[教育]戰(zhàn)略環(huán)境分析與分析工具戰(zhàn)略工具

1、戰(zhàn)略環(huán)境分析與分析工具,企業(yè)戰(zhàn)略管理,避免僵化的分析,在你動身旅行之前，你必須知道你現(xiàn)在在哪里。——環(huán)境分析與分析工具,,現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益受到外部環(huán)境的作用和影響。企業(yè)要進行戰(zhàn)略管理，首先必須全面地、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，依次為基礎(chǔ)和出發(fā)點來制訂企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)戰(zhàn)略。,環(huán)境分析工具,外部環(huán)境分析PEST的核心描述不確定性的影響產(chǎn)業(yè)競爭分析Porter‘s外部動力模型競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表產(chǎn)業(yè)內(nèi)部

2、分析：戰(zhàn)略群體分析BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研企業(yè)資源能力分析Learning Curve的學(xué)習(xí)能力判定Value Chain的邊界刻畫SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估,環(huán)境分析工具,外部環(huán)境分析PEST的核心描述不確定性的影響產(chǎn)業(yè)競爭分析Potter‘s外部動力模型競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研企業(yè)資源能力分析Lear

3、ning Curve的學(xué)習(xí)能力判定Value Chain的邊界刻畫SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估,目標(biāo),本單元集中討論外部環(huán)境，您應(yīng)該能夠：界定外部環(huán)境描述企業(yè)的外部環(huán)境 列舉PEST分析方法的主要構(gòu)成部分，即政治、經(jīng)濟、社會，以及技術(shù)因素,外部環(huán)境的定義,從廣義上來說，我們把外部環(huán)境定義為企業(yè)范圍之外，而有能力影響企業(yè)的一切因素。企業(yè)的外部環(huán)境是一種不斷變化的動環(huán)境例如，消費者品味的改

4、變、政府變更、新法律的頒布、市場結(jié)構(gòu)變化、新技術(shù)革命帶來的生產(chǎn)過程的變化等，不勝枚舉。企業(yè)應(yīng)付和處理這些環(huán)境變化的能力是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在，是企業(yè)能否生存的根本問題。,,總體環(huán)境和具體環(huán)境總體環(huán)境：包括那些對企業(yè)產(chǎn)生影響的外部因素，其相關(guān)性并不一事實上特別明顯，例如，政治狀況、經(jīng)濟因素、法律制度、社會和文化因素等。具體環(huán)境：指對企業(yè)的效益直接相關(guān)、并影響企業(yè)能否實現(xiàn)其目標(biāo)的外部因素，一般包括客戶、供應(yīng)商、競爭對手、政府法規(guī)、工會和

5、同業(yè)公會。實際環(huán)境和主觀環(huán)境實際環(huán)境和主觀環(huán)境是可以區(qū)別的，其中實際環(huán)境是指客觀上存在的環(huán)境，而主觀環(huán)境是企業(yè)經(jīng)理人員主觀認為的環(huán)境。道恩等人在一九七五年的研究表明，實際環(huán)境和主觀環(huán)境之間交沒有很高的相關(guān)性。可以預(yù)料，經(jīng)理人員因其背景、教育程度、工作歷史不同，以及所負的責(zé)任不同而對環(huán)境的認識不盡相同。例如，公司會計主任和人事經(jīng)理對企業(yè)的看法就存在著很大的差異。,分析外部環(huán)境——外部審查,企業(yè)要從其所處的外部環(huán)境中尋找可以利用的機會

6、及需要避免的威脅。因而，企業(yè)要對其外部環(huán)境進行審視，以求列出各項機會和威脅。這一過程被稱其為“外部審查”。在外部審查過程中，企業(yè)首先要收集有關(guān)社會、經(jīng)濟、政治和技術(shù)趨勢方面的信息。企業(yè)會有專人負責(zé)留意各種各樣的信息途徑，例如，雜志、貿(mào)易刊物、報刊、聯(lián)機數(shù)據(jù)庫、圖書館、大學(xué)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客、競爭對手以及其他重要來源。這些人員可以定期向負責(zé)外部審查的經(jīng)理委員會遞交審視報告。信息經(jīng)過評估，所涉及的問題將提交專門負責(zé)確定機會和威脅

7、的經(jīng)理進行反復(fù)討論，并就所確定的機會和威脅因素，制定關(guān)鍵行動方案。例如，通過外部審查，發(fā)現(xiàn)基準(zhǔn)率可能會提高，那么，所要采取的方案可能會是降低企業(yè)的負倆風(fēng)險。主管制定評價要素的要理們根據(jù)要素的輕重緩急進行排序，并就那些關(guān)鍵的致勝要素在公司內(nèi)部進行廣泛的傳達和分配。,外部環(huán)境分析1：PEST的核心描述,主要外部環(huán)境的影響資料來源：托馬斯·加拉文等[英]，《企業(yè)分析》，生活·讀書·新知三聯(lián)書店，1997年版

8、，pp5,外部環(huán)境分析1：PEST的核心描述,關(guān)注的核心問題數(shù)字的指標(biāo)量化性的指標(biāo)——XX率量化性的內(nèi)涵——關(guān)于“率”的說明和分析判斷臨界點和轉(zhuǎn)折點的指標(biāo)——意味著趨勢改變的可能文字的限定法律的規(guī)則和限定文化的導(dǎo)向和道德因素價值觀念和價值的取向技術(shù)的構(gòu)想技術(shù)發(fā)展的深刻影響,影響你所在企業(yè)的經(jīng)濟因素,可能有不少經(jīng)濟因素會對你所在的企業(yè)產(chǎn)生影響。例如，貸的供應(yīng)如何？現(xiàn)行匯率產(chǎn)生什么影響？ 利率，通貨膨脹，消費水平，貨幣

