薪酬體系設計

1、傾心致力于企業(yè)管理的發(fā)展與超越,,科學管理,規(guī)劃薪酬 創(chuàng)造價值,薪酬體系設計,目 錄,激勵理論薪酬理論薪酬設計框架主要的薪酬模式薪酬設計案例,激 勵 理 論,你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！ダ饰魉梗–. Francis）,激勵的重要性,警覺性實驗（奧格

2、登、1963年）,激勵理論,內容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論赫滋伯格的雙因素理論過程型激勵理論亞當斯的公平理論行為改造型激勵理論凱利的歸因理論綜合激勵模型,,中國原有體制,人性的,否認人性的,崇拜的,,,基于物質人性的研究結果,再談人的動力,動力—惰性比系數,影響因素,個 人,群體與組織,體力潛能腦力潛能能力潛能欲望潛能環(huán)境條件,公平感權利感成就感人際感自我感,需要層次論,,,,,,生

3、 理,安 全,社 交,尊 重,自我實現,為什么談激勵,威逼利誘,雙因素理論,保健因素,激勵因素,防止職工產生不滿情緒,激勵職工的工作熱情,工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關系,工作本身賞識提升成長的可能性責任成就,需要層次理論與雙因素理論理論之間的關系,,,,,,生 理,安 全,社 交,尊 重,,工作中的成就感工作中得到認可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作的責

4、任和自身的發(fā)展,,企業(yè)管理政策周圍的人際關系工作環(huán)境與條件工作的安全感工資與個人生活,,,,,,激勵因素,保健因素,馬斯洛需要層次理論,赫茨伯格的雙因素理論,自我實現,需要層次理論理論和雙因素理論,公平理論,OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺,公平理論,公平理論的內容自己所得的回報

5、 他人所得的回報--------------------- --------------------自己所做的貢獻 他人所做的貢獻公平感的特點 相對性 主觀性 不對稱性 擴散性公平感的恢復措施 公式兩邊四種方法 改變比較對象 退出 改變制度,,﹥ = ﹤,回報：經濟回報與非經濟回報

6、 貢獻：技術水平、教育程度、工作經驗、工作態(tài)度、工作數量、工作質量等。,歸因理論,歸因要素 努力 能力 任務難度 機遇歸因要素分析 穩(wěn)定性 任務難度穩(wěn)定， 能力相對穩(wěn)定。 努力、機遇不穩(wěn)定。 可控性 努力是可控的 能力是半可控的 任務難度和

7、機遇是不可控的。歸因傾向 內歸因：努力、能力 外歸因：機遇、任務難度歸因傾向對績效的影響,期望理論,M = V×E,M——激發(fā)力量。指調動一個人的積極性、激發(fā)出人的內部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。

8、,強化理論,當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；當行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。,要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。 小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。 及時反饋。,原 則,激勵原理,,,,,需求,動機,行為,需求滿足,新的需求,,,,,,,,激勵,,綜合激勵模型,努力工作,績效,獎酬,內在獎酬,外在獎酬,個人目標,滿意感,條件環(huán)境,能力素質,角色感知,機遇難度,對公平性

9、的感知,,對主導需求的感知,對努力、績效、獎酬、目標之間關系的感知,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,歸因理論,需要層次理論雙因素理論,工作設計理論,公平理論,,目前常見激勵體系,依靠領導做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感,給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓參與管理,健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度,營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風氣,不同獎勵措施的激勵效率（中國企業(yè)）,不同獎勵措施的激勵效率

10、（中國企業(yè)）,,鄂爾多斯的金字塔式激勵機制,薪酬（獎金） 福利 獎勵,激勵形式——物質激勵,激勵形式——精神激勵,目標激勵榮譽激勵興趣激勵參與激勵內在激勵晉升激勵,榜樣激勵感情激勵表揚激勵,文化激勵形象激勵,目標激勵,,解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益； 描繪未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻； 在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和激動； 使用故事、比喻、共同經驗和生動的敘述；,精神激勵,參與激

