變革推動(dòng)者

1、變革推動(dòng)者,IPMA勝任特征模型,,,,,人力資源專家,業(yè)務(wù)伙伴,變革推動(dòng)者,領(lǐng) 導(dǎo)者,（三）變革推動(dòng)者目標(biāo)：1、了解變革背后的推動(dòng)者2、了解變革對(duì)你本人和其它人的影響3、了解變革模式的應(yīng)用和變革過(guò)程4、了解在管理和維持變革的過(guò)程中變革推動(dòng)者的角色5、了解成功進(jìn)行變革談判的策略,1、變革推動(dòng)者角色的核心素質(zhì)（1）在人力資源管理中運(yùn)用信息技術(shù)（2）設(shè)計(jì)和實(shí)施變革的過(guò)程（3）具備市場(chǎng)營(yíng)銷和商業(yè)代表技能（4）展現(xiàn)客戶服務(wù)意

2、識(shí),2、變革推動(dòng)者角色的共享素質(zhì)（1）了解業(yè)務(wù)程序，能實(shí)施變革以提高效率和效果（2）了解本單位的運(yùn)作環(huán)境（3）理解團(tuán)隊(duì)行為（4）能運(yùn)用咨詢和談判技巧，有解決爭(zhēng)端的能力,（5）具有建立信任關(guān)系的能力（6）具有良好的溝通能力（7）評(píng)估、平衡競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)值觀（8）理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思考（9）具有分析能力，可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維（10）具有達(dá)成共識(shí)和同盟的能力,3、了解你所處的環(huán)境,（1）人力資源發(fā)展的環(huán)境A、經(jīng)濟(jì)因素：全球

3、范圍的競(jìng)爭(zhēng)B、社會(huì)因素：變化中的勞動(dòng)力C、政治因素：對(duì)于政府舉措的不信任D、組織機(jī)構(gòu)環(huán)境：縮小規(guī)模和機(jī)構(gòu)重組,（2）人力資源的發(fā)展方向練習(xí)：討論以下的問(wèn)題并將討論結(jié)果記錄下來(lái)，與其它同學(xué)共享。A、預(yù)測(cè)一下在你的組織中有可能發(fā)生的變革;B、在成功地完成這些變革的過(guò)程中，管理者如何發(fā)揮作用？C、現(xiàn)在管理者應(yīng)做哪些工作？D、為迎接新的挑戰(zhàn)，有哪些現(xiàn)有的流程正在發(fā)生著轉(zhuǎn)變？E、你認(rèn)為管理者作為變革的推動(dòng)者將會(huì)充當(dāng)什么樣的角

4、色？,未來(lái)的人力資源管理,在《未來(lái)的人力資源管理：48位思想領(lǐng)袖呼吁變革》一書中，針對(duì)人力資源管理得出了以下幾點(diǎn)總結(jié)：A、人力資源管理面臨審查，而這種審查是有益的B、如我們所知道的，人力資源需要進(jìn)行變革C、轉(zhuǎn)變中的人力資源管理將會(huì)帶來(lái)許多挑戰(zhàn)，并將對(duì)從業(yè)人員的素質(zhì)提出新的要求D、如果人力資源管理不能應(yīng)對(duì)這些變化所提出的挑戰(zhàn)，它將面臨被社會(huì)淘汰的危險(xiǎn)。,他們同時(shí)指出：由于這種轉(zhuǎn)變的速度以及它的不可預(yù)測(cè)性，人力資源專業(yè)人士不能奢望去

5、設(shè)計(jì)出“最完美”的解決方案。他們必須學(xué)會(huì)快速地做出審慎的方案，然后在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和修改。 根本上的文化變遷會(huì)影響到自政府機(jī)構(gòu)到跨國(guó)公司的所有機(jī)構(gòu)，在這點(diǎn)上，沒(méi)有任何組織能夠不受其影響。這種人力資源外部的變革會(huì)要求其內(nèi)部也產(chǎn)生同樣的變革與之呼應(yīng)，有無(wú)能力應(yīng)對(duì)這種變革，人力資源管理正處在一個(gè)十字路口上。,（3）2020年的勞動(dòng)力,1997年，哈德遜學(xué)院主持開展的具有里程碑意義的研究《公元2000年的勞動(dòng)力》的后續(xù)，《2020年的

6、勞動(dòng)力》一文就21世紀(jì)的前五年勞動(dòng)力的發(fā)展及情況為我們提供了一些指導(dǎo)性的看法。,（4）、人力資源和公共服務(wù)環(huán)境,1997年，美國(guó)國(guó)家公共管理學(xué)會(huì)（NAPA）的人力資源管理中心發(fā)表了一篇名為《人的因素，公共部門的人力資源管理》的報(bào)告，文中提到：“變化不僅僅是發(fā)生在人力資源管理部門，實(shí)際上所有公共事業(yè)組織中都在發(fā)生著巨大的變化。他們面臨著機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、再造、新技術(shù)、勞動(dòng)力多元化的增強(qiáng)以及對(duì)于素質(zhì)要求的變化所帶來(lái)的前所未有的挑戰(zhàn)。在這種情況下，對(duì)

