198畢馬威-- it規(guī)劃方案教程

1、信息系統(tǒng)規(guī)劃,1 信息系統(tǒng)規(guī)劃的性質和挑戰(zhàn),20世紀80年代后 得到重視信息系統(tǒng)規(guī)劃定義 Lederer&Sethi(1988)—“是決策企業(yè)計算能力目標和識別潛在計算機應用的過程” Wison(1989)—“是一個系統(tǒng)開發(fā)計劃，使組織的信息系統(tǒng)操向未來的遠景發(fā)展?！?信息系統(tǒng)規(guī)劃的性質,長期計劃高層計劃策劃如何利用IS幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢、提高效益和效率（目的）至今沒有完善的規(guī)劃方法,信息系統(tǒng)規(guī)劃

2、中的問題,最重要的問題--- 得不到高層領導的支持和授權委任 原因在于高層領導： 缺乏信息覺悟不相信“能做和易做”沒把信息看作資源沒看見財務上的證實短期行為,妨礙IS規(guī)劃的壁壘,優(yōu)先序建立 實現 壁壘1 3 測量收益2 2

3、企業(yè)性質3 1 招聘困難4 6 政治矛盾5 5 現存IT投資6 4 用戶教育資源7 11 收益的疑問8 9 溝通問題9 7 中層管理態(tài)度10

4、 8 高層管理態(tài)度11 10 技術落后于現實,Wilson(1989) 妨礙IS系統(tǒng)規(guī)劃的建立和實施的壁壘,不進行IS規(guī)劃的損失,Kobler Unit:IS投資失去控制IS投資成為矛盾的源泉局部收益 全局受損系統(tǒng)的壽命短促,不進行IS規(guī)劃的原因,多半是人為的原因Sethi(1989):難于獲得實現規(guī)劃的高層委任規(guī)劃團隊的領導難于找到團隊領導難于說

5、服高層領導投資于規(guī)劃練習難于找到團隊隊員占用大量高層管理的時間未能建立常設的規(guī)劃隊伍尋找規(guī)劃支持人員的時間和花費,2 信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略角色,,,,,戰(zhàn)略層,管理層,知識層,執(zhí)行層,高級經理,中層經理,知識工作者,執(zhí)行經理,系統(tǒng)層次,服務對象,層次與職責的劃分,執(zhí)行經理的主要職責是追蹤事件的發(fā)展以及收集相應的反饋資料知識層的工作是為組織提供知識支持和數據工作者，從而能夠發(fā)現、組織并整合新的知識管理層的工作涉及監(jiān)督、控制和決策，并

6、且對于中層管理者的活動進行“管理”戰(zhàn)略管理層的工作主要涉及組織的長遠發(fā)展，同時在組織內部和外部尋找影響組織發(fā)展的因素,戰(zhàn)略規(guī)劃的特點,目標明確可執(zhí)行性強組織人事落實靈活性好,戰(zhàn)略規(guī)劃的內容,方向和目標約束和政策：在環(huán)境和機會與自己組織資源之間的平衡計劃與指標什么時候、開發(fā)什么系統(tǒng),What do we want to do?What might we do ?What can we do?What should we

7、 do ?,1,9,6,3,2,8,5,4,7,,,,,3 建立規(guī)劃的過程,好的規(guī)劃---- 解決企業(yè)的問題； 持續(xù)滿足企業(yè)的DP、MIS需求； 降低成本--〉增加價值---〉幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢; 宣言、動員令。 論據有理、結構嚴格、方案科學.,傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程,缺點： 1 當目標、價值、關鍵成功因素和性能指標傳到行動規(guī)劃時，規(guī)劃本身已放到職能部門； 2 沒有考慮

8、IS/IT的潛能,企業(yè)/IT戰(zhàn)略交互作用,,沒有規(guī)劃前：就事論事、局部修補； 有了規(guī) 劃： 高瞻遠矚,規(guī)劃過程的輸入和輸出,IS規(guī)劃的步驟,啟動規(guī)劃過程,包括:確認規(guī)劃的用途、目標、范圍和產出；確認規(guī)劃方法，獲得資源；確認參加人員，將團隊組織好、培訓好；識別期望和問題，做出管理風險的建議；建立過程監(jiān)控委員會和管理控制機制；建立和企業(yè)計劃的接口；面試、確定人員；確定工作計劃、任務、時間、角色、責任和校核點,了解現在情況

9、，解釋企業(yè)需求（重要）,方式： 研究現有文件 采訪用戶 主持工作討論 頭腦風暴法 內容： 企業(yè)戰(zhàn)略、目標、關鍵成功因素、關鍵問題和過程 現有的IS/IT的運行 分析內部和外部環(huán)境，識別潛在的IS/IT應用,4 規(guī)劃中的幾個問題,動因問題驅使企業(yè)去制定規(guī)劃的力量有兩種：管理驅動 來自內部的管理動力：企業(yè)重構、總經理易人、降低成本、理順管理流程的要求等 來自外部的管理動力：競爭對手的策略、企業(yè)自身的策略技術

