平臺化戰(zhàn)略

1、平臺化戰(zhàn)略平臺化戰(zhàn)略20世紀(jì)80年代，IBM渡過了公司歷史上腥風(fēng)苦雨的十年。從50年代豪賭大型機成功之后，IBM擊退了一個又一個的競爭對手，在信息產(chǎn)業(yè)獨享豐厚利潤達(dá)20多年。這種好日子終于在進(jìn)入80年代之后走到了盡頭。而終結(jié)IBM美好時光的是當(dāng)時還非常簡陋、功能非常簡單的個人電腦。IBM在大型機上的壟斷針插不進(jìn)，新生的小型科技企業(yè)不得不另辟戰(zhàn)場，在小型機甚至微型電腦上尋找立身之地。隨著芯片上可以集成的電路指數(shù)級的倍增，微型電腦逐漸從電腦

2、狂熱愛好者搗鼓的小玩意變成了有一定市場的真正產(chǎn)品，進(jìn)入80年代之后，一個叫蘋果的電腦公司終于把個人電腦帶入了商品化消費時代，從側(cè)翼對IBM的大型機業(yè)務(wù)形成了直接威脅。IBM不愧是信息產(chǎn)業(yè)的王者，很快就認(rèn)識到個人電腦將成為未來信息社會的殺手級產(chǎn)品，利用自己的研發(fā)實力，開發(fā)出了日后成為個人電腦標(biāo)準(zhǔn)的原型機，即現(xiàn)在流行的PC機。做為個人電腦市場上的后來者，IBM為了打敗市場上已經(jīng)聲譽日隆的蘋果電腦，不但廣泛采取了產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略，把各個部件外包給

3、英特爾和微軟這樣的外部合作者，而且開放標(biāo)準(zhǔn)，允許其他廠家應(yīng)用自己開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)同樣規(guī)格的電腦。這一戰(zhàn)略非常奏效，蘋果電腦很快就在IBM構(gòu)建的龐大聯(lián)盟的進(jìn)攻下節(jié)節(jié)敗退，IBM兼容機成為了個人電腦的事實標(biāo)準(zhǔn)。但是，IBM不但沒有成為這一勝利的受益者，反而把自己徹底拖入了巨虧的泥潭。最大的個人電腦制造商的身份被康柏等新生的公司取代，而體系中贏利最豐厚的操作系統(tǒng)和微處理器又分別被自己扶持起來的微軟和英特爾所把持。進(jìn)入90年代的頭幾年，IBM的連

4、年虧損已經(jīng)高達(dá)上百億美元，幾乎陷入破產(chǎn)的邊緣。而IBM的虧損又和一個詞高度關(guān)聯(lián)，那就是平臺，正是信息產(chǎn)業(yè)的主流平臺脫離了IBM原有的勢力范圍，又在新平臺上痛失領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，IBM的厄運開始不期而至。平臺是一種杠桿力量平臺是一種杠桿力量2005年，中國的聯(lián)想集團(tuán)收購IBMPCD業(yè)務(wù)之后發(fā)現(xiàn)，IBM的內(nèi)部管理是典型的官僚體制，鋪張浪費嚴(yán)重，效率很低，這使得IBM在電腦生產(chǎn)上盡管比同業(yè)公司有高的多的毛利率，凈利潤上仍然顯示虧損。但是反過來又給我們疑

5、問：一個效率如此低下的公司，如何能夠在競爭殘酷的信息產(chǎn)業(yè)獨領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年呢？答案就在于，IBM是一個善于搭建平臺的公司，IBM的戰(zhàn)略重心就是構(gòu)建平臺并成為平臺上的領(lǐng)導(dǎo)者，只是一時失手，成功的構(gòu)建了個人電腦平臺，卻不得不交出領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。一個成功的平臺要具備幾方面的要素：首先它要有巨大的客戶流量，一個沒有客戶的平臺即使再完善，也不具有價值；國美電器能夠“脅終端以令廠商”，最大的資本就在于國美所擁有的客戶流量，讓任何一個家電廠商都無法忽略。但是擁有