7、人力資源管理部門幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理找出應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的策略的需求就顯得越來(lái)越迫切?！?。。。。,（5）、喬爾.巴克與范式,喬爾.巴克，美國(guó)人。是有關(guān)范式專題的著名研究員、作者和教師。（1）瑞士手表（2）馬拉松范式的兩項(xiàng)功能：A、確定邊界；B、告訴我們?nèi)绾卧谶吔鐑?nèi)解決問(wèn)題，取得成功 巴克還創(chuàng)立了歸零原則，認(rèn)為當(dāng)范式改變時(shí)，每個(gè)人都回到零點(diǎn)，得從頭開始，學(xué)習(xí)新的范式并應(yīng)用于我們的世界。,范式的關(guān)鍵描述：,（1）范式是普遍的。它存在

8、于我們周圍，實(shí)際上統(tǒng)治著我們生活中所有的事情；（2）范式是有用的，因?yàn)樗鼈兏嬖V我們什么是重要的，什么是不重要的；（3）范式如果固定化。把它們作為思考、行動(dòng)、成功的唯一方法，就會(huì)危險(xiǎn)；（4）創(chuàng)建新范式的人是外人，因?yàn)樗麄冊(cè)诂F(xiàn)有范式中沒(méi)有既得利益。同樣，如果你想要在競(jìng)爭(zhēng)中躍進(jìn)一步，需要找到新的范式。巴克宣稱“它們寫在邊緣上”，那是其他人所在的地方；（5）舊范式的實(shí)踐者在早期階段就轉(zhuǎn)變到新范式上往往只是基于信仰。他們必須勇敢，因?yàn)楫?dāng)時(shí)

9、沒(méi)有事實(shí)來(lái)支持他們的轉(zhuǎn)變。巴克稱他們?yōu)榉妒较蠕h；（6）你可以選擇改變范式。只需要問(wèn)你自己或他人這個(gè)問(wèn)題：“什么是你在今天的業(yè)務(wù)中不可能做的，但是如果做成功了會(huì)帶來(lái)哪些根本上的改變？”,巴克斷言說(shuō)：今天的不可能有可能成為明天的常規(guī)，我們必須做好轉(zhuǎn)到新范式去的準(zhǔn)備。,4、變化中的范式,（1）“跳出盒子思考” 當(dāng)一種范式被創(chuàng)造出來(lái)并取得一定的成功時(shí)，這種范式就具有了生命力。 我們的思維就會(huì)被局限在這個(gè)盒子里會(huì)

10、讓我們覺(jué)得很舒服，在這里我們了解事物的秩序，并且總是充滿信心。當(dāng)這種范式受到挑戰(zhàn)時(shí)，秩序以及我們舒適的感覺(jué)都會(huì)相應(yīng)地受到威脅。范式的支持者就會(huì)絞盡腦汁地保護(hù)和捍衛(wèi)他們的秩序。 為使轉(zhuǎn)變成為可能，必須先要改變范式。才有機(jī)會(huì)“跳出盒子思考”，尋找新點(diǎn)子。,跳出盒子思考(thinking out of the box),范式是人們基于假設(shè)建立的接受設(shè)想,創(chuàng)造出范式當(dāng)范式受到挑戰(zhàn)?作為變革的推動(dòng)者, 需要做什么?渡過(guò)范式

11、轉(zhuǎn)變中的混亂What’s wrong with what we are doing ?要么死亡，要么變革！,（2）新出現(xiàn)的人力資源工作場(chǎng)所的范式,（3）一種新的人力資源范式：信息技術(shù),有關(guān)信息技術(shù)的方法清單,了解經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的系統(tǒng) 參加研討會(huì)研究文獻(xiàn)資料 研究互聯(lián)網(wǎng)參加會(huì)議 與終端用戶談話參加信息技術(shù)界的集會(huì) 了解你的需要 訂購(gòu),5、

12、滿足客戶的需求,（1）客戶服務(wù)指南：發(fā)現(xiàn)客戶需求過(guò)程的主動(dòng)法則A、問(wèn)三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題你想要從我這里得到什么？你將會(huì)用我為你提供的東西干什么？我提供的東西和你需要的東西之間有差距嗎？B、注意客戶服務(wù)的所有要素需要的產(chǎn)品或服務(wù)人際關(guān)系的建立表現(xiàn)出誠(chéng)信產(chǎn)品交付的相關(guān)要求對(duì)于費(fèi)用的預(yù)期,C、通過(guò)提問(wèn)，幫助顧客定義需求我有可能幫助您解決所面臨的哪些問(wèn)題？哪些東西你目前未得到而希望從我這里得到？如果你無(wú)法從我這里得到你需要的東