10、驅動 來自內部的技術動力：IS人員的遠見、管理人員認識的提高等 來自外部的技術動力：企業(yè)基于IS/IT的競爭威脅、 主要成本的改變、 IS/IT創(chuàng)造的產品和市場、股東對股票和經營信息的要求等動因的誤解----〉不良的后果主要的兩個危險：技術人員 單純技術觀點 管理人員 空洞的管理熱情,創(chuàng)新思維問題 好的規(guī)劃： 創(chuàng)新（靈魂）的規(guī)劃 難度： 規(guī)劃前 領導---〉

11、鼓勵創(chuàng)新 營造氣氛 “言者無罪，行者有功”,領導與組織問題信息系統(tǒng)的建設過程 --- “一把手”工程,規(guī)劃組人員具備的知識： 企業(yè)及目標管理風格文化過程人員規(guī)劃組人員具備的素質：溝通技巧客觀分析問題的能力制訂和實現決策的能力,3.4 制定規(guī)劃的常用方式,規(guī)劃方式分兩類： ---思路 （規(guī)劃的途徑）

12、 ---方法 （做法、步驟）,規(guī)劃思路,夢想法(藝術創(chuàng)意法、 Vision法） MIS是企業(yè)家的夢想和現實 思想：首先建立一個好的愿景（Vision），愿景越高對現實的拉力 越大，現實的提高也越快。 特點：強調目標,MIS的藝術定義,戰(zhàn)略關聯(lián)法 強調了企業(yè)目標和IS目標的交互作用。實質強調企業(yè)規(guī)劃和IS戰(zhàn)略規(guī)劃的不可分

13、性。 交互和互動的結果：二者聯(lián)系越來越緊密 ----IS規(guī)劃就是企業(yè)規(guī)劃的全部？,業(yè)務流程再造（BPR） BPR 目標：使顧客滿意，不是只滿足顧客的需求 方法：過程的觀點來分析 手段：以信息技術和組織作為兩個使能器（Enabler） 特征：根本的再思考，徹底的再設計，使企業(yè)效率和效益獲得重大提高 改變企業(yè)過程，提高經濟效

14、益 改變過程：刪除戰(zhàn)略上錯向的過程、職能上錯位的過程、業(yè)務運行上冗余的過程《----需要信息技術的支持 強調考慮IT潛能后的企業(yè)過程重構 缺點：沒考慮重構以后怎么用IT實現 確切：基于BPR的IS規(guī)劃,技術平臺法 思想：用先進的技術為企業(yè)搭建一個滿足各方面需要的平臺，不斷保持平臺的先進性 （規(guī)范化解決IT供應的一種方法）

15、 公共服務設施，滿足企業(yè)的大部分需求。 設想 可能性越來越大 完全代替IS規(guī)劃 可能嗎？ 考慮應用層,規(guī)劃方法,企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）IBM 20世紀70年代推出 影響最廣基本思路：要求所建立的信息系統(tǒng)-- 支持企業(yè)目標-- 表達所有管理層次的要求-- 向企業(yè)提供一致性信息-- 對組織機

16、構的變革具有適應性 實質：把企業(yè)目標轉化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的全過程。 較早應用面向過程管理思想,關鍵成功因素法（CSF）基本思路： 通過分析找出使企業(yè)成功的關鍵因素，圍繞其確定系統(tǒng)需求， 進行規(guī)劃。步驟：,戰(zhàn)略目標集轉化法（SST） 基本思路：把整個戰(zhàn)略目標看成“信息集合（使命、目標、戰(zhàn)略、管理復雜性、環(huán)境約束等）”。 MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃過程就是把組織的戰(zhàn)略目標轉

17、化為MIS的戰(zhàn)略目標的過程。 步驟： （1）識別組織的戰(zhàn)略集 構造戰(zhàn)略集步驟：描繪組織的人員結構（經理、雇員、顧客、供應商、競爭者等）識別每類人員的目標識別每類人員的使命和戰(zhàn)略 （2）組織的戰(zhàn)略集轉化為MIS戰(zhàn)略 MIS戰(zhàn)略包括：系統(tǒng)目標、約束、設計原則 轉化過程：對組織戰(zhàn)略集的每個元素識別對應的MIS戰(zhàn)略約束--〉提出MIS

18、結構,各種規(guī)劃方法的比較CSF方法 優(yōu)點：抓住主要矛盾、識別重點突出 缺點：關鍵因素主觀確定 有隨意性SST方法： 優(yōu)點：保證目標全面 反映了與系統(tǒng)相關的各種人員的要求，給出了分層結構，然后轉化為信息系統(tǒng)目標的結構方法。 缺點：重點不太突出BSP方法： 缺點：沒有明顯的目標引出過程（對計劃和控制沒給出有