9、市場利率，外國的經(jīng)濟狀況，貿(mào)易逆順差，需求的變化，貨幣和財政政策，股票市場趨勢，工人生產(chǎn)率水平，國民生產(chǎn)總值展望，稅率。經(jīng)濟預(yù)測旨在評價企業(yè)未來的經(jīng)濟環(huán)境，是采用各種各樣的預(yù)測技術(shù)完成的，其中包括最簡單的個人看法至極其復(fù)雜的經(jīng)濟模式。主觀預(yù)測方法包括個人感覺和個人或集體專家意見。1. 時間序列分析：對過去歷史數(shù)據(jù)進行分析，在此基礎(chǔ)上預(yù)測今后發(fā)展趨勢。2. 回歸分析：檢測所要預(yù)測的變量與其他變量之間的最佳相關(guān)。3. 經(jīng)濟模式

10、：是由描述因果關(guān)系的回歸方程組成的。,影響你所在企業(yè)的文化因素,出生率、死亡率、移民率、資本收益的人均壽命比率、可支配收入、生活方式、工作態(tài)度、購買習(xí)慣、教育標(biāo)準(zhǔn)、對待消遣的態(tài)度、對待質(zhì)量的態(tài)度、污染控制、能源保護、對政府的態(tài)度、道德觀念、社會責(zé)任和社會福利。 用于預(yù)測社會和法律以及政治環(huán)境變化的方法屬于非定量化分析方法1. 價值概況分析這種方法主要涉及某一類人口價值概況，通常采用問卷方式，針對某一特定人口群，就有關(guān)問題收集意見

11、，以得出這類人口群的價值概況。這種價值概況分析對企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇過程中征求外界各種不同的反映甚為有利。例如，問卷中可能包括“企業(yè)是否有益于社會？”之類的問題。2. 可能性分析可能性分析主要用來探討未來發(fā)展和變化的可能性，一般由專家、專門小組成員或經(jīng)理們根據(jù)未來企業(yè)和社會各種因素的情況分析而制成的。在此基礎(chǔ)上進行討論分析，制定各種戰(zhàn)略。3. 德爾菲（Delphi）方法德爾菲方法與可能性分析方法相似。往往要求分析小組成員就各種事件和趨

12、勢發(fā)表各自的看法。例如，這些事件或趨勢是否會發(fā)生、什么時間候發(fā)生、以及發(fā)生的可能性有多大？這些信息進行匯總后再提交分析小組進行下一輪分析。,目標(biāo),本單元主要涉及環(huán)境不確定性，您應(yīng)該能夠：區(qū)別不同類型的環(huán)境特征 描述企業(yè)應(yīng)付環(huán)境不確定性的方法,外部環(huán)境分析2：不確定性的影響,Level 1: A clear enough future,環(huán)境不確定性的四種類型資料來源：“不確定條件下的戰(zhàn)略”，HBR，1997-11/12,外部環(huán)境分

13、析2：不確定性的影響,評估環(huán)境不確定性框架,簡單與穩(wěn)定狀況,1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠,復(fù)雜與穩(wěn)定狀況,1、外部因素較多且性質(zhì)差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如：大學(xué)、電器制造廠、化工公司和保險公司,簡單與不穩(wěn)定狀況,1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：個人計算機公司、時裝公司、玩具制造廠

14、,復(fù)雜與不穩(wěn)定狀況,1、外部因素較多且性質(zhì)相異；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：電子公司、航空公司、電子通訊公司,簡單,復(fù)雜,環(huán)境復(fù)雜程度,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,環(huán)境變化,,不,確,定,性,對環(huán)境不確定性的處理,內(nèi)部戰(zhàn)略范圍選擇招聘環(huán)境審視緩沖方法調(diào)整方法定量方法地區(qū)分布方法,外部戰(zhàn)略廣告宣傳合同方法招納方法聯(lián)合方法游說方法,羅賓斯（Robbins）在一九九零年指出，從廣義上講，企業(yè)可以采用兩種一般性戰(zhàn)略來減少環(huán)

15、境不確定性程度。例如，企業(yè)可以調(diào)整或改變自己的行動以適應(yīng)環(huán)境，對此，我們稱作內(nèi)部戰(zhàn)略。企業(yè)也可以試圖改變環(huán)境以適應(yīng)企業(yè)的需要，這種作法被稱為外部戰(zhàn)略。,,內(nèi)部戰(zhàn)略緩沖方法企業(yè)處理環(huán)境不確定性的傳統(tǒng)方法是沿著主要生產(chǎn)活動范圍建立緩沖部門，以便消除環(huán)境中的不確定性。由于緩沖區(qū)解決了原材料和資源的正常供應(yīng)以滿足企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)部門的需要，使用企業(yè)的正常運生不受影響。例如，采購部確保原材料和所需資源的供應(yīng)源源不絕，減少了生產(chǎn)部的壓力。同樣，財務(wù)部

16、要確保有足夠的資金支付生產(chǎn)成本。人事部招聘和培訓(xùn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需技術(shù)工人使生產(chǎn)部的壓力得到緩沖。定量方法針對需求過剩所引起的環(huán)境不確定性，企業(yè)主管人員應(yīng)該考慮定量生產(chǎn)或服務(wù)五一節(jié)（如按輕重緩急調(diào)配生產(chǎn)）。例如一些院校的行政管理人員使用定量方法，安排學(xué)生選課。地區(qū)分布方法環(huán)境不確定性往往因地區(qū)而異有的企業(yè)在決定在何處設(shè)立時，可能會選擇工會勢力低的地氏或國家。這樣一來，企業(yè)較有把握處理由工會策劃的工業(yè)行動所導(dǎo)致的不確定性。,,外部戰(zhàn)略