13、西，后果會(huì)是什么？你會(huì)如何評(píng)價(jià)我們之間的合作是否成功？D、確保你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)與客戶的期望一致E、確保你能完整而簡(jiǎn)明地陳述客戶的期望。反復(fù)詢問(wèn)、重述和澄清，直到對(duì)期望達(dá)到相互理解的程度。,2.1. 5 滿足客戶需要,客戶服務(wù)準(zhǔn)則客戶關(guān)心的事項(xiàng),（2）客戶所關(guān)心的事情 盡管每一位客戶的需求都是獨(dú)特的，總體來(lái)說(shuō)分八個(gè)基本類別。A、溝通B、素質(zhì)C、速度D、誠(chéng)信度E、靈活度F、可靠度G、一致性H、價(jià)值,

14、關(guān)于變革的探討,為什么公司需要變革？為什么有些變革會(huì)失??？中層干部在企業(yè)變革中的作用是什么？變革中最大的阻力來(lái)自什么？為什么人人知道變革的重要性，卻又抗拒變革？為什么我們?cè)趯?shí)際操作中頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，卻不能徹底解決問(wèn)題7、為什么公司的變革會(huì)不順利？8、你所知道的成功變革存有哪些特點(diǎn)？9、為什么企業(yè)的問(wèn)題必須用變革解決,能否自然變好?10、變革需要什么環(huán)境？11、變革需要我們持有怎樣的心態(tài)？12、為什么變革需要領(lǐng)導(dǎo)

15、人大力推動(dòng)？,1、對(duì)變革的基本認(rèn)識(shí)2、變革中的阻力3、減少阻力的八步驟,3.2 對(duì)變革的基本認(rèn)識(shí),1、對(duì)變革的基本認(rèn)識(shí),2.2 對(duì)變革的基本了解,突然的變革常常對(duì)組織的整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響，而且往往在組織最需要做出出色業(yè)績(jī)時(shí)更是這樣。,如今，幾乎沒(méi)有哪個(gè)商業(yè)公司、政府部門、醫(yī)療機(jī)構(gòu)和非營(yíng)利組織不面臨變革的壓力。,你不可能放慢變革的步伐你無(wú)處躲藏沒(méi)有任何產(chǎn)業(yè)可以免于影響,《財(cái)富》雜志：變革成了每個(gè)組織生命中主導(dǎo)性的因素。,變革討

16、論     研究最近你的組織進(jìn)行的一個(gè)變革的情況。寫一個(gè)大致的概要，描述這個(gè)變革，并確定這種變革是如何開始的。     請(qǐng)各小組就下面兩個(gè)問(wèn)題展開討論：   1、這一變革是否受到抵觸？有哪些？為什么？  2、通過(guò)回顧，指出我們那時(shí)候能夠做點(diǎn)什么或應(yīng)該怎么樣做才能讓變革進(jìn)行得更順利一些？ （1）、

17、我們做了什么來(lái)促進(jìn)計(jì)劃中的變革？ （2）、我們做了什么來(lái)削弱或清除阻礙變革的力量？ （3）、在哪個(gè)階段，發(fā)展趨勢(shì)對(duì)計(jì)劃中的變革有利（或相反）？為什么？,2、變革中的阻力,人們?yōu)槭裁吹种谱兏?？失去安全感或原有地位不再方便不信任感或不確定因素減少認(rèn)知上失調(diào)（CDR，cognitive dissonance reduction）,YIELDCHANGEAHEAD!,個(gè)體為什么要抵制變革?,,人們抵制

18、變革的原因很少是“符合邏輯的”。僅僅進(jìn)行邏輯的思考會(huì)使變革陷入困境。,抵制變革的三個(gè)層次情緒的：變革對(duì)我個(gè)人意味著什么？我的生活會(huì)發(fā)生什么變化？我的地位會(huì)不同嗎？我能否適應(yīng)角色變革？政治的：我會(huì)失去對(duì)資源/員工/決策的控制權(quán)嗎？我仍然是關(guān)鍵群體的成員嗎？我還有影響力嗎？理性的：變革對(duì)組織有利嗎？……,當(dāng)變革被提出時(shí)……,,管理層：我們面臨著巨大的挑戰(zhàn)，我們要成為本行業(yè)中最大的**家企業(yè)之一。,員工：他們肯定要關(guān)閉我們這個(gè)分支機(jī)

