oec管理模式

1、OEC管理模式,海爾OEC管理模式的實(shí)際運(yùn)用主講：柳若水,斜坡球體定律,斜坡球體論企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力—企業(yè)創(chuàng)新，不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力—企業(yè)基礎(chǔ)管理，防止小球下滑。“對于企業(yè)，第一步應(yīng)該是把企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作做扎實(shí)，否則就是有了好的機(jī)制，有了先進(jìn)的設(shè)備同樣滑下來”（張瑞敏）,一、斜坡球體定律,在目前全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中，面對激烈的市場競爭，企業(yè)如何去提升核心競爭力，如何去占有更

2、大的市場份額？這將成為每個(gè)企業(yè)去深思的問題。當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展取決于競爭優(yōu)勢，我們面臨的是跨地域，跨市場和包括市場環(huán)境，顧客，產(chǎn)品，質(zhì)量，價(jià)格等在內(nèi)的多元化競爭，決定競爭的優(yōu)勢的主導(dǎo)因素是人才和科學(xué)的管理優(yōu)勢，而決定人才和科學(xué)的管理優(yōu)勢就是創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為現(xiàn)代管理的趨勢。要?jiǎng)?chuàng)新要發(fā)展必須時(shí)刻都要有危機(jī)感和緊迫感。鑒于此從“吾日三省吾身”的中國傳統(tǒng)自律方法中，使我們悟出企業(yè)在市場所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性

3、而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使企業(yè)在斜坡〔市場〕上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力，這就是斜坡球體定律。,二、斜坡球體定律公式,A＝〔F動(dòng)－F阻〕∕M企業(yè)發(fā)展的加速度與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和〔F動(dòng)1＋F動(dòng)2＋F動(dòng)3〕；M代表企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模。,三、OEC－－日事日畢，日清日高,解決企業(yè)從斜坡下滑的問題海爾從1

4、989年開始搞日清日高管理，主要針對當(dāng)時(shí)企業(yè)管理上普遍存在的一個(gè)問題，即管理對過程控制不細(xì)。生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重浪費(fèi)。每天對各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，找出原因和落實(shí)責(zé)任。,四、OEC的深層含義,管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的水平，管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷的加固。管理是一項(xiàng)笨

5、功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致的反復(fù)抓，才能不滑坡，上檔次。管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。,五、OEC釋義,“O”代表OVERALL，意為全面的；“E”代表EVERYONE、EVERYTHING、EVERYDAY，意為每個(gè)人、每件事、每一天；“C”代表CONTROL

6、　AND　CLEAR，意為控制與清理。全方位地對每個(gè)人每一天所做的每一件事情進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)兒提高。企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物發(fā)展過程日日控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展?？傎~不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果

7、，管人憑考核。,,總賬不漏項(xiàng)：是海爾模式的基礎(chǔ)，它是指把企業(yè)內(nèi)所有的事物按事﹙軟件﹚與物﹙硬件﹚分兩類，建立總賬，使企業(yè)正常運(yùn)行過程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體系完整、無漏項(xiàng)。事事有人管，人人都管事：是指將總賬中的所有的事與物通過層層細(xì)化落實(shí)到各級人員，并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)，為達(dá)到事事控制的目的，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)，建立工作臺賬，明確每個(gè)人的工作范圍，工作內(nèi)容，每項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、

8、考核人、價(jià)值量等等。為確保其完整性，每個(gè)人的臺賬由其上一級主管審核后方可生效。管理憑效果，管人憑考核：指任何人在實(shí)施過程中，必須依據(jù)工作臺賬的要求，開展本職范圍內(nèi)的工作，在相對的自由度下，每個(gè)人進(jìn)行創(chuàng)造性能力發(fā)揮。力求在規(guī)定的期限內(nèi)用最短的時(shí)間，完成符合標(biāo)準(zhǔn)甚至高于標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)工作。,,對管理人員是月度賬加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班時(shí)交上級領(lǐng)導(dǎo)考核，沒有完成的要說明原因以及解決的辦法；對生產(chǎn)工人是“3E” ﹙EVER