6、客戶流量并不是終端廠商的專有權(quán)利，反過來說，盡管寶潔的產(chǎn)品和其他廠商產(chǎn)品相比只有較低的毛利，但是任何一個綜合超市都要給它安排較好的較挑選，而廠家自建終端由于廠商之間的競爭性則不可能做到這一點。在消費者對廠商品牌的信任度還沒有足夠到直接購買的時候，比價就是一個重要的購買因素。當(dāng)然專業(yè)賣場還有其他的優(yōu)勢。受全球化和信息化的驅(qū)動，越來越多的一體化價值鏈被解構(gòu)到不同的廠商手中。但是，能夠接包的企業(yè)非常多，做成了平臺的企業(yè)卻非常少。因為如果只是具

7、備第一條，接受一個價值鏈上的某個環(huán)節(jié)，這叫外包，而主導(dǎo)權(quán)掌握在發(fā)包企業(yè)的手中，比如為耐克品牌服務(wù)的制造廠就是這種類型。如果具備了第二條，為多個價值鏈、多個協(xié)作對象服務(wù)，在上游叫OEM，在下游叫代理。當(dāng)同時具備了第三條，不但比合作企業(yè)自身做的要好，而且比任何一個競爭對手都具有突出的優(yōu)勢的時候，企業(yè)所擁有的這個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)就變成了產(chǎn)業(yè)體系中不可或缺、不可替代的一部分，平臺的意義開始顯現(xiàn)出來。比如說國美，起家時候的國美對于家電制造商來說，只是一個

8、并不出色的家電分銷點，需要靠自己的吃苦耐勞以及一些小聰明才能從家電廠商那里分到一點辛苦費。當(dāng)國美在北京的分店擴(kuò)展到多家，并且成為多家家電品牌的重要銷售商之一的時候，國美在家電產(chǎn)業(yè)鏈上的地位得到一定的提升；但是在和知名的家電廠商的博弈中，討價還價能力還比較弱。而當(dāng)國美的門店遍布全國主要城市，在多個家電品牌的銷售中占有重要份額的時候，國美開始顯示出平臺的特征。2004年國美召開“全球戰(zhàn)略合作高峰會”，上游家電企業(yè)高層悉數(shù)到場，國美的平臺力量

9、開始顯現(xiàn)。但是和沃爾瑪對日用品廠商的絕對支配能力相比，國美的力量還是相對的，某種意義上是利用了家電廠商之間勢均力敵的均衡局面，另外對蘇寧、永樂、大中等競爭企業(yè)還沒有取得絕對優(yōu)勢，因此國美借助平臺杠桿能夠獲得的收益還不穩(wěn)定。直觀而論，很容易認(rèn)為沃爾瑪?shù)匿N售平臺在于分布于全球的數(shù)千家門店。其實這些物理資產(chǎn)沒有任何的特殊性，沃爾瑪平臺的真正基石在于沃爾瑪?shù)钠放?、供?yīng)鏈管理能力和終端管理能力這些虛擬資產(chǎn)，沃爾瑪?shù)钠放谱尮?yīng)商愿意進(jìn)入沃爾瑪?shù)捏w系

10、，讓消費者樂意進(jìn)入沃爾瑪購物，而積累的供應(yīng)鏈管理能力和終端管理能力使得任何一種日用消費品可以通過沃爾瑪?shù)钠脚_體系進(jìn)入全球的千家萬戶，并且在在全球低成本的復(fù)制擴(kuò)張。實物資產(chǎn)，無論是機器設(shè)備，還是基礎(chǔ)設(shè)施，實際上都有一個工作能力的上限，所以能夠帶來的價值增值有限。但是虛擬資產(chǎn)有兩個非常重要的特征，使其更適宜做為平臺的基石：第一，虛擬資產(chǎn)的邊際成本非常低，甚至趨近于零。第二，虛擬資產(chǎn)非常方便于復(fù)制和移植，可以應(yīng)用在多種業(yè)務(wù)上。虛擬資產(chǎn)可以是企