17、合同方法企業(yè)為了保護自己，以免遭受原材料或產(chǎn)品質(zhì)量或價格波動的影響往往采用合同方法。例如，企業(yè)主管人員可能會商議一個固定合同按某一價格購買材料，或者按一定比例向某一客戶銷售其產(chǎn)品。船運公司往往與石油公司簽署招納合同，以確保燃料供應(yīng)。招納方法企業(yè)往往吸納那些威脅自己環(huán)境穩(wěn)定的個人或企業(yè)。最為明顯的是一些企業(yè)的董事會成員的挑選。例如，資金來源較為困難的企業(yè)常常增選銀行或其他金融機構(gòu)的高層人員為其董事會董事。,環(huán)境分析工具,外部環(huán)境分析

18、PEST的核心描述不確定性的影響產(chǎn)業(yè)競爭分析Porter’s外部動力模型競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析Learning Curve的學(xué)習(xí)能力判定Value Chain的邊界刻畫BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估,從戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析到好的戰(zhàn)略選擇,企業(yè)戰(zhàn)略行為的識別,選擇最佳的企業(yè)戰(zhàn)略,,,行業(yè)的經(jīng)濟特征是什么

19、？問題1,市場規(guī)模競爭角逐的范圍市場的增長速度和行業(yè)在成長周期中目前所處的階段競爭廠商的數(shù)量和相對規(guī)模購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模前象征和核后向整合的普遍程度到達購買者的分銷渠道的種類產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新即推出新產(chǎn)品其技術(shù)變革的速度,競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強差別化的、弱差別化的還是統(tǒng)一的、無差別化的行業(yè)中的規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)角度與可行性如何生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)的效率必要的資源以及進入合推出的難

20、度行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平水平之下,適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟特征,Sample:硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟特征概覽,市場規(guī)模：年銷售收入[40億$]，總銷量為[400萬噸]競爭角逐的范圍：主要是[區(qū)域性]的競爭，生產(chǎn)商[很少]將其產(chǎn)品銷往[以生產(chǎn)工廠為中心250英里以外]的地區(qū)，因為[長距離運輸成本很高]市場增長率：年增[2-3%]所處生命周期階段：[成熟期]行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有[30]家公司，[110]各生產(chǎn)基地，共有[450

21、萬噸]的生產(chǎn)能力。公司最高市場份額為[21%]，最低為[3%]客戶：大約有[2000]家買主，多為[工業(yè)化學(xué)品]公司垂直整合渡：[混合]整合型。[10]家最大的公司中有[5]家后向整合到采礦，并且向前整合——總公司下的兄弟工業(yè)化學(xué)品公司的內(nèi)部購買占產(chǎn)量的[50%]，所有兄弟公司[都只單一經(jīng)營硫酸]進入推出難度：進入壁壘[一般]，主要有[兩種]——新建一個最小有小規(guī)模的工廠所需要的資本（建筑成本為1000萬美元），以及能否在工廠的2

22、50英里半徑范圍之內(nèi)建立一個客戶群,技術(shù)/革新：生產(chǎn)技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)的，變革緩慢。最大的變化是產(chǎn)品本身——最近每年都推出1-2種專業(yè)化學(xué)品，而行業(yè)的增長計劃全部來自于這些新產(chǎn)品產(chǎn)品特色：高度標(biāo)準(zhǔn)化。不同品牌的產(chǎn)品基本上是統(tǒng)一的，沒有什么差別（購買者很難展出不同廠商產(chǎn)品的差別）規(guī)模經(jīng)濟：一般。各個工廠成本基本是一樣的，但是如夠用多節(jié)卡車裝運方式向同一客戶運輸產(chǎn)品和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟學(xué)習(xí)和經(jīng)驗效應(yīng)：在該行業(yè)中這不是一個影響

23、因素生產(chǎn)能力利用率：最高產(chǎn)生率是額定生產(chǎn)能力的90%-100%。生產(chǎn)能力利用率一旦低于90%，單位生產(chǎn)成本就會急劇上升行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于該行業(yè)具有的商品性，所以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強勁時，價格則很堅挺。利潤軌跡嚴格追隨行業(yè)產(chǎn)品需求的強弱變化,經(jīng)濟特征的模型模版,產(chǎn)業(yè)競爭分析1：Porter’s外部動力模型,結(jié)構(gòu)分析（五種力量模式）波特在一九八五年提出了一個非常系統(tǒng)的、分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境的方

24、法——外部動力模型，使人們對產(chǎn)生影響的因素有一個清楚的了解。波特認為，行業(yè)中的競爭根源于其固有經(jīng)濟領(lǐng)域，而各種競爭壓力并不因某一行業(yè)中的競爭對手而轉(zhuǎn)移。一種分析競爭環(huán)境的方法。區(qū)分不同類型的競爭環(huán)境目的在于：根據(jù)可能影響企業(yè)成功與失敗的潛在因素數(shù)量，對企業(yè)所處的環(huán)境有一個深刻的理解。最大的困難是確定影響數(shù)量和它們對企業(yè)的影響程度。,產(chǎn)業(yè)競爭分析1：Porter’s外部動力模型,競爭情形如何？五種競爭力量的實力如何？問題2,模型

25、的意義：公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。,產(chǎn)業(yè)競爭分析2：競爭對手的四導(dǎo)向分析表,,競爭對手的總體情況競爭對手是否滿意目前位置競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對手的薄弱之處在哪里迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素有哪些,競爭對手的動力是什么？1長遠目標(biāo)各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo),4假設(shè)關(guān)于自己及關(guān)于