9、YONE　EVERYTHING　EVERYDAY﹚卡控制，此表由檢查人員每兩小時(shí)一填，每日終了，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對照落實(shí)，并予以記錄。通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據(jù)，報(bào)上一級領(lǐng)導(dǎo)審核，即復(fù)審。上一級領(lǐng)導(dǎo)按其工作進(jìn)度、工作質(zhì)量等與標(biāo)準(zhǔn)對照，進(jìn)行A、B、C分類考評，復(fù)審不是重復(fù)審查，而是注重實(shí)際效果，通過對過程中某環(huán)節(jié)有規(guī)律性的抽查，來驗(yàn)證系統(tǒng)受控程度。,六、OEC管理法的組成,目標(biāo)系統(tǒng)日清控制系統(tǒng)有效激勵(lì)機(jī)制,1、目標(biāo)

10、系統(tǒng),目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目的。目標(biāo)的高度取決于市場競爭的需要。目標(biāo)建立的特征：　A指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊子，小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。　B目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則，各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循?！做到管理不漏

11、項(xiàng)。企業(yè)中第每件物品﹙大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃﹚都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。,2、日清控制系統(tǒng),是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。A日事日畢：對當(dāng)天發(fā)生的各種問題﹙異常現(xiàn)象﹚，在當(dāng)天弄清原因，分析責(zé)任，及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，防止問題累積，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如工人使用的3E卡，就是用來記錄每個(gè)人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。B日清日高：即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高

12、1%，70天后工作水平就可以提升一倍”。,日清控制的兩種方式,全體員工的自我日清職能部門的復(fù)審﹙定時(shí)與不定時(shí)的來回巡查﹚，也稱為組織日清。日清系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是 “復(fù)審”,3、有效激勵(lì)機(jī)制,激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。原則：　A公平、公正、公開　B合理的計(jì)算依據(jù)激勵(lì)方法：　A及時(shí)激勵(lì)法　B紅、黃券法〔如質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券〕,七、OEC的形式與內(nèi)容,三本賬　A管理工作總賬：公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，它按工作

13、的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。　B管理工作分類賬：即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分

14、解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對分廠則按產(chǎn)量，質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管理、安全管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制?！管理工作明細(xì)賬：即工作控制日清臺賬，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)﹙分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)﹚價(jià)值比率、責(zé)任人、完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。此賬按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。,OEC的形式與內(nèi)容,三個(gè)表

15、　A日清欄：一部分是每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是由職能人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評價(jià)，存檔必查。　B　3E卡：指3E日清工作記錄卡。將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素﹙產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律﹚量化

16、為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算并填寫記賬，檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序運(yùn)行?！管理日清表：由各級管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。,區(qū)域日清,質(zhì)量日清：主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，

17、所得紅、黃質(zhì)量價(jià)值券等情況進(jìn)行清理。工藝日清：主要對當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件〈產(chǎn)品〉指標(biāo)參數(shù)的對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。設(shè)備日清：主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。物耗日清：主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因進(jìn)行分類清理。生產(chǎn)計(jì)劃日：浦要對生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。文明生產(chǎn)日清：主要對分管區(qū)域的定量

18、管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。勞動(dòng)紀(jì)律日清：主要是對勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。以上七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及時(shí)填入3E卡。其要解決的主要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。,職能日清,是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。　　A　生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的

19、“日清欄”?！　。帷?W3H1S”是：　　?、拧HAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題　　　⑵　WHERE：問題發(fā)生在何地　　?、恰HEN：問題發(fā)生在何時(shí)　　　⑷　WHO：問題的責(zé)任者　　?、伞HY：發(fā)生問題的原因　　　⑹　HOW　MANY：同類問題有多少　　?、恕OW　MUCH　COST：造成多大損失　　　⑻　HOW：如何解決　　　?、汀AFETY：有無安全注意事項(xiàng),職能日清,B　各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)

20、域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素。,八、OEC的運(yùn)行程序,三段九步　A　第一段：　　⑴召開班會(huì)前，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求?！　、瓢茨繕?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生　　　產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項(xiàng)日清，按“5W3H1S”的要求從　　　事瞬間控制?！　、翘顚懭涨鍣?。由車間主管、

21、職能巡檢員每2小時(shí)公布　　　一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。,OEC的運(yùn)行程序,B　第二段：即班后清理。分五步，按組織體系進(jìn)行縱向　　　清理?！　、茸郧?。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求　　　逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗位　　　填寫日清工作記錄交科長?！　　、煽己?。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握　　　進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主任。　　?、蕦徍恕Ｓ绍囬g主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌握，　　