11、勵,班組民主化管理 合理化建議制度 “推動”運動 一日廠長制 “開放式管理” 職工持股 收益分成 核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神,精神激勵,目標結合原則物質激勵與精神激勵相結合原則外激和內激相結合原則“任何人都不可能真正被他人激勵起來……這扇門是從里面反鎖上的；他們應當在能夠培植自我激勵……自我評價……和自信的氣氛中工作。”正激與負激相結合原則按需激勵原則民主公正原則,激勵的原則,整體激勵結構設計,各類

12、人員的薪酬設計各類工作和職位的薪酬設計,薪酬激勵福利激勵晉升激勵精神及聲譽激勵氛圍激勵成長激勵,,薪酬設計屬物質激勵的范疇,影響中國管理的7大心理要素,面子心理是影響中國行政管理的關鍵不愿得罪人是影響中國管理執(zhí)行力度的一個主要因素。管理的本質是對立前提下的合作······槍打出頭鳥是影響中國企業(yè)創(chuàng)新精神的一個關鍵原因，···

13、3;··信仰匱乏（唯我為中心）是影響中國企業(yè)企業(yè)文化有效建設的關鍵要素······易嫉妒心理（紅眼?。┦怯绊懼袊髽I(yè)團隊建設的重要因素，所以要強烈的塑造績效導向文化······關系心理是影響中國企業(yè)組織效率的重要因素，既按關系辦事而不是按制度辦事····

14、···虛偽是影響中國企業(yè)管理中誠信行政的一個主要因子······,薪酬基本理論,人力資源管理建設框架圖,,公司實施戰(zhàn)略任務、目標,設定組織結構確定部門任務目標,崗位設定與職務分析,員工招聘根據職務說明書的要求條件招聘,職務說明書崗位職責、權限、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求任職資格、待遇等,員工培訓根據說明書對技能的要求進

15、行培訓,崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級,工作目標設定年度工作要實現的目標,制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應的工資福利,績效考核進行目標考核，根據結果決定獎金、晉升,,,,,,,,,廣義上講，報酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。 本文中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經濟類報酬。也叫薪酬。,報酬與

16、薪酬的區(qū)別,薪酬設計的一般問題,不知道目前薪酬制度的好壞不知道如何下手設計薪酬體系固定不變，讓員工感到沒有前途薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優(yōu)秀的人才只罰不獎，員工感到壓抑而沒有興奮分配差距 過小，大鍋飯嚴重分配差距過大，造成士氣低落分配要素不合理，導致怨聲載道薪酬系統(tǒng)不健全，導致相應的作用不能完全發(fā)揮,為了薪酬人人努力工作薪酬高的認為值得薪酬低的認為應該員工的收入增加時企業(yè)的成本沒有增加當然企業(yè)的收益沒有減少

17、實現企業(yè)和員工的共贏這種行為能夠實現企業(yè)的戰(zhàn)略意圖；,好的薪酬特點,依據趨利避害的行為原則；獲得希望得到的員工行為；人力資源的整體效用;工資成本投入產出的最大化,打造效益杠桿支點建立行為驅動和戰(zhàn)略牽引的薪酬戰(zhàn)略,薪酬設計目的,企業(yè)戰(zhàn)略：導致企業(yè)成功的關鍵行為要素,穩(wěn)健行為激進行為創(chuàng)新行為恪守行為利潤導向市場導向成本行為,構成業(yè)績指標之一,,薪酬效用：薪酬的企業(yè)文化導向,不斷得到獎勵的行為才能得到鞏固和強化用薪酬