19、構(gòu)?，F(xiàn)在他們要把我們與X部門合并了。付出了這么多的努力我才達(dá)到現(xiàn)在的職位，現(xiàn)在…我會(huì)失去我的工作嗎？我將不得不遷到新工作地點(diǎn)，我的家人會(huì)有什么意見(jiàn)？他們每年都會(huì)說(shuō)同樣的話，很快就會(huì)忘記。這正是他在Y公司曾說(shuō)過(guò)的話，那次超過(guò)2000人失去了工作。……,人們?yōu)楹蔚种谱兏?失去安全感和地位,感覺(jué)到不方便,不信任感或不確定,懷疑,困難、不便,,,減少認(rèn)知上的失調(diào),,否定,3、減少阻力的八個(gè)步驟,有所準(zhǔn)備,,闡明目的,表現(xiàn)出

20、關(guān)心,肯定關(guān)心內(nèi)容,重述他人言論,積極做出反應(yīng),,,,,,取得結(jié)論,,確定后續(xù)行動(dòng),溝 通,溝 通,從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的變化 從“短缺經(jīng)濟(jì)”變革為“過(guò)剩經(jīng)濟(jì)” 從“生產(chǎn)”導(dǎo)向變革為“客戶”導(dǎo)向 從“地域”競(jìng)爭(zhēng)變革為“全球化”競(jìng)爭(zhēng) 從相對(duì)“穩(wěn)定”變革為快速“變化” 從產(chǎn)品型成功到能力型成功,通過(guò)變革向前進(jìn)！,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,靠創(chuàng)造力而成長(zhǎng),,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),,,,,僵化危機(jī),,,

21、,靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長(zhǎng),,資源分散危機(jī),,,,靠合作而成長(zhǎng),,核心能力危機(jī),,,再發(fā)展,穩(wěn)定,衰退,創(chuàng)業(yè)階段,集合階段,正規(guī)化階段,精細(xì)階段,組織年齡,,突變,,漸變,靠規(guī)范而成長(zhǎng),變革在企業(yè)發(fā)展中的作用,2.2.2 變化四部曲,否定Denial抵制Resistance接納Adoption投入Involvement,,否定,抵制,接納,,人們用否定來(lái)應(yīng)對(duì)那些困難的、不愿接受的變革。變革的推動(dòng)者可以幫助管理者和其它人意識(shí)到、并理解即將

22、發(fā)生的變革，幫助應(yīng)對(duì)。變革推動(dòng)者必須在保證人們清楚正在發(fā)生的事情、承認(rèn)他們的疑慮是合理的、明確變革會(huì)有什么好處、時(shí)限和計(jì)劃后，才能幫助人們進(jìn)入下一個(gè)更困難階段。,,人們幾乎總會(huì)抵制變革，至少是在變革開始初期。甚至那些沒(méi)有直接影響到的個(gè)人也可能會(huì)很敏銳地感到失控、無(wú)助、風(fēng)險(xiǎn)和憤怒。通過(guò)聆聽人們的疑慮和擔(dān)心，使用前面提出的減少阻力的方法，對(duì)人們公然的憤怒泰然處之，變革推動(dòng)者就可能減少人們的抵制情緒，潛在障礙可避免了。,,最后，人們開始接受那

23、些變革。進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的新方式開始得到肯定。變革推動(dòng)者可以通過(guò)使所有的人參與交流來(lái)促進(jìn)這個(gè)階段的發(fā)展。不要以為人們不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是這個(gè)階段的關(guān)鍵。有人會(huì)指出在實(shí)施變革的過(guò)程中可能會(huì)遇到的困難，變革推動(dòng)者要意識(shí)到這是正當(dāng)?shù)模蛘呤潜仨毜?。組織必須明白有時(shí)事情并不會(huì)總是完全按你想象的那樣發(fā)展。這樣也幫助組織重新獲得人們的信任。,變革所經(jīng)歷的4個(gè)典型階段,投入,,一旦變革帶來(lái)了明顯的結(jié)果，變革的價(jià)值以及保持他的連貫性就可以

24、被制度化了。新的制度也將帶來(lái)新的范式。,謹(jǐn)記： 重大的組織變革不可能一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有。對(duì)原有體制的動(dòng)搖會(huì)產(chǎn)生一系列全新的問(wèn)題，比如：人們感到工作壓力更大，因?yàn)樽兏镆苍S會(huì)使工作量增加。但是，這不能證明進(jìn)行變革是個(gè)壞主意。這只是證明一些有意義的事情正在發(fā)生著！,,不了解情況盲目樂(lè)觀,漠視抵觸,反感,尋求退路,絕望,了解現(xiàn)狀 悲觀,嘗試,體會(huì)理解產(chǎn)生希望,接受,了解現(xiàn)狀 樂(lè)觀,主動(dòng)完成,持續(xù)發(fā)展,,可以預(yù)見(jiàn)，實(shí)施新的