22、　復(fù)核各班組的“3E”卡，確認(rèn)后返回班組，本人填寫　　　“日清工作記錄”報(bào)分廠廠長。,OEC的運(yùn)行程序,⑺　分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日　　　　清臺賬，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)公司經(jīng)理　　　　助理。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工　　　　作記錄”，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題、解決　　　　的措施、遺留的問題、擬采取的辦法匯報(bào)公司副總　　　　經(jīng)理。?、獭」靖笨偨?jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋

23、各管理　　　　者，并匯報(bào)總經(jīng)理。C　第三段：整改建制，即PDCA循環(huán)　⑼　由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映的問題進(jìn)行　　　分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)管理制　　　度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。,九、OEC的效果,提高管理精細(xì)化程度　搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在

24、最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。它消除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時(shí)、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的狀況。,OEC的效果,提高流程控制能力　A自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)。苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同

25、時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下一道工序?！互控能力普通提高。通過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)?！專控能力得到加強(qiáng)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。,OEC的效果,完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制　實(shí)行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位，計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試

26、用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在考核上，對員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)；在獎(jiǎng)勵(lì)上，對個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)〔分金、銀、銅〕、希望獎(jiǎng)〔分一等、二等、三等〕、合理化建議獎(jiǎng)；對集體設(shè)有合格班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。,十、OEC管理法的內(nèi)容,1、OEC管理法也叫“日日清管理法”2、OEC的：“日事日畢，日清日高，事事有人管，人人都管事”，以求把問題控制在最

27、小范圍、解決在最短時(shí)間、把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場競爭中取勝。3、OEC的思路：盯住市場，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。﹙每日提高1%，71天可提高1倍，110天可以提高2倍﹚4、OEC的精髓：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍。,十一、OEC的具體含義,概括為：“一二三，三六九”，即一個(gè)核心、兩個(gè)基本工作方法、三個(gè)基本原則、三個(gè)體系、六個(gè)典型方法、九個(gè)要素。　A　一個(gè)核心：“市場不變的法則是永遠(yuǎn)在　變”

28、，所有的工作必須圍繞最終的市場，有明確的市場終極目標(biāo)，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，并瞄準(zhǔn)國際最先進(jìn)的水平，不斷提高工作目標(biāo)。　B　兩個(gè)基本工作方法：　　◆工作日清方法：當(dāng)日工作當(dāng)日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔〔具體表現(xiàn)為“三本賬，三個(gè)表”〕　　◆區(qū)域管理法：即定量管理法。集中體現(xiàn)為6S管理,OEC的具體含義,C三個(gè)基本原則：　　◆閉環(huán)的原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升?！　　舯容^分析的原則

29、：縱向與自己的過去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要環(huán)比提高；橫向與同行業(yè)比、與國際最先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展?！　　舨粩鄡?yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出工作的最薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。,OEC的具體含義,D　三個(gè)體系：　　◆目標(biāo)體系　　◆日清體系　　◆激勵(lì)機(jī)制,OEC的具體含義,E　六個(gè)管理方法：　　◆崗位管理工作法：崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)、輪崗管理法，即所有崗位均是根據(jù)市場需求而設(shè)定，不是固定不變的，如果市場需

30、要，則崗位存在，反之就取消市場不需要的崗位，人員上崗?fù)ㄟ^競聘?！　　舭嗉壒芾砉ぷ鞣ǎ喊嗉墝?shí)行分級、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制，將班級分為合格組、信得過免檢班組、自主管理班組、自主管理創(chuàng)新班組等四個(gè)等級，符合相應(yīng)條件的轉(zhuǎn)為相應(yīng)等級班組，且每月動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換；不同等級的班組享受不同的待遇?！　　舴謴S管理工作法：分廠作為生產(chǎn)實(shí)體，負(fù)責(zé)不同產(chǎn)品的制造，其內(nèi)部設(shè)置分為生產(chǎn)、質(zhì)量、物耗〔成本〕、現(xiàn)場、車間等部門，各司其職又互相配合，共同為執(zhí)行訂單的推進(jìn)加速。,OEC