18、激勵企業(yè)需要的行為借此塑造企業(yè)文化競爭文化與團隊文化,薪酬設計的基本導向,成本收益留駐人才激勵人才攪動組織活力符合法律規(guī)范,外請1萬,內聘1千,沒有人不滿意也不對,人力資源的整體效用,沒有讓每個人都滿意的薪酬模式對薪酬的抵制、接受、欣喜三種狀態(tài)實現整體人力資源效用的最大化5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜,激勵根源：組織中的比較心理學,中國的不患寡患不均基本的生存解決之后開始考慮社會問題不在于我的多少，而在于

19、我和別人比是多少,,絕對水平和相對水平,薪酬方案設計 關鍵：弄清楚組織的利益心理 抓住關鍵的動力要素,所以薪酬模式無先進之分，只有好壞之分。,何謂利益心理,既人們在心理上接受何種分配方案違背利益心理的薪酬方案導致反面效果利益心理的主體是人數還是力量,沒有一種可以讓所有人滿意的方案,利益心理調查,你認為公司應該依據下述哪些標準確定個人薪酬水平：

20、 a、績效考評結果 b、學歷 c、在公司工作年限 d、個人能力 e、對公司的貢獻 f、所在崗位 g、其他：,除薪酬外，你最看重： a、提高自己能力的機會 b、好的工作環(huán)境 c、和諧的人際關系 d、工作的成就感 e、有個人發(fā)展機會 f、被領導關心 g、工作具有挑戰(zhàn)性,你對目前的工資及福利待遇是否滿意 a、很滿意 b、較滿意 c、一般 d、較不滿意 e、不滿意 如

21、果選d或e，你希望哪方面有所改進：,人類的需求及薪酬對應,,,,,,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我實現,提成和股權獎金和公平有所積累固定收入一頓飯,管理方法與員工關系定位,地位 激發(fā)手段打工者 基礎工資一般管理者 績效薪酬組織領導者 分權、年薪合作伙伴

22、年終利潤分享資本所有者 股票、期權、期股,基本生存需求人際交往需求自我表現需求自我實現需求交易公平需求權利需求掠奪與統(tǒng)治需求,最高境界做老板,定 位 激勵手段 個人需求 行為特點打工者 勞動報酬 工作條件與安全 完成工作管理者 績效認可

23、工 作 中 的 成 長 負責任組織領導者 分權、地位 晉 升 積極進取合作伙伴 利益分享 公 平 利益維護資本所有者 期權、期股 成 就 利益創(chuàng)造,管理方法與員工行為特點,維持基本生活的原則 符合基本政策的原

24、則 與公司效益緊密聯系的原則 與員工能力和業(yè)績緊密聯系的原則 與員工對公司忠誠度相聯系的原則 充分調動員工積極性的原則 體現個人貢獻的原則 體現人力資本的原則 關注成本收益的原則,,所有相關原則,不是對每類人都有,薪酬設計的基本原則,薪 酬 系 統(tǒng),薪酬分配體系薪酬制度系統(tǒng),薪酬系統(tǒng),薪 酬 分 配 體 系,基本問題探討,高工資能否讓人努力工作；獲得高工資的可能性才會讓大多數人努力工作；職位級別和

25、工資級別是否應當一致；生產人員、技術人員、職能管理人員，哪類人員的工資應當高；薪酬設計根據人決定還是根據工作決定；上級一定要比下級薪水多嗎；公平的要素應當是什么；員工薪酬是否應當和企業(yè)效益掛鉤，還是應當和個人業(yè)績掛鉤,薪酬分配體系的設計過程,薪酬分配體系思維過程,確定企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)關鍵成功要素包括人力資源戰(zhàn)略確定人才理念組織利益心理分析確定薪酬戰(zhàn)略,,,,固定薪資,變動薪資,,職（崗）要素位分析 能力要素分析,

26、,崗位評估,,關鍵業(yè)績指標確認,,等級架構/職位基準,,設計 薪資結構,,核心能力與 專業(yè)能力評估,,業(yè)績管理 系統(tǒng),設計一個完整的薪酬福利分配是企業(yè)人力資源系統(tǒng)中最重要的部分之一。這一系統(tǒng)能幫助企業(yè)吸引、回報和保留最優(yōu)秀的員工。,薪酬分配體系思維過程,29,設計技術,職位市場調查,惠普公司薪酬設計程序,員 工 薪 資,,,,,薪資市場調查,職位市場對比,職位評估,職位設計,個人工作業(yè)績,業(yè)