26、產(chǎn)業(yè)的假設(shè),3能力優(yōu)勢與弱點,競爭對手的能做什么？在做什么？2現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前如何競爭?,經(jīng)營單位目標(biāo)母公司與經(jīng)濟單位的目標(biāo),對自身的假設(shè)對行業(yè)的假設(shè)判斷,核心能力增長能力快速反擊能力應(yīng)變能力,行業(yè)變化的驅(qū)動力：問題3,行業(yè)變化的動因行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者，并改變他們的行動；一個行業(yè)中的驅(qū)動因素是指那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境主要的基本原因驅(qū)動因素分析分兩步：辨認出各種驅(qū)動因素

27、估量出驅(qū)動因素將會對行業(yè)產(chǎn)生的影響。,行業(yè)變化的驅(qū)動力：常見驅(qū)動因素,行業(yè)長期增長率的變化產(chǎn)品接受者以及接受者的使用方式發(fā)生變化產(chǎn)品革新產(chǎn)品個往往會擴大行業(yè)的客戶群、重新實現(xiàn)行業(yè)的增長、擴大競爭廠商之間產(chǎn)品差別化的寬度，從而動搖已有的競爭結(jié)構(gòu)技術(shù)變革營銷變革大廠商的進入或退出技術(shù)訣竅的擴散,行業(yè)的日益全球化成本和效率的變化購買者最近出現(xiàn)的差別化產(chǎn)品偏好代替了以前的商品化產(chǎn)品偏好or標(biāo)準(zhǔn)化程度偏好代替了以前的高度差別化

28、的偏好管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化社會關(guān)注點、態(tài)度和生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險的降低,常見驅(qū)動因素列表,行業(yè)變化的驅(qū)動力：環(huán)境掃描,一個行業(yè)驅(qū)動因素的良好分析是制定良好戰(zhàn)略的前提條件：缺乏對外部1-3年的潛在變革影響因素地了解，管理者更本無法為制定與新環(huán)境絲絲入扣的戰(zhàn)略環(huán)境掃描技術(shù)環(huán)境掃描指的是仔細地研究和解釋社會、政治、經(jīng)濟、生態(tài)及技術(shù)事件的變化，從而準(zhǔn)確確定將養(yǎng)成為驅(qū)動因素的萌芽趨勢和環(huán)境系統(tǒng)地、全面的監(jiān)測環(huán)境

29、已積累素材其所涉及的時間框架遠遠超過1-3年目的是提高管理者對行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生重要影響、帶來機會和威脅的潛在發(fā)展趨勢的自覺性主要特征：高度的定性性和主觀性主要方法：德爾菲法注：進一步論述見《不確定性未來的戰(zhàn)略規(guī)劃：方案與戰(zhàn)略》（紐約，佩格豪出版社，1993）,產(chǎn)業(yè)競爭分析3：戰(zhàn)略群體分析,行業(yè)競爭地位最強/弱的公司分別是誰？問題4戰(zhàn)略群體分析可以用來分析行業(yè)中各個競爭廠商所占領(lǐng)的競爭位置戰(zhàn)略集團一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，

30、并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質(zhì)戰(zhàn)略集團分析的作用了解集團間的競爭狀況了解集團間的“移動障礙”了解戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會,戰(zhàn)略群體分析：step1,確定變量，勾畫戰(zhàn)略集團,,,地區(qū)覆蓋程度%,100,營銷力度%（營銷成本/銷售額）,15,80年代的食品行業(yè),C3,B2,A1,A3,0,,,,,,,,,,

31、,,戰(zhàn)略群體分析：step2,,,地區(qū)覆蓋程度%,100,營銷力度%（營銷成本/銷售額）,15,劃分區(qū)域，明確移動障礙,80年代的食品行業(yè),C3低成本生產(chǎn)；專有方法；零售商轉(zhuǎn)移成本低；本地的知識和制度,,,,A3制造過程相關(guān)知識；品牌的忠實性；本地知識；營銷能力,B2生產(chǎn)成本低；技術(shù)先進；專有方面法律知識；零售商轉(zhuǎn)移成本高,,A1顧客品牌認定；專有的方法知識；研究開發(fā)能力；合適的經(jīng)濟規(guī)模；營銷和組織能

32、力,,0,戰(zhàn)略群體分析：step3,,,地區(qū)覆蓋程度%,100,營銷力度%（營銷成本/銷售額）,15,戰(zhàn)略區(qū)間分析,80年代的食品行業(yè),C3國家性自有品牌供應(yīng)商,C2地區(qū)性自有標(biāo)志供應(yīng)商,C1跨歐洲自有品牌供應(yīng)商,B3國內(nèi)較小品牌——,A3國內(nèi)主要品牌——,B2地區(qū)性品牌——,A2地區(qū)主要品牌——,A1跨國著名品牌——,B1跨歐洲品牌——,0,競爭者的戰(zhàn)略變遷方式：問題5,力求更加深刻的理解您的競爭

33、對手，比了解您自己甚至?xí)又匾偁帉κ中畔⒌氖占敿毜目疾旄偁帉κ帜壳暗男袆樱约捌涔芾聿块T發(fā)表的有關(guān)公司計劃的言論，是了解競爭對手所采用競爭戰(zhàn)略的最佳信息源泉考察競爭對手地域上的市場戰(zhàn)略意圖、市場份額目標(biāo)、基本的競爭策略以及競爭對手最近的行動是防御性的還是進攻型的，也可以提供一些信息例如公司年度報告、公司管理者的言論、證券分析家的報告、商業(yè)媒體中刊載的文章、公司的信息發(fā)布會、互聯(lián)網(wǎng)上的信息搜尋、展會上的展示訪問公司的網(wǎng)站