25、流程和體制的過(guò)程中會(huì)有一定時(shí)期的業(yè)績(jī)下降。這種現(xiàn)象是對(duì)變革的正常反應(yīng)。業(yè)績(jī)預(yù)期目標(biāo)是能夠通過(guò)對(duì)變革積極主動(dòng)地控制管理而實(shí)現(xiàn)的。,了解人們對(duì)變革的反應(yīng),中立區(qū),,正常狀態(tài)下,變革狀態(tài)下,變革后,,有效工作＝4.8小時(shí)閑談＝1.5小時(shí)私人事物＝1.7小時(shí),,1. 有效工作＝1.2小時(shí)2. 閑談/猜測(cè)＝3.2小時(shí)“我”＝1.8小時(shí) 私人事物＝1.8小時(shí),,有效工作＝4.8小時(shí)閑談＝1.5小時(shí)私人事物＝1.7小時(shí),變革期間

26、對(duì)生產(chǎn)效率的影響,成本：100名員工X6個(gè)月的轉(zhuǎn)變時(shí)間X3.6小時(shí)的分心時(shí)間X工資＝生產(chǎn)率上的損失。,46,,,人們抵制的不是變革的本身。,該如何耕地、施肥，以保證有一個(gè)良好的新開端。,人們不想要的是他們所經(jīng)歷的失落,怎樣幫助人們渡過(guò)中立區(qū),怎樣幫助人們學(xué)會(huì)“放棄”,以往經(jīng)驗(yàn)的結(jié)束以及新舊事物之間的轉(zhuǎn)型。,變革推動(dòng)者必須知道：,通過(guò)變革進(jìn)行轉(zhuǎn)型,放棄舊事物的11個(gè)有效的步驟,搞清楚誰(shuí)失去了什么？,接受主觀上失落的現(xiàn)實(shí)性和重要性,不要對(duì)

27、過(guò)度反應(yīng)感到吃驚,公開認(rèn)同人們所遭受的損失，并對(duì)他們表示同情,彌補(bǔ)人們的損失,反復(fù)地向人們通報(bào)有效的信息,明確到底哪些事已經(jīng)結(jié)束，哪些沒(méi)有結(jié)束,對(duì)已結(jié)束的事情給予評(píng)價(jià),對(duì)過(guò)去予以尊重,讓人們還是稍微保持一點(diǎn)過(guò)去的習(xí)慣,向人們表明結(jié)束舊事物的過(guò)程有助于保證那些真正重要東西的連續(xù)性,第一，焦慮增多和動(dòng)力減少。人們感到迷惑并自我懷疑。他們開始憤怒并自我保護(hù)。人們的精力不再放在工作中，而是花在應(yīng)付變革的策略上。第二，在中立區(qū)，人們的有效工作低

28、于其它階段。生產(chǎn)力受到影響那已經(jīng)是最好的結(jié)果了；最壞的結(jié)果很可能會(huì)出現(xiàn)很多醫(yī)療事故和殘疾事故；第三，一直以來(lái)被遮蓋或抵消的舊弱點(diǎn)、沉渣全部泛起；第四，雇員往往超負(fù)荷工作；指令也經(jīng)常處于混亂狀態(tài)；系統(tǒng)也變化不定而缺乏可靠性；第五，人們的態(tài)度兩極分化。有的陣營(yíng)要沖向前方；有的陣營(yíng)要回到原來(lái)的舊方法上；第六，出現(xiàn)很多漏洞。人們感到無(wú)序和疲憊，于是對(duì)變革的反應(yīng)開始遲鈍和三心二意。,中立區(qū)的六種危險(xiǎn),新的開始應(yīng)該是最容易的部分?？梢酝ㄟ^(guò)在

29、人們需要幫助的四個(gè)特殊領(lǐng)域耕耘、施肥，來(lái)收獲一個(gè)成功的新開始。1、明確目的；2、設(shè)計(jì)一幅藍(lán)圖；3、訂好計(jì)劃；4、讓每個(gè)人參與其中。 然而，目的、藍(lán)圖、計(jì)劃都忽略了一點(diǎn)：讓每個(gè)人參與其中。除非做到了這一點(diǎn)，否則，他們會(huì)感到被遺忘了，而且你會(huì)發(fā)現(xiàn)很難實(shí)現(xiàn)新的開始。那就是：我們已經(jīng)使人們放棄了舊事物，但是他們被我們丟在了中立區(qū)，徘徊不前。 好的開始是成功的一半。,新的開始,