27、績評估,訓練與培養(yǎng),員工發(fā)展計劃,崗位責任,+,薪酬分配體系框架,薪酬模式的選擇,基于產出的薪酬,工業(yè)革命時代市場力量占經濟主導地位，工資以產品的邊際收入為基礎，工資多少由產出的多少來決定。(pay for output),基于崗位的薪酬,二戰(zhàn)以后，先進技術影響工作流程，工作變得復雜，分工變得明確，工資的多少由具體的工作職責和人在組織結構中的位置來決定。(pay for job duty and job level),基于人的薪酬,90

28、年代后，以崗位為基礎的后工業(yè)經濟演變?yōu)橐孕畔榛A的信息經濟, 組織架構扁平化，人員流動性增強。員工工資的多少由業(yè)績和貢獻來決定。(pay for performance and contribution),,,薪酬定位：以崗定薪還是以人定薪薪酬水平—整體水平與局部水平薪酬差距—外部差距與內部差距薪酬名義—為何發(fā)薪酬薪酬的結構：單一薪酬與全面薪酬薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法—考核、固定變動與固定的比例,薪酬體系設計的內容,薪酬

29、設計要考慮以下問題,薪酬要素,能力工齡業(yè)績資本職位人際關系性別,,無論如何，沒有人希望自己的收入比別人少，只是對于“少”能否接受的問題。,付薪要素,責任貢獻能力職位工齡,最常用的薪酬因素,崗位工資技能工資職務補貼工齡工資獎金與提成,對應的常見薪酬形式,要素指標的設定與組合,與薪酬配套的激勵體系構架,薪酬體系,無法真正的作到則、權、利、能的完全徹底的統(tǒng)一和一致。人類需求的多樣性,薪酬的結構單元,變動部

30、分,固定部分,薪酬結構單元的作用,長期與短期激勵,安全與保障,薪酬結構要素作用示例1,薪酬結構要素作用示例2,企業(yè)生命周期各階段各激勵手段的重要性,薪酬內容設計,薪酬水平—整體水平與局部水平薪酬要素—為何發(fā)薪酬薪酬差距—外部差距與內部差距薪酬的結構薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法—考核、固定變動與固定的比例,薪酬水平設計,薪酬水平設計,企業(yè)的總體薪酬水平企業(yè)各類人員的薪酬水平,決定要素：外部水平和支付能力,薪酬水平效用,企業(yè)戰(zhàn)略與

31、薪酬水平,薪酬水平外部比較,外部均衡失調有兩種情況： 1、高于外部平均水平 2、低于外部平均水平,人才類別與可比較范圍,博士碩士本科操作工,薪酬調查,什么是薪酬調查 薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據。在進行薪酬調查時，要注意以下幾點原則：,薪酬調查,薪酬調查的渠道 1、企業(yè)之間的相互調查

32、 由于我國的薪酬調查系統(tǒng)和服務還沒有完善，所以最可靠和最經濟的薪酬調查渠道還是企業(yè)之間的相互調查。相關企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。 這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以采取座談會、問卷調查等多種形式。,薪酬調查,2、委托專業(yè)機構進行調查 現在，在國內一些城市均有提供薪酬調查的管理顧問公司或人才服務公司。通過這些專業(yè)機構調查會減少人力資源部門的工作

33、量，省去了企業(yè)之間的協調費用。但它需要向委托的專業(yè)機構付一定的費用。,薪酬調查,3、從公開的信息中了解 有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。 通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。,薪酬調

34、查,薪酬調查的實施步驟 實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數據。 1、確定調查目的 人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據：整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等等。,薪酬調查,2、確定調查范圍 根據調查的目的

