跨國(guó)公司的本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略

1、1跨國(guó)公司全球化戰(zhàn)略與本土化戰(zhàn)略的比較研究一、 跨國(guó)公司全球化戰(zhàn)略與本土化戰(zhàn)略概述（一）研究背景及意義在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，各國(guó)企業(yè)必須要與國(guó)際接軌，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，成為國(guó)際化的企業(yè)。各國(guó)的跨國(guó)企業(yè)在走向國(guó)際市場(chǎng)的過程中都要面臨全球化和依據(jù)不同國(guó)家具體情況的本土化問題。有很多公司因?yàn)楸就粱〉昧顺晒?，又有許多公司因?yàn)槿蚧瘜?shí)現(xiàn)了效益。對(duì)于越來越多的跨國(guó)公司而言，盲目的追求本土化，可能會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)、分銷、廣告方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)損失；盲目的追求

2、國(guó)際化，又有可能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的低下。中國(guó)著名家電企業(yè)海爾集團(tuán)（Haier）由 29 年前員工不到 800 人、虧損 147 萬元的集體小廠發(fā)展到今天在全球擁有 21 個(gè)工業(yè)園，5 大研發(fā)中心，19 個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過 8 萬人的 全球大型家電第一品牌。海爾在 1998 年開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行海爾產(chǎn)品、品牌和企業(yè)文化的擴(kuò)張，以沖擊世界 500 強(qiáng)和創(chuàng)世界化的海爾品牌為目標(biāo)。張瑞敏曾在國(guó)際商會(huì)大會(huì)時(shí)說：“海爾以致注重

3、于國(guó)際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)，企業(yè) 的發(fā)展一定要把全球作為市場(chǎng)?！?011 年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn) 1509 億元，品牌價(jià)值 962.8 億元。海爾全球化的成功經(jīng)驗(yàn)給中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)提供了很好的借鑒?？煽诳蓸饭踞槍?duì)中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀提出了“thinklocal，aetlocal”的本土化思想。這些本土化思想與本土化的營(yíng)銷手段相配合、相輝映，使可口可樂公司的本土化取得了很好的效果。（二）全球化戰(zhàn)略概述 全球化戰(zhàn)略，是指跨國(guó)公司從全球觀點(diǎn)出

4、發(fā)，利用不同國(guó)家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢(shì)，把價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，使它們有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)行綜合一體化經(jīng)營(yíng)，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，以期獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定的全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn) 最大化的全球效率?？鐕?guó)公司利用全球化戰(zhàn)略從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機(jī)遇，進(jìn)行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)。決策者不受民族、國(guó)家的限制， 考慮在全球范圍內(nèi)實(shí)行資源的最優(yōu)化配置，取得最佳的長(zhǎng)期總體效益：換言之，它是 跨國(guó)公司在變動(dòng)的國(guó)

5、際經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為求得長(zhǎng)期生存和發(fā)展而做出的總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀略。而不是孤立地考慮一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)和資源。全球戰(zhàn)略要求在多國(guó)基礎(chǔ)上取得最大 經(jīng)濟(jì)收益，而不是斤斤計(jì)較于國(guó)際業(yè)務(wù)活動(dòng)中一時(shí)一地的損失。從歷史角度看，全球戰(zhàn)略是跨國(guó)公司大發(fā)展階段的產(chǎn)物?？鐕?guó)公司全球化的原因主要在于：（1）自由貿(mào)易的推動(dòng)。日益降低的關(guān)稅和區(qū)域 貿(mào)易集團(tuán)的建立，加速了全球化進(jìn)程。（2）金融一體化和資本市場(chǎng)的開放。全球金融服務(wù)及資本市場(chǎng)便利了許多企業(yè)在全球整合其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（