30、明確變革的目標(biāo)：普遍認(rèn)同的遠(yuǎn)景。變革目標(biāo)與意義的明確：組織最高管理層的投入、員工的參與、持續(xù)、一致的溝通。獲取大多數(shù)管理人員與員工的支持：組織與員工將同時(shí)獲益。明確變革阻力的原因、范圍、強(qiáng)度。強(qiáng)化培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，提升管理人員與員工的技能。通過(guò)考核、激勵(lì)手段保證變革目標(biāo)達(dá)成，避免傳統(tǒng)習(xí)慣反彈。,變革過(guò)程的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),51,,,理解變革過(guò)程,從內(nèi)部消化變革,掌握新技巧,實(shí)施新的系統(tǒng)和流程,以新的績(jī)效評(píng)估方式工作,接受新責(zé)任新考驗(yàn),實(shí)現(xiàn)

31、任務(wù)和工作程序的必要變革,變革管理服務(wù)的效果,1.初步界定問(wèn)題的程度及危害；2.探討其系統(tǒng)原因及可能的解決方案；3.確定變革可能對(duì)正常工作形成的干擾和潛在的后續(xù)影響，由此研討變革的難度，牽涉面大小，介入的深度；4.對(duì)變革的目的和方式在經(jīng)營(yíng)層中達(dá)成共識(shí)；5.界定問(wèn)題，并形成一個(gè)解決方案，細(xì)化出工作量，并做出預(yù)算；6.實(shí)施中可能因素的預(yù)測(cè)和對(duì)相關(guān)部門責(zé)任及義務(wù)分析；7.成功的發(fā)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部參與熱情；8.將后備人才及重點(diǎn)涉及部門骨

32、干編入實(shí)施隊(duì)伍；,成功的變革項(xiàng)目的過(guò)程管理,9.  對(duì)實(shí)施人員進(jìn)行深度培訓(xùn)，務(wù)求深刻理解變革的目的、方法、可能的困難及排除的辦法；10.  保障最高層對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度及成果的參與，利用公司媒體宣傳變革過(guò)程；11.  發(fā)現(xiàn)目的跑偏或異常，隨時(shí)召開項(xiàng)目特別會(huì)議，討論糾偏及補(bǔ)救措施；12.  去除實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的負(fù)面言論及行為的影響，并力圖傳達(dá)決策層的決心；13.  實(shí)施過(guò)程中充分的互動(dòng)；

33、不斷鞏固階段成果；14.  對(duì)問(wèn)題做好預(yù)測(cè)及培訓(xùn)，保持全局的掌控和信賴；15.  成功鞏固，變革檔案建立；16.  積極實(shí)施后續(xù)行動(dòng)。,成功的變革項(xiàng)目的過(guò)程管理,變革風(fēng)險(xiǎn),三類風(fēng)險(xiǎn)對(duì)最終變革成效的影響,沒(méi)有意識(shí)到暴風(fēng)雨即將來(lái)臨,沒(méi)有制定應(yīng)對(duì)的變革策略,沒(méi)有有效落實(shí)變革策略,企業(yè)變革存在的問(wèn)題,沒(méi)有意識(shí)到暴風(fēng)雨即將來(lái)臨,沒(méi)有制定應(yīng)對(duì)的變革策略,沒(méi)有有效落實(shí)變革策略,許多企業(yè)基本達(dá)成了變革的共

34、識(shí),許多富有遠(yuǎn)見(jiàn)和魄力企業(yè)家，制定了變革的策略，但是不夠清晰，溝通不力,沒(méi)有根據(jù)策略進(jìn)行管理模式和業(yè)務(wù)流程的變革沒(méi)有體現(xiàn)對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有有效處理變革阻力,企業(yè)變革的風(fēng)險(xiǎn),說(shuō)永遠(yuǎn)比做容易流程、制度設(shè)計(jì)固然重要，制度的推行和實(shí)施更加重要。設(shè)計(jì)一套新的業(yè)務(wù)流程是很不容易，但更不容易的是落實(shí)。導(dǎo)致困境的原因意愿：?jiǎn)T工不愿意放棄原已經(jīng)習(xí)慣了的工作環(huán)境和模式，或?qū)ψ兏镉锌捶?。技能：?jiǎn)T工不熟悉新的業(yè)務(wù)與管理模式及其新的方法和工具，或不

35、具有變革的能力。領(lǐng)導(dǎo)：成功領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革的經(jīng)驗(yàn)不足，如缺乏緊迫感/目標(biāo)、溝通、考核和激勵(lì),管理變革與變革管理,三分鐘熱情懷疑印證灰色情緒看客心理考試心理,變革失敗的文化原因有,l 計(jì)劃太大，資源被分散，未抓準(zhǔn)核心；l 變革目的過(guò)泛，不清晰；l 沒(méi)有專門的組織和相應(yīng)規(guī)劃；l 變革班子與經(jīng)營(yíng)班子不相關(guān)，要為正常經(jīng)營(yíng)讓路；l 舊模式，舊利益團(tuán)體的影響；l  變革方式太迅猛，不