34、、以及與競爭對手的客戶、供應(yīng)商及與以前雇員的談話,信息分類和應(yīng)用體系模版,競爭者的戰(zhàn)略變遷方式：問題5,預(yù)測競爭對手下一步的行動如果公司的管理者對公司的競爭對手進行縝密的研究和分析，那么，他們就會冒這樣一種風(fēng)險：競爭對手采取“意外行動”的時候，公司措手不及要成功預(yù)測競爭對手下一步的行動，必須：對競爭對手有一個良好的感覺對其管理者的思維方式有一個良好的感覺對其當(dāng)前的戰(zhàn)略選擇有一個良好的感覺對信息的反復(fù)收集和審查注：有關(guān)競

35、爭情報收集的合法途徑的論述，參見《競爭情報》（紐約，錫盟與舒斯特出版社，1996）了解管理者的思維方式，可以參考《企業(yè)家與企業(yè)家精神》,競爭成功的關(guān)鍵因素：問題6,KSF指的是那些最能夠影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、能力、競爭能力，以及與公司的盈利能力直接相關(guān)的市場成就可以表述為以下的一些問題：顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么？行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么——需要

36、什么樣的資源和能力？行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么？,常見的幾種關(guān)鍵成功因素：模版,技術(shù)相關(guān)科學(xué)研究技能工藝改進能力產(chǎn)品革新能力既定技術(shù)上的專有技能信息化能力制造相關(guān)低成本生產(chǎn)效率固定資產(chǎn)很高的利用率低成本的生產(chǎn)工廠定位能夠獲取足夠的嫻熟勞動力勞動生產(chǎn)率很高低成本的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品工程柔性深產(chǎn)能力分銷相關(guān)強大的批發(fā)分銷商/特定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)充足的零售展示空間擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點分銷成

37、本低物流速度快,營銷相關(guān)快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持禮貌的客戶服務(wù)顧客訂單準(zhǔn)確滿足商品推銷技巧有吸引力的款式/包裝顧客保修和保險技能相關(guān)勞動力擁有卓越的才能質(zhì)量控制訣竅設(shè)計方面的專有技能設(shè)計?產(chǎn)品轉(zhuǎn)化能力卓越的信息管理系統(tǒng)快速的市場響應(yīng)能力其他相關(guān)公司形象/聲譽總成本很低便利的設(shè)施選址公司的交互親和力財務(wù)資本或的能力專利保護……,行業(yè)吸引力評估：問題7,行業(yè)及競爭分析的最后一步是利用前六個問題的答案得出

38、：有關(guān)行業(yè)的相對吸引性或行業(yè)非吸引性，這種“吸引”包括近期和遠期的需要進一步考慮的因素是：行業(yè)的成長潛力當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)上的競爭力量是會增強還是減弱？公司的盈利水平受到當(dāng)前主要驅(qū)動因素的影響是有利還是不利？公司的競爭地位如何？如何變化？公司利用實力比較弱的公司的弱點的潛力情形如何？公司是否不受或者可以抵擋得住那些使行業(yè)失去吸引力的因素的影響？公司競爭能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何？行

39、業(yè)未來的風(fēng)險和不確定性程度？整個行業(yè)所面臨的各種問題的嚴重程度？繼續(xù)參與這個行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在那些它可能有興趣的行業(yè)中成功的能力？,業(yè)務(wù)分析工具：波士頓矩陣,第一區(qū)：高增長-強競爭的“明星”第二區(qū)：高增長-低競爭的“問題”第三區(qū)：低增長-強競爭的“問題”第四區(qū)：低增長-低競爭的“瘦狗”,,,,,高,高,低,低,市場增長率,相對市場占有率,10%,1.0x,,波士頓矩陣的啟示,最早的組合分析方法之一不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜

40、合在一個矩陣中指出了每項業(yè)務(wù)的競爭地位幫助推斷競爭對手的業(yè)務(wù)安排局限確定業(yè)務(wù)的增長率和相對市場分額比較困難過于簡單，標(biāo)準(zhǔn)劃分過粗暗含假設(shè)：企業(yè)的市場分額與ROI是成正比條件：資金是企業(yè)的主要資源具體應(yīng)用中有許多困難,Sample：合肥電信BCG分析,中國電信·合肥公司2001年業(yè)務(wù)—收入構(gòu)成,,Sample：中國電信·安徽業(yè)務(wù)BCG分析,,,,,,-國際長途-電報業(yè)務(wù)<2%,國內(nèi)長途24%,本

41、地業(yè)務(wù)67%,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)6.5%,10%,,市場增長率,10.0X,,相對市場占有率,Sample：中國聯(lián)通·安徽業(yè)務(wù)BCG分析,Sample：中國電信·合肥業(yè)務(wù)BCG分析,中國電信（合肥）業(yè)務(wù)具有清晰結(jié)構(gòu)和層次：本地業(yè)務(wù)、國內(nèi)長途是其企業(yè)利潤的核心來源（具有很高的ROI），形成了對新業(yè)務(wù)充足現(xiàn)金流支持；數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為新興業(yè)務(wù)，是未來發(fā)展方向，且從98年至今業(yè)務(wù)量增長近600%，是主要的現(xiàn)金流入項；國際長途和電報業(yè)務(wù)增

42、長緩慢，進入發(fā)展末期中國電信已清晰的將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)作為其發(fā)展的核心業(yè)務(wù),行業(yè)分析工具：行業(yè)吸引力矩陣,由美國通用電器公司設(shè)計的投資組合分析方法與BCG矩陣的比較增加了中間等級縱軸用多個指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競爭地位圖中圓面積大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模成正比，扇形部分表示某項業(yè)務(wù)所占有的市場分額,通用矩陣：行業(yè)吸引力矩陣,Low,High,Medium,Average,Strong,Weak,6.7,3.3,10.0,1.