31、的具體含義,◆職能部門工作法：職能部門位于市場鏈同步流程模型圖中的支持流程中，其重要職責(zé)是服務(wù)，為執(zhí)行訂單的加速推動(dòng)?！　　艚?jīng)營決策工作法：經(jīng)營決策位于市場鏈同步流程圖中的創(chuàng)新訂單流程中，創(chuàng)造市場需求，創(chuàng)造訂單，并起宏觀調(diào)控作用，確保市場鏈流程的高速有效運(yùn)轉(zhuǎn)?！　　羧珕T激勵(lì)工作法：每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)新的SBU〔戰(zhàn)略事業(yè)單位〕，起點(diǎn)相同，但加速度不同，速度快、方向正的均會(huì)享受相應(yīng)的激勵(lì)：三工轉(zhuǎn)換、升遷發(fā)明獎(jiǎng)勵(lì)等。,三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換

32、,優(yōu)秀員工,,,合格員工,,,試用員工,,,OEC的具體含義,F　九要素：　　◆WHAT　　◆WHERE　　◆WHEN　　◆WHO　　◆WHY　　◆HOW　　◆HOW　MUCH　　◆HOW　MUCH　COST　　◆SAFETY,十二、OEC管理法的日清工作思路,1、日清工作思路：,,OEC管理法的日清工作思路,2、解決問題的工作思路：　　◆先有數(shù)：反映不出損失，但實(shí)際損失會(huì)放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異，差距最大的

33、數(shù)就是有問題的事?！　　艉笥惺拢翰皇鞘掠袉栴}，而是做事的人有問題。　　◆再找人：一個(gè)人的問題，必然是一類人的問題，是氛圍造成的。錯(cuò)誤的激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致錯(cuò)誤的觀念。錯(cuò)誤的觀念統(tǒng)一要用正確的安全烘托造成的損失。　　◆教育人：用造成損失的數(shù)來教育做錯(cuò)事的人。把不良數(shù)變成可教育人的數(shù)，才會(huì)有震撼。,OEC管理法的日清工作思路,3、系統(tǒng)中老大難問題　3.1系統(tǒng)中老大難問題　　3.1.1根據(jù)系統(tǒng)上主項(xiàng)目與主流程上個(gè)月完成情況的差異入手分析確定

34、，而主項(xiàng)目標(biāo)要體現(xiàn)在訂單信息上；　　3.1.2是多次發(fā)生、重復(fù)出現(xiàn)、多次徘徊的問題，且以前用過多種方法一直未能解決　　3.1.3分析要有對系統(tǒng)整體性的分析，有具體的問題現(xiàn)象分析、有具體產(chǎn)生的原因分析、有具體的責(zé)任分析，要有具體的數(shù)、問題的具體地點(diǎn)及問題的具體人；　　3.1.4要對數(shù)據(jù)的來源及問題的具體原因自己親自進(jìn)行分析及研究，確信其真實(shí)性。,OEC管理法的日清工作思路,3.2老大難中最具代表性的問題　　3.2.1用分析工具〔如

35、樹狀圖、直方圖、　　　　魚骨圖〕分析出老大難中所有的具體問　　　　題，而此問題在所有問題中最為突出?！　?.2.2問題要分解到不可再分解的程度　　3.2.3解決了此類問題可以帶動(dòng)其他問題的解　　　　決?！　?.2.4這一問題要具體到具體的地點(diǎn)、具體的責(zé)　　　　任人、具體差異。,OEC管理法的日清工作思路,3.3代表性的人　　3.3.1容忍以上老大難問題及現(xiàn)象存在直　　　　接責(zé)任人；　　3.3.2有具體的人名。,OEC

36、管理法的日清工作思路,3.4將該人作為SBU找原因　　3.4.1從代表性的人上個(gè)月的激勵(lì)分配入手，找出具體原因：　　●目標(biāo)方面的問題　　　○目標(biāo)是什么　　　　○制定目標(biāo)的依據(jù)　　　○目標(biāo)是否可考核　　　○目標(biāo)考核的計(jì)算辦法　　　○目標(biāo)是否與直接責(zé)任人溝通過,OEC管理法的日清工作思路,●日清方面的問題　　○是否有日清　　○日清目標(biāo)是否清楚　　○日清是否與目標(biāo)掛鉤　　　○日清是否能清出問題來　●激勵(lì)方面的問題　　