36、能適應(yīng)節(jié)奏；l  變革會(huì)有一度混亂期，企業(yè)無(wú)法適應(yīng)或容忍。,變革失敗的管理原因有,討論,什么是變革中，我們的內(nèi)部客戶最為關(guān)心的，最為需要的？分小組討論每個(gè)小組列出本小組認(rèn)為最重要的5條？,變革管理,變革技巧例舉：專注于改進(jìn)，而不是成本,,變革方案的最基本動(dòng)因之一往往是削減人員成本。員工也許會(huì)在口頭上擁護(hù)變革方案，但決不會(huì)為剝奪同事工作機(jī)會(huì)而全身心投入。流程沒(méi)有改變，減少員工使服務(wù)水平下降。,你可能確實(shí)需要削

37、減成本，但錯(cuò)誤在于直接把它作為目標(biāo)。,把流程改進(jìn)作為目標(biāo)。消除不增值部分。加強(qiáng)增值部分。把新流程中不在需要的員工調(diào)整流程改進(jìn)新創(chuàng)造出的機(jī)會(huì)。,直接把削減成本作為目標(biāo)的變革很少成功,成本導(dǎo)向,改進(jìn)導(dǎo)向,4、對(duì)變革進(jìn)行管理,變革總是顯露出我們的創(chuàng)造性，不管是通過(guò)艱難困苦的適應(yīng)，還是某些創(chuàng)新，而且在每一次變革中，都有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)和令人振奮。---杰奎琳.王德爾創(chuàng)造性： creativity艱難困苦： hardship適應(yīng)： a

38、daption創(chuàng)新： new成長(zhǎng)： growth令人振奮： excitement CHANGE:變革,,領(lǐng)導(dǎo)變革（誰(shuí)負(fù)責(zé)？）,創(chuàng)建共同的需求（為什么要變革？）,,我們是否有一位領(lǐng)導(dǎo)者。。。。。誰(shuí)支持變革？誰(shuí)公開承諾要實(shí)行變革？誰(shuí)將匯集必要的資源？誰(shuí)將投入必要的個(gè)人時(shí)間和精力把變革進(jìn)行到底？,,員工們……明白變革的原因嗎？理解變革為什么很重要嗎？明確變革對(duì)公司在短期或長(zhǎng)期內(nèi)有什

39、么幫助嗎？,確定變革模型,變革的關(guān)鍵成功因素 用于評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)變革關(guān)鍵成功因素的問(wèn)題,,描繪遠(yuǎn)景（當(dāng)我們完成變革時(shí)是什么樣？）,激勵(lì)承擔(dān)義務(wù)（還有誰(shuí)需要參與進(jìn)來(lái)？）,,員工們……看到了行為方面變革的結(jié)果了嗎（即做為變革的結(jié)果，他們將與以往不同地做什么）？對(duì)現(xiàn)實(shí)變革的結(jié)果感興趣嗎？明白變革將怎樣使顧客和其他股民受益嗎？,,變革的發(fā)起者……認(rèn)識(shí)到還需要有誰(shuí)承擔(dān)使變革發(fā)生的義務(wù)了嗎

40、？知道怎樣建立起支持變革的同盟嗎？有能力獲得公司機(jī)構(gòu)里關(guān)鍵人物的支持嗎？有能力建立責(zé)任矩陣使變革發(fā)生嗎？,確定變革模型,變革的關(guān)鍵成功因素 用于評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)變革關(guān)鍵成功因素的問(wèn)題,,修改體系和結(jié)構(gòu)（怎樣使變革制度化？）,監(jiān)控變革進(jìn)程（怎樣對(duì)變革進(jìn)行衡量？）,,變革的發(fā)起人……懂得如何將變革與其它的人力資源體系諸如人員配備、培訓(xùn)、評(píng)定、獎(jiǎng)勵(lì)、組織結(jié)構(gòu)和溝通相聯(lián)系嗎？認(rèn)識(shí)到這次變

41、革對(duì)現(xiàn)有體系意味著什么嗎？,,變革的發(fā)起人……有衡量變革成功的方法嗎？是否計(jì)劃針對(duì)變革的結(jié)果和實(shí)施變革的過(guò)程制定基準(zhǔn)嗎？,確定變革模型,變革的關(guān)鍵成功因素 用于評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)變革關(guān)鍵成功因素的問(wèn)題,,使變革持續(xù)下去（怎樣使變革開始并持續(xù)下去？）,,變革的發(fā)起人……認(rèn)識(shí)到開始變革的最初步驟了嗎？有使人們的注意力集中在變革的短期和長(zhǎng)期計(jì)劃上嗎？有隨時(shí)間的推移而調(diào)整變革的計(jì)劃嗎？,通用電