35、，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題： （1）需要對哪些企業(yè)進行調查？ （2）需要對哪些崗位進行調查？ （3）需要調查該崗位的哪些內容？ （4）調查的起止時間,薪酬調查,3、選擇調查方式 確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。 一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行聯系，或者通過行業(yè)協會等機構進行聯系，促成

36、薪酬調查的開展。如果無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構進行調查。 具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調查表。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。,薪酬調查,4、整理和分析調查數據 在進行完調查之后，要對收集到的數據進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據調查的目的，有針對性的對數據

37、進行分析，形成最終的調查結果。,成本及效益核算,確定企業(yè)的可支付能力,工資總額制定編定薪制效益掛鉤制兩低于--,薪酬要素設計,責任業(yè)績貢獻能力職位工齡,薪酬要素的選擇,根據組織特點、組織利益心理工作特點來確定,雇傭性要素和非雇傭性要素,薪酬要素的選擇,薪酬理念,干什么樣的活拿什么樣的錢有什么能力拿什么錢在什么職位拿什么錢以目的為導向的全方位綜合考慮,薪酬設計是一個綜合協調的過程,薪酬要素的選擇,責任能力,

38、職位崗位,業(yè)績工齡,貢獻,匹配,預期收入,實際收入,評估,考核,兌現,薪酬要素的選擇,各企業(yè)根據產業(yè)、組織狀況選擇,薪酬差距設計,薪酬差距設計,既不同級別、不同類別人員之間的薪酬水平差距如何確定,原則足夠的激勵員工但不能引起大范圍與企業(yè)的對峙以及員工間的抵制,薪酬差距設計,薪酬的內部均衡問題 內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況： 1、差距過大 2、差距過小,薪酬差距

39、設計,薪酬差距的決定要素—科學因素與心理因素,國度文化—美、日、中責任分工—某集團財務案例價值匹配--原有的廠長和現在的經理歷史習慣—計劃經濟的轉軌人才供求關系組織利益心理因素生活地域—上海、北京、青島激勵意圖—團隊合作與競爭合作,同一工作區(qū)域內的薪酬差距,責任分工—某集團財務案例價值匹配--原有的廠長和現在的經理歷史習慣—計劃經濟的轉軌激勵意圖—團隊合作與競爭合作,薪酬差距設計,薪酬差距設計方法,心理承受力及預期調

40、查評估領導者的管理風格--強權與民主激勵意圖的體現外圍環(huán)境和條件,科學指標的測算與心理承受力評估相結合,心理承受力的評估,薪酬差距設計方法,崗位（職位）價值評估能力評估工齡差距其他固定差距,科學指標的測算,崗位評估,什么是崗位評估 崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據。崗位評估的作用具體講有以下幾點： 1、使員工和員工之間、

41、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應；,崗位評估,2、使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展；3、企業(yè)內部的崗位與崗位之間建立起一種聯系，這種聯系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的薪酬標準。,崗位評估,在進行崗位評估時，應注意以下原則：1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容

42、易讓他們對崗位評估的結果產生認同；3、崗位評估的結果應該公開。,崗位評估,常用的崗位評估方法有：崗位參照法分類法排列法要素評分法因素比較法。 其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。,崗位評估示例-參照法,（1）成立崗位評估小組；（2）對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比；（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分， 對另一個崗位計“0”分。（4）所有崗位兩兩對比

43、完后，將每個崗位的分數進行 匯總；（5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就 可以評估出所有崗位的價值；,崗位評估示例-要素評分法,以上的薪酬差距是以雇傭性薪酬要素為基礎的；除了薪酬總水平和差距外，有些非雇傭性的收入指標也被廣泛的接受；這樣雇傭性薪酬要素和非雇傭性薪酬要素就共同形成了整體的薪酬結構；,薪酬結構設計,薪酬結構設計,薪酬=薪水+獎金+津貼+福利薪水=固定部分+變動部分,每個結構都對應薪酬要素