43、0,1.0,3.3,6.7,競爭地位,行業(yè)吸引力,A,B,C,D,E,F,G,H,通用矩陣使用步驟,確定影響產(chǎn)業(yè)吸引力的因素，并確定其權(quán)重根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素的級數(shù)最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值從圖中分析綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略,從戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析到好

44、的戰(zhàn)略選擇,企業(yè)戰(zhàn)略行為的識別,選擇最佳的企業(yè)戰(zhàn)略,,,總結(jié)：行業(yè)及競爭份概述樣表,行業(yè)環(huán)境的主要經(jīng)濟特征競爭分析Portter’s 外部動力模型視角驅(qū)動因素主要競爭廠商的競爭地位/戰(zhàn)略群公司的地位處于有利的位置/為什么公司的地位處于不利的位置/為什么競爭對手分析關(guān)鍵競爭對手的戰(zhàn)略性經(jīng)營方式/已經(jīng)預(yù)見到的行動公司需要考察的對象是哪些競爭對手/為什么關(guān)鍵成功因素KSF行業(yè)的前景和總體吸引力市的公司所在行業(yè)有吸

45、引力的因素是什么市的公司所在的行業(yè)沒有吸引力的因素特殊的行業(yè)關(guān)注點/問題利潤前景（有利/不利）,,,超越性的思維,準(zhǔn)備起跑了么？你的跑鞋在什么地方？,——企業(yè)內(nèi)部資源能力分析及分析工具,環(huán)境分析工具,外部環(huán)境分析PEST的核心描述不確定性的影響產(chǎn)業(yè)競爭分析Porter‘s外部動力模型競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研企業(yè)資源能力分析SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取

46、Learning Curve的學(xué)習(xí)能力判定Value Chain的邊界刻畫SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估,從戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析到好的戰(zhàn)略選擇,企業(yè)戰(zhàn)略行為的識別,選擇最佳的企業(yè)戰(zhàn)略,,,企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略的效果：問題1,回顧戰(zhàn)略的初衷：目前的戰(zhàn)略是什么？,效果評估的內(nèi)容,回顧您上一次的戰(zhàn)略指標(biāo)體系：量化與非量化的數(shù)據(jù)公司的競爭策略？奮力成為低成本領(lǐng)導(dǎo)者，還是強調(diào)差異化？經(jīng)營的焦點是一個廣泛的客戶群，還是一個很小的市場？公

47、司目前所在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍在行業(yè)的整個生產(chǎn)—分銷連種公司所涉足的劃界有多少？公司覆蓋的抵御市場有哪些？公司客戶群的規(guī)模和結(jié)構(gòu)？公司的戰(zhàn)略特色體現(xiàn)在那個職能戰(zhàn)略之上？生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)，還是新產(chǎn)品革新……？公司戰(zhàn)略行動的效果如何？是否形成了與企業(yè)核心競爭力提升的正相關(guān)？關(guān)鍵的定量目標(biāo)的評估優(yōu)越性，兩個核心的表示指標(biāo)：公司是否正在完成其既定戰(zhàn)略目標(biāo)中的財務(wù)目標(biāo)？公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上？,當(dāng)公司

48、目標(biāo)不夠明確時,可以從以下的角度進行評估：公司的市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變？公司的利潤率是在上升還是下降？與競爭對手相比利潤率的差距有多大？公司的經(jīng)理潤率、投資回報率、經(jīng)濟附加值的變化趨勢，以及這些盈利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較？公司的整體財務(wù)能力和信用等級是在上升還是在下降？公司的股票價格變化趨勢如何？公司的戰(zhàn)略是否能使股東價值的上升令人滿意？公司銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還

49、是要慢？公司在顧客中的形象和聲譽？對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？,資源優(yōu)/弱勢&面臨機會/威脅：問題2,SWOT分析：認識S、W、O、T資源/能力Strengths資源/能力Weaknesses市場/外部Opportunities市場/外部Threats一個好的公司戰(zhàn)略構(gòu)想一定與下列兩個因素想吻合：資源的優(yōu)勢與劣勢公司的特長與其最優(yōu)的市場

50、機會和外部威脅相吻合是綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素的綜合評價方法，能夠有效的幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇?。?SWOT 分析的關(guān)注點,有力的戰(zhàn)略有利的金融環(huán)境有利的品牌形象和美譽被廣泛認可的市場領(lǐng)導(dǎo)地位專利技術(shù)成本優(yōu)勢強勢廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購,沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向陳舊的設(shè)備超額負債與恐怖的資產(chǎn)負債表超越競爭對手的高額成本Higher缺少關(guān)鍵技能和資格能力利

51、潤的損失部分內(nèi)在的運作困境落后R&D能力過分狹窄的產(chǎn)品組合市場規(guī)劃能力的缺乏,服務(wù)獨特的客戶群體新的地理區(qū)域的擴張產(chǎn)品組合的擴張核心技能向產(chǎn)品組合的轉(zhuǎn)化垂直整合的戰(zhàn)略形式分享競爭對手的市場資源競爭對手的支持戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購帶來的超額覆蓋新技術(shù)開發(fā)通路品牌形象拓展的通路,強勢競爭者的進入替代品引起的銷售下降市場增長的減緩交換率和貿(mào)易政策的不利轉(zhuǎn)換由新規(guī)則引起的成本增加商業(yè)周