6、3）通訊技術(shù)進(jìn)步。技術(shù)的 進(jìn)步使通訊變得簡(jiǎn)單、便宜，使用大規(guī)模技術(shù)大大增強(qiáng)了公司進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力。（4）普遍的顧客需求。顧客需求日益呈現(xiàn)出國(guó)際化的傾向，如體育運(yùn)動(dòng)的流行使得籃 球和橄欖球比賽在日本和歐洲掀起熱潮，增加了不同公眾對(duì)相同體育用品的興趣。3化”的體現(xiàn)在人才構(gòu)成的國(guó)際化以及人才活動(dòng)空間的國(guó)際化。 （3）融合當(dāng)?shù)刭Y源文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)本土化策略。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國(guó)際化，就必須依靠 企業(yè)的本土化進(jìn)程的同時(shí)推進(jìn)，通過在當(dāng)?shù)亍叭谌恕?、“融資

7、”和“融文化” ，逐步使得企業(yè)的品牌成為本土化的品牌。在企業(yè)自身整體品牌的理念下，使得品牌 也融合了本土化特色，更加贏得本地消費(fèi)者的青睞。 （二）本土化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1、本土化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是可以將公司的競(jìng)爭(zhēng)策略同東道國(guó)的環(huán)境匹配起來。下列情況適合實(shí)施本土化戰(zhàn)略:（1）顧客的需求和購(gòu)買者習(xí)慣在國(guó)家之間存在著重大的差異;（2）某一個(gè)國(guó)家的購(gòu)買者堅(jiān)持要求特別訂單或定制產(chǎn)品;（3）管理?xiàng)l例要求在當(dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品必須滿足嚴(yán)格的制造規(guī)格或性能標(biāo)準(zhǔn);（4）

8、貿(mào)易限制五花八門非常復(fù)雜,以至于公司不可能采取統(tǒng)一協(xié)調(diào)的全球市場(chǎng)策略2、本土化戰(zhàn)略有兩個(gè)很大的缺陷:（1）很難跨越國(guó)家的邊境,利用和轉(zhuǎn)移公司的能力和資源;（2）不會(huì)促進(jìn)建立一致的統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、實(shí)施本土化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)： （1）產(chǎn)品品牌本土化。企業(yè)走出去，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，需要將產(chǎn)品品牌打出去，不僅要?jiǎng)?chuàng)出國(guó)際品牌，還要使品牌在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中“本土化” 。這是美國(guó)寶潔公司拓展國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的法寶之一。從 1988 年寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，它在

9、產(chǎn)品品牌本土化方面作了廣泛的市場(chǎng)調(diào)研，在寶潔的廣告中，看不到“美國(guó)”的字樣。 寶潔公司向中國(guó)市場(chǎng)推出 7 大類 17 個(gè)品牌的產(chǎn)品，其中很多產(chǎn)品名字都是中國(guó)消費(fèi)者參與的結(jié)果。 （2）人力資源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在它最有價(jià)值的資源——人力資源上。人是企業(yè)最為寶貴的財(cái)產(chǎn)，做好本土化的首要任務(wù)就是人員的本土化。（3）管理本土化。成熟的企業(yè)都有自己的成熟的管理模式，但在面對(duì)有著不

10、同文化背景的員工時(shí)，企業(yè)還是需要改進(jìn)其管理模式，使其更適應(yīng)企業(yè)所在地的 環(huán)境，使得每位員工都能有著良好的發(fā)展空間。雇用本土化的管理人員，來管理本土化的員工，這樣，相同的文化背景與風(fēng)俗習(xí)慣，使得溝通更為順 暢，管理也得以順利實(shí)施。 （4）營(yíng)銷方式本土化。環(huán)境的變化是影響營(yíng)銷方式的一個(gè)關(guān)鍵因素。營(yíng)銷方式要 根據(jù)環(huán)境的主要變量變化而變化。 營(yíng)銷方式要符合當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)環(huán)境，要 迎合當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化環(huán)境。 （5）產(chǎn)品制造的本土化。任何一家企業(yè)都有