44、,基本的薪酬結構,為體現多元化的需求和激勵策略：,薪酬的結構單元,變動部分,固定部分,薪酬結構單元的作用,長期與短期激勵,安全與保障,職務工資模式,職務工資: 依據：根據員工現在所擔任的職務的工作內容（價值）發(fā)放職務工資。根據工作價值確定每個職務的職務工資等級的范圍；根據個人能力確定范圍內的具體等級。 優(yōu)點：擔任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準確的反映勞動的質與量，體現了同工同酬的原則。,職級工資,基于職級

45、的分配,地位導向的官本位思想，減少攀比和摩擦,特點：（1）職務工資要求對職務必需有嚴格的客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級，即劃分職務等級；（2）每一個職務有一個職務工資等級的下限和上限；,職務工資模式,缺點：（1）在員工的職務工資達到本職務的最上限時，如果員工的職務不進行提升，那么員工的職務工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。 （2）如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工

46、作內容相稱的工資水平。,職務工資模式,職能工資設計,職能工資: 依據：根據工作完成能力來決定工作承擔者的職能工資。 優(yōu)點：突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔任某一職務，但其能力經考核評定被認為已有資格擔任此項業(yè)務，則就可以支付與這一職務相對應的工資。就排除了因客觀上職務無空缺而使員工失去發(fā)展動力的情況。,以能力要素為核心來構建,特點：（1）根據公司員工的構

47、成特點不同，可將相類似職務進行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設計出10到20個工資等級。（2）與職務工資相比，不必對每個職務進行范圍劃分。但每個大類的等級數較多。 缺點：員工本身的工作能力不好測量。,職能工資設計,職能工資設計,職能工資體系要素結構圖,年齡,績效,能力,年資,工作成果,崗位,,,,,職能工資（95%）,繼續(xù)服務年數,,能力差別,,完成工作業(yè)績,,崗位價值,崗位津貼(1%),,,績效超值,獎金津貼(2.5)%,,

48、,生活費用,眷屬津貼（1.5%),,,結構工資,結構工資制 結構工資制將職務工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內容和工作能力兩個方面對工資等級進行劃分。結構工資制目前被許多企業(yè)所采用。 根據各企業(yè)的具體情況不同，結構工資制中的工資項目和比例也不盡相同。大體上講，結構工資主要由基礎工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項目組成。,起源與歷史,基礎工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資。 工齡

49、工資也稱資歷工資，它則根據員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進行一次調整，它的目的是用來加強員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)服務。 技能工資部分由員工的工作能力而確定。 崗位工資則是根據員工的職務（工作內容）來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。,結構工資,崗位技能工資,崗位工資,技能工資,＋,崗位價值和能力兼顧，考慮工作特性和個人特性兼顧。,傳統(tǒng)的崗位技能工資與現代的崗位技能工

50、資,崗位等級工資制,基于崗位的分配,價值導向的、以貢獻為導向的分配,崗位等級工資制,按照崗位等級劃分薪酬水平一崗一薪一崗多薪復合崗薪制,干什么活拿什么錢,薪酬模式的選擇必須和組織狀況相匹配,穩(wěn)定型組織變動性組織工作的規(guī)范化工作的多樣化,薪 酬 制 度 系 統(tǒng),薪酬分配制度的系統(tǒng),薪酬分配制度設計將遵循本身內涵及規(guī)律,由六個系統(tǒng)組成。,薪酬制度系統(tǒng),,,,,,,,,一,二,三,四,五,六,組織系統(tǒng),指標系統(tǒng),