52、期的影響客戶和供應(yīng)商的杠桿作用的加強消費者購買需求的下降人口與環(huán)境的變化,SWOT分析的步驟,確認當(dāng)前執(zhí)行的戰(zhàn)略確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特模型&KFS），以8個關(guān)鍵點的發(fā)現(xiàn)為適合根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制按照通用矩陣或類似的方式打分評價將結(jié)果在SWOT分析圖上定位戰(zhàn)略分析,SWOT組合：資源與能力的匹配,依托資源/能力與外部動因的可行戰(zhàn)略方向的選擇,匹配關(guān)系說明：+ 組合相關(guān)存在,,

53、,,,戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣SPACE,SPACE—Strategic Position and ACtion Evaluation matrix,外部環(huán)境描述,內(nèi)部條件描述,SPACE矩陣的使用步驟,選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢FS、競爭優(yōu)勢CA、環(huán)境穩(wěn)定性ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢IS的一組變量對構(gòu)成FS和IS軸的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值；對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值將各數(shù)軸所有變

54、量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)將FS，CA，IS和ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上將X軸上的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上；將Y軸上的兩個 分數(shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上。標(biāo)出X，Y數(shù)值的交點自SPACE矩陣原點至X、Y數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取，競爭，防御或保守,Sample關(guān)鍵因素的選取,環(huán)境穩(wěn)定要素ES技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化競

55、爭產(chǎn)品的價格范圍進入市場的障礙競爭壓力需求的價格彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢要素IS發(fā)展?jié)摿麧櫇摿ω攧?wù)穩(wěn)定性技術(shù)、資源利用率資本密集性市場進入壁壘生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度,競爭優(yōu)勢要素CA市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品更換周期客戶忠誠度競爭對手的生產(chǎn)能力利用程度技術(shù)、縱向聯(lián)合財務(wù)實力要素FS投資報酬財務(wù)杠桿償債能力資本需要量與可供性現(xiàn)金流量退出市場難易程度經(jīng)營風(fēng)險,典型的SPACE戰(zhàn)略形態(tài)示意圖

56、,進攻型,競爭型,保守型,防御型,資源優(yōu)/弱勢&面臨機會/威脅：問題2,另一個關(guān)鍵的問題：企業(yè)核心能力以下從69至82頁為：企業(yè)核心競爭力相關(guān)內(nèi)容和其補充知識，用?作為標(biāo)示,?競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造,五種競爭力模型的前提是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是公司盈利的重要決定因素競爭優(yōu)勢：賺取比同行更高利潤的能力David Besanko 競爭優(yōu)勢框架,?公司的價值創(chuàng)造,創(chuàng)造價值的構(gòu)成,B——每一單位的商品對消費者而言的價值P——代表商品的

57、貨幣價值C——商品成本,?從價值角度看待競爭優(yōu)勢,創(chuàng)造的價值高于競爭對手，則在保證生產(chǎn)者剩余（企業(yè)利潤）的同時，能提供更多的消費者剩余，從而增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢的兩類途徑第一類：通過更低的成本（C），達到相同或者更低的B，來獲得成本優(yōu)勢第二類：通過相同或更高的成本（C），達到更高的B，來獲得產(chǎn)品的差異優(yōu)勢注意：價值創(chuàng)造優(yōu)勢的應(yīng)用程度，依賴于市場細分的規(guī)模和處于同一細分市場中消費者對替代產(chǎn)品的選擇敏感程度，即交叉價格彈

58、性,?價值創(chuàng)造、資源和能力,對資源的最早認識Coase R.：通過形成一個組織，并運用某些權(quán)利指導(dǎo)資源的運用，就可以接受某些市場成本Cool & Schendel：企業(yè)的特殊能力是造成企業(yè)差異的重要原因Prahald & Hamel：競爭優(yōu)勢真正源于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化的機會”,?資源和能力,資源企業(yè)的專用性資產(chǎn)，包括專利和商標(biāo)、品牌聲譽、顧客基礎(chǔ)…不易被競爭對手所

59、模仿，直接創(chuàng)造多于競爭對手的價值能力（廣義，或稱為核心競爭力）比其他公司做得更出色得一系列活動特征：在多個產(chǎn)品或多個市場特別有價值他們植根于“組織管理”之中，組織內(nèi)部活動得慣用方式不可明言，難以簡單的歸納和總結(jié),?核心能力,一種能用于許多產(chǎn)品的、具有關(guān)鍵性的技術(shù)或技能的能力。微軟的利用對象取向技術(shù)改變軟件開發(fā)方式。索尼公司掌握了小型化技術(shù)，能夠生產(chǎn)或獲得很多小型元器件，利用這些元器件可制成很多產(chǎn)品。培養(yǎng)核心能力需要很

60、長時間，但一旦擁有它，就可以快速推出新產(chǎn)品。佳能在占領(lǐng)施樂公司市場時，主要業(yè)務(wù)是照相機。佳能認真研究如何利用核心能力來建立多種產(chǎn)品生產(chǎn)線。當(dāng)它要擠跨施樂時，在復(fù)印機研制方面花費很小,?競爭優(yōu)勢的起源：創(chuàng)新、演變和環(huán)境,以資源和能力為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢的形成不是一朝一夕的事情，需要不斷的積累戰(zhàn)略指定所需的各種資源，不斷的創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和磨練。只有達到一定程度后，企業(yè)才會通過一系列的組合和整合，形成自己獨特的，不易被人模仿、替代和削弱的競爭能力

