)績考核,面談檢查表注重結(jié)果注重實例決定原因雙向交流建立目標(biāo)激勵部屬,六、績效考核面談,衡量考核面談的效果面談目的是否達(dá)到？是否對下屬有幫助？如何才能更加有效？下次

23、如何改進(jìn)？是否注意到下屬的談話？等等,六、績效考核面談,員工對任何正式的考核都是敏感的 想了解上司對他們的評價 想知道上司對他們的特別要求 希望了解上司對自己的期望和發(fā)展設(shè)想 希望考評工作公正和公平 內(nèi)心會感覺自己的品格和責(zé)任受到質(zhì)疑 可能會因此產(chǎn)生升職和加薪的期望,員工對績效考核的常見態(tài)度,七、績效考核中應(yīng)注意的問題,若平時缺乏信任感，內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸把績效考評本身作為上司管理能力的指標(biāo)來觀察認(rèn)為是形式主義，走過場

24、無所謂,員工對績效考核的常見態(tài)度,七、績效考核中應(yīng)注意的問題,績效考核應(yīng)注意的方面,以相對輕松的方式進(jìn)行，避免考試和壓抑感 客觀地討論部屬的優(yōu)缺點，避免言過其實 避免把應(yīng)該贊美或批評的事保留到下次才提出 批評中肯，同時提出改進(jìn)建議 慎重填寫考核表，并與相關(guān)經(jīng)理人員溝通 對工作規(guī)范的改變持較開放的態(tài)度 考核的真正目的在于激勵優(yōu)秀員工,七、績效考核中應(yīng)注意的問題,績效考核中應(yīng)當(dāng)避免把考核工作復(fù)雜化，使部屬覺得似乎主管對自己不滿

25、意以為必須打較差的考績，才能促使部屬改進(jìn)將團(tuán)隊的好壞歸因于某個成員，忽視其它影響因素批評時曖昧不清，沒有清晰表明真正意見一味反駁部屬對自己管理風(fēng)格的批評對部屬的考核結(jié)果進(jìn)行平衡，使大家沒有分別考慮到部門間的比較因素，給部屬偏高的評價對私人問題隨便提出評價或建議,七、績效考核中應(yīng)注意的問題,注意：評價太寬或者太嚴(yán)趨中傾向光環(huán)效應(yīng)對比效應(yīng)近期效應(yīng)鄰近性偏見評定者與被評人之間的關(guān)系,七、績效考核中應(yīng)注意的問題,不可

26、避免的負(fù)面效應(yīng)考核制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法不可能絕對合理有些方面只能定性考核領(lǐng)導(dǎo)的偏見往往使員工的績效成為犧牲品員工的自我評估難以準(zhǔn)確無誤考核方式選擇的難度較大過細(xì)的考核耗費時間、精力，難以做到,七、績效考核中應(yīng)注意的問題,,,,工作成績,工作態(tài)度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,獎 金,提 薪,晉 升,考核結(jié)果的運用,八、討論與思考,如何在自己企業(yè)中有效進(jìn)行考核？,工作分析,對某特定的工作作出