51、評估系統(tǒng),結構系統(tǒng),支付系統(tǒng),仲裁系統(tǒng),整個系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可,薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（一）,組織系統(tǒng),公司薪酬管理委員會,,薪酬考核委員會,技術/管理專家評審委員會,薪酬仲裁委員會,二級單位薪酬管理委員會,,,,,,薪酬考核分會,專家評審分會,薪酬仲裁分會,,,,,,,由此圖可以看出,涉及薪酬管理的每一項重大政策出臺,都是由相應組織機構決策的,使薪酬管理處在受控狀態(tài),公司薪酬管理委員會,職能,組成,

52、領導關系,公司薪酬管理委員會是公司薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策，并領導公司的薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會和公司下屬單位薪酬管理委員會的工作。,公司設立的薪酬管理委員會，由公司高級主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成。薪酬考核委員會，由主要職能管理部門及專家組成，負責對主要人員的考核事宜；技術/管理專家評審委員會由技術開發(fā)部門及部門專家組成，技術能力、崗位價值和貢獻度的評估；薪酬仲裁委

53、員會由公會、紀委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負責裁決薪酬糾紛。,各下屬單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會領導的同時，也接受公司三個委員會的業(yè)務領導。,薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（二）,三個委員會將根據薪酬管理委員會賦予的職能、職責、權力，制定各自的章程及規(guī)則,薪酬考核委員會,管理/技術專家評審委員會,薪酬仲裁委員會,章程業(yè)績考核的目的；業(yè)績考核的基本原則；業(yè)績考核的基本依據；業(yè)績考核結果的運用；業(yè)績考核實施細節(jié)；業(yè)績考

54、核工作程序。,工作規(guī)則專家評審委員會工作目的、職責；確定組織成員；專家評審工作程序；能力要素、崗位價值要素、貢獻度要素及評估方法,仲裁規(guī)則薪酬仲裁委員會的仲裁內容的界定；仲裁過程所遵循的原則；實施仲裁的主要依據；提請仲裁人的權利確定；仲裁委員會的組織構成; 仲裁庭制度確定;仲裁程序；仲裁裁決結果的處理；仲裁的罰則。,,,,三個委員會將按各自的章程和規(guī)則,獨立開展工作,接受員工的監(jiān)督,薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（三）,薪酬制度系統(tǒng)--

55、-指標系統(tǒng)（一）,,,,,,指標系統(tǒng)是體現企業(yè)價值觀和企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的關鍵直接影響薪酬效用的發(fā)揮,第一層含義薪酬要素指標系統(tǒng),第二層含義薪酬考核指標系統(tǒng).,第三層含義薪酬要素指標評估方式。,第四層含義薪酬考核指標考核方式。,指標系統(tǒng)的含義,每個指標的選擇與確定，向員工傳達公司要求的過程，其目的有四點 ： 實現公司總目標有了可靠的保證 確定了考核基準 各層組織，層層分解壓力，傳遞責任 明晰了每個崗位員

56、工的努力方向,薪酬制度系統(tǒng)---指標系統(tǒng)（二）,指標系統(tǒng),考核指標,,,,,工作價值指標,個人崗位指標 (計劃)(業(yè)績與能力),個人能力指標,單位目標 (年)(含經營目標和管理目標),,部門目標 (月),,,,,制定指標系統(tǒng)的原則： 根據公司總目標層層分解，不可脫離與偏離 目標既應切實可行，又應具有挑戰(zhàn)性 目標應可衡量，盡可能量化目標應有時間規(guī)定，有進度要求體現企業(yè)的組織利益心理,貢獻度指標,,,薪酬要素指標,,薪酬制度系

57、統(tǒng)---指標系統(tǒng)（三）,,有效的薪酬指標體系，是一個不斷發(fā)展變化的系統(tǒng),,,,,,,,,當前指標,企業(yè)發(fā)展,調整,崗位描述能力描述業(yè)務流程描述,薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)（一）,薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，給每一個員工確定合理的外在報酬水平（工資），還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工的內在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的