61、，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,?動員公司資源以形成競爭優(yōu)勢,?企業(yè)戰(zhàn)略能力構(gòu)成,實物資源人力資源財務(wù)資源無形資產(chǎn)評估基礎(chǔ)包括組織能夠獲得支持戰(zhàn)略的所有資源，并非企業(yè)的合法資源在評估初期對資源與戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系進行初步判斷注意確認組織目標(biāo)和資源之間的缺口,?企業(yè)獨特的競爭能力分析,獨特競爭能力：使企業(yè)獲得超過競爭對手，并獲得較大利潤的能力獨特競爭能力的來源：企業(yè)所具有的資源（有形、無形）&企業(yè)的能力資源?能力的條件：

62、必須是獨特和有價值的能力來自——組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)區(qū)別資源與能力一個企業(yè)可能具有獨特而有價值的資源，但除非這個企業(yè)具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力，否則資源就不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并使這些優(yōu)勢維持下去一個企業(yè)只要具有了競爭者所不具備的能力，它就可能不需要具有獨特而有價值的資源同樣可以建立起自己獨特的競爭能力,?企業(yè)獨特的競爭能力分析,建立獨特競爭能力的模仿障礙模仿的時間因素環(huán)境的穩(wěn)定因素可模仿性的資源容易被模仿——獨特而有價值

63、的有形資源不易被模仿——企業(yè)的無形資源60%受專利保護的革新技術(shù)，在4年后都可以成功的發(fā)明出來可模仿性的能力,?創(chuàng)造性破壞,Schumpeter J.：1942在任何市場中，都存在相對靜止的時期。此時已經(jīng)形成了優(yōu)于一般水平的產(chǎn)品、技術(shù)或組織能力的公司將獲得真正的經(jīng)濟利潤。當(dāng)優(yōu)勢的老的源泉被破壞并代之以新的源泉時，這些靜止時期將由于基礎(chǔ)性“沖擊”或“不連續(xù)”而發(fā)生中斷。能夠利用沖擊創(chuàng)造機會的 企業(yè)家，在下一個相對靜止的時期

64、繼續(xù)獲得真正的利潤。,?創(chuàng)造性破壞,時間,?演化經(jīng)濟學(xué)和動態(tài)能力,演化經(jīng)濟學(xué)研究公司資源、能力和歷史對其創(chuàng)新激勵的影響公司的決策不是由利潤最大化決定的，而是由管理決定的，即公司內(nèi)部施行得很好的活動模式?jīng)Q定改變慣例對公司而言是一件成本非常高的事情，但慣例也需要改變公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力的能力，被稱為動態(tài)能力?END TO HRER,企業(yè)與競爭者的成本對比：問題3,成本差異的可能來源：供應(yīng)商：企業(yè)獲得原材料、零配

65、件、能源及其他產(chǎn)品時所支付的費用不同技術(shù)&設(shè)備：生產(chǎn)的基本技術(shù)和設(shè)備的生命周期不同效率：由于生產(chǎn)工廠效率不同，學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)不同，人員工資率、生產(chǎn)率不同，各個競爭廠商的生產(chǎn)成本不同成本：營銷成本、銷售和促銷費用、廣告費用、倉儲分銷成本以及管理費用不一樣渠道：前向分銷渠道不同，會帶來成本、效率上的多種差異金融因素：通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動對競爭廠商的影響不同,成本分析工具1：價值鏈,基于價值鏈的成本分析價值

66、鏈Michael E. Portter微觀定義：是企業(yè)經(jīng)營活動從開始到結(jié)束的一組連續(xù)的過程。這些活動共同對顧客具有價值（顧客可能是最終的外部顧客，或者是內(nèi)部的價值鏈?zhǔn)褂谜撸Ｓ蓛r值活動和邊際利潤兩部分組成企業(yè)就是一組價值鏈?。?典型的公司價值鏈,來自企業(yè)價值鏈的成本差異,差異類型一體化程度前向一體化直接帶來原料成本的差異后向一體化直接帶來銷售成本的差異競爭戰(zhàn)略的差異體現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，必然在某些價值鏈環(huán)節(jié)上采取減少工藝過

67、程或降低強度的方法來實現(xiàn)其成本節(jié)省目標(biāo)高端產(chǎn)品/服務(wù)產(chǎn)品定位的廠商，則會花費更多的精力在能夠帶來附加價值和額外特色的價值鏈環(huán)節(jié)之中,來自行業(yè)價值鏈的成本影響因素,一個公司的價值鏈根植于一個更大的活動體系之中，這個體系之中包含有公司上游供應(yīng)商的價值鏈，以及將產(chǎn)品送至最終用戶的下游客戶貨聯(lián)盟的價值鏈。準(zhǔn)確對公司（成本）競爭力的評測，應(yīng)該考慮到供應(yīng)商和前向聯(lián)盟的價值鏈。,基于價值鏈的成本計算對比,資源使用與控制的價值鏈分析,價值活動之間的

68、聯(lián)系是組織競爭優(yōu)勢的源泉確認支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項活動之間的聯(lián)系,成本分析工具2：學(xué)習(xí)曲線,經(jīng)驗效益：企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著生產(chǎn)積累數(shù)量的增加，單位成本下降。隨著經(jīng)驗的增加，單位產(chǎn)品（服務(wù)）的成本下降,數(shù)學(xué)公式：Cq=Cn(q/n)-bq-現(xiàn)時的經(jīng)驗n-以前某時的經(jīng)驗Cq-第q個產(chǎn)品的單位成本Cn-第n個產(chǎn)品的單位成本b-常數(shù),,常數(shù)b取決于學(xué)習(xí)