37、○是否有激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)　　○激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是否有正確導(dǎo)向　　○責(zé)任人是否清楚激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn),OEC管理法的日清工作思路,●兌現(xiàn)方面的問題　　○激勵(lì)是否兌現(xiàn)了　　○兌現(xiàn)的是否合理　●資源配置方面的問題　　○配置的資源是否明確　　　○實(shí)際配置資源的差距　　○實(shí)際配置的資源是否到位　　○資源配置是否合理　　○需配置的資源是否與責(zé)任人溝通過,OEC管理法的日清工作思路,●人員素質(zhì)及工作標(biāo)準(zhǔn)方面的問題　　○崗位是否有“三應(yīng)”標(biāo)準(zhǔn)　　○操作

38、平臺是否清楚　　○操作規(guī)程是否可行或能避免有意出錯(cuò)　　○責(zé)任人是否清楚這些規(guī)程　　○責(zé)任人是否受到過相應(yīng)的培訓(xùn)　　○該崗位應(yīng)進(jìn)行什么培訓(xùn)，現(xiàn)在還缺少什么培　　　訓(xùn)　　○責(zé)任人是否認(rèn)可該操作規(guī)程　　○責(zé)任人是否有資格上崗,OEC管理法的日清工作思路,3.5實(shí)施SBU方案　●解決問題的目標(biāo)是什么　　　○解決本問題的目標(biāo)是什么　　　○該目標(biāo)是否有競爭力　　○制定該目標(biāo)的依據(jù)　　○目標(biāo)是否可分解到每個(gè)終端的SBU,OEC

39、管理法的日清工作思路,●資源配置方面　　○應(yīng)該配置什么資源BOM　　○如何能保證配置到位　●工作標(biāo)準(zhǔn)及考核方面〔兩書一表BOM〕　　○操作指導(dǎo)書　　○崗位責(zé)任書　　○日清表　激勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)、工作目標(biāo)、即時(shí)SST,OEC管理法的日清工作思路,4　解決總是三步曲：現(xiàn)場－路線－試點(diǎn),,現(xiàn)場,試點(diǎn),路線,,,,OEC管理法的日清工作思路,◆現(xiàn)場　　　親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，按上溯一級的原則排查，查出　　　問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人?！?/p>

40、◆路線－－用互動(dòng)的方式來解決　　　◇ “老辦法”的問題　　　◇ “老人”的問題　　　◇已成功的案例分析　　　　◇可借的力與可借的方法　◆試點(diǎn)　　　◇還要回到發(fā)生問題的地方研究方案是否可行　　　◇要搭建起預(yù)防的平臺及操作流程,OEC管理法的日清工作思路,5解決問題三不放過原則　　●事故原因沒有查清不放過　　●責(zé)任人和周圍人沒有受到教育不放過　　●沒有落實(shí)有效的整改措施不放過,OEC管理法的日清工作思路,6管理人員

41、應(yīng)避免的問題－－“三不代替”　　　　●不能以數(shù)字目標(biāo)的差異代替目標(biāo)工作的差異　　●不能以部下的工作代替自己的工作　　●不能以部下的工作目標(biāo)代替自己解決問題的　　　路線　　●不能用簡單的罰款代替解決問題的方案,OEC管理法的日清工作思路,7工作中常見的不良現(xiàn)象　　7.1工作中常出現(xiàn)的“三胡”現(xiàn)象　　　●胡弄　　　　○有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干　　　　○有了標(biāo)準(zhǔn)，但不對照逐項(xiàng)確認(rèn)，想　　　　　當(dāng)然認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)了　　　　○以

42、種種借口掩飾自己的錯(cuò)誤或問題　　　　　真相,OEC管理法的日清工作思路,●胡干　　　○沒有標(biāo)準(zhǔn)的干　　　○明知標(biāo)準(zhǔn)有問題仍按照執(zhí)行而不提　　　　出　　●胡說　　　○未經(jīng)調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣　　　○沒有通過試驗(yàn)，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可　　　　行,OEC管理法的日清工作思路,7.2工作中常用的“借口”　　◆我已經(jīng)給部下安排了　　◆我現(xiàn)在非常忙，無時(shí)間去管這些事　　◆我們現(xiàn)在已比別人要好了，出點(diǎn)問題是不可避免的