58、關系：,上級目標,崗位計劃,崗位實施,直屬上級考核,隔級確認,報酬,評估信息溝通,,,,,,指標確定,標準確定,專家評估,直屬上級確認,委員會確認,報酬,,,,,,薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)（二）,業(yè)績考核系統(tǒng),單位考核,個人考核,,,,,,,,考核結果運用,分數,利潤與工資總額掛鉤,超額利潤按比例提成,轉化為工資總額增減額度,崗位考核條例,管理人員的考核,銷售人員的考核,研發(fā)人員的考核,工人的考核,中級管理人員考核,,,,,,,,,,

59、,,,,,,,,,“PSC”考核方法,銷售數量與費用考核方法,項目考核方法,計時計件考核方法,按簽訂目標責任書年終評價方法,,,,,,管理目標考核(業(yè)績考核細則),經營指標考核(經營目標),薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)（三）,薪酬要素評估,價值評估,能力,,,,,,,,學歷,技術等級,職稱,工作經驗,,,,,,,,利益影響度大小,責任大小,薪酬制度系統(tǒng)---考核系統(tǒng)（四）,,,,,,,改進,,,通報,考核評價,考核信息反饋,自我

60、總結,自我計劃,上級考核,隔級確認,報酬,,,,,,,,,,,,,,,薪酬制度系統(tǒng)---結構系統(tǒng)（一）,研究企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構成如企業(yè)工資在不同員工之間的配置；職務和崗位工資的確定；員工固定工資、考核工資的比例，員工工資與獎金的比例，各類福利津貼、各類保險與考核工資的比例等,確定企業(yè)的工資制度，各項收入單元所占的比例，決定了不同類型的薪酬結構，不同的薪酬結構決定不同的薪酬結果。,結構系統(tǒng)設計的意義,結構系統(tǒng)設計的目

61、的,薪酬制度系統(tǒng)---結構系統(tǒng)（二）,結構系統(tǒng),收入的多元化,獎金,工資,期股期權,各類商業(yè)保險,特殊住房津貼,即時將,特別獎,年終將,考核工資,固定工資,各類津貼,各類補貼,人才津貼,學位津貼,高職津貼,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,薪酬制度系統(tǒng)---支付系統(tǒng)（一）,支付系統(tǒng)設計關鍵把握四條,一、從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢的工資都能充分發(fā)揮它的效用,三、 從支付的程序上建立了員工工資的復審制度

62、，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作。,四、制定嚴格的支付紀律，使支付行為規(guī)范化,二、在薪酬保密的情況下，要實行集中支付，實現支付機構扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)，,薪酬制度系統(tǒng)---支付系統(tǒng)（二）,支付系統(tǒng),人事部下達工資計劃,各單位工資計劃,確定員工考核工資,對二級單位考核結果的運用,對部門單位考核結果的運用,對個人考核結果運用,人事部門審核匯總員工工資項目，報盤銀行，資料歸檔（領導干部考核工資由總經理審定，授權人事部報盤銀行）（人

63、事部人員的工資由財務部審核；報盤銀行）,銀行付薪,發(fā)放密封工資,,,,,,,,,,主管領導審批,,薪酬制度系統(tǒng)---仲裁系統(tǒng)（一）,如果薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，除應建立健全薪酬管理體系與制度外，還應給員工建立申訴渠道，及時反饋信息。,薪酬是由人確定的，由于上級考核人員幾隔級領導的素質高低不同，理解和運用政策的尺度不同，難免有不公平的可能,因為薪酬制度本身的弊端活執(zhí)行者的偏離，難免有不公平付薪現象,因為薪

64、酬各環(huán)節(jié)過程中信息失真，也會引發(fā)不合理現象,為了解決以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)（必須設計完整的仲裁規(guī)則），在仲裁為委員會領導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。,,,,,,,,主 要 理 由,薪酬制度系統(tǒng)---仲裁系統(tǒng)（二）,仲裁系統(tǒng),員工提出仲裁申請,與直接主管溝通，請求處理,與隔級領導溝通，請求處理,對結果不滿意時，向本單位薪酬仲