42、氣公司用以指導(dǎo)公司改革過(guò)程所使用的模型,確定變革模型,變革的關(guān)鍵成功因素 用于評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)變革關(guān)鍵成功因素的問(wèn)題,,,,變革管理,領(lǐng)導(dǎo)支持,考核,培訓(xùn),員工參與,持續(xù)溝通,緊迫感,意愿,技能,成功變革的前提具備變革的意愿營(yíng)造并且傳遞變革的緊迫感領(lǐng)導(dǎo)的支持和表率考核、獎(jiǎng)懲、必要的人事安排掌握新環(huán)境所需的技能持續(xù)的溝通和教育員工的積極參與、體會(huì)、了解專題培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn)成功變革的

43、三個(gè)階段 1-認(rèn)知 2-掌握 3-強(qiáng)化,認(rèn)知,掌握,強(qiáng)化,營(yíng)造緊迫感持續(xù)溝通,領(lǐng)導(dǎo)支持員工參與,考核激勵(lì)培訓(xùn),變革管理的方法,認(rèn)知緊迫感：全面理解企業(yè)的問(wèn)題以及變革阻力和風(fēng)險(xiǎn)，制定整體的“變革策略和計(jì)劃”持續(xù)溝通：制定“溝通策略和溝通計(jì)劃”，建立雙向溝通渠道，增強(qiáng)員工的認(rèn)知掌握領(lǐng)導(dǎo)示范：制定“領(lǐng)導(dǎo)者參與計(jì)劃”，確保公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變革過(guò)程的把握和支持員工參與：制定“員工參與計(jì)劃”，增加共識(shí)，降低阻力，并

44、獲得所需的知識(shí)和技能強(qiáng)化培訓(xùn)：根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和變革計(jì)劃，制定“培訓(xùn)計(jì)劃”，強(qiáng)化員工的核心能力考核激勵(lì)：建立支持管理變革的“考核和獎(jiǎng)懲辦法”，通過(guò)必要的人事安排推進(jìn)變革,變革管理的行動(dòng)計(jì)劃,,加強(qiáng)變革領(lǐng)導(dǎo),提升變革技能,降低變革阻力,,分析市場(chǎng)和客戶變化，編制“商業(yè)案例”，營(yíng)造緊迫感確定變革的目標(biāo)和策略，溝通并達(dá)成管理層共識(shí)取得變革所需的資源以及高層管理者的參與和支持執(zhí)行變革策略和計(jì)劃，監(jiān)控并及時(shí)調(diào)整變革計(jì)劃,,鼓勵(lì)員工的廣泛參

45、與鼓勵(lì)嘗試，允許員工從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)與員工分享未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)員工信心組織專題培訓(xùn)或者專題攻關(guān)小組，協(xié)助知識(shí)共享,,建立上下雙向和橫向的溝通機(jī)制明晰變革對(duì)個(gè)人利益的影響，營(yíng)造安全感利用快速見(jiàn)效(quick-win)等業(yè)績(jī)成果宣傳變革的成效建立面向新的組織或流程的考核和激勵(lì)機(jī)制,變革管理行動(dòng)計(jì)劃,內(nèi)部消化變革,實(shí)現(xiàn)對(duì)變革的接受并保持這種行為需要緊密聯(lián)系公司中會(huì)產(chǎn)生變革的方面,企業(yè)文化,員工技能,人力資源政策,獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,工作設(shè)置

46、,組織結(jié)構(gòu),評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),變革過(guò)程,,,合理授權(quán)，推動(dòng)考核制度建立,制定具體制度，組織考核的執(zhí)行,直線主管,高層領(lǐng)導(dǎo),人力資源部,積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作,建立理想的狀態(tài),確定目前的狀態(tài),普通員工,認(rèn)真對(duì)待和執(zhí)行考核,分析差距,提出行動(dòng)計(jì)劃,實(shí)施,變革過(guò)程,Establish desired state 確定理想的狀態(tài)Determine current state確定目前的狀態(tài)Analyze gap 分析差距Cre

47、ate action plan 提出行動(dòng)計(jì)劃Implement 實(shí)施Evaluate 評(píng)估,5、成為變革的推動(dòng)者,5.1有效變革推動(dòng)者的特點(diǎn) 做為一個(gè)變革的推動(dòng)者，就意味著把自己投入到一片由變革帶來(lái)的不可避免的混亂之中。因此，具備或培養(yǎng)有助于你擔(dān)當(dāng)此角色的特點(diǎn)非常重要。,高效變革推動(dòng)者的部分特點(diǎn),控制自己的態(tài)度,掌握變革的主動(dòng)權(quán),保持注意力集中,保持幽默感,訓(xùn)練良好的應(yīng)對(duì)壓力的技巧,小差別大差異,駕駛員位

48、置,沖浪者,樂(lè)觀平常心,,,,,,創(chuàng)造你的未來(lái)而不是重新設(shè)計(jì)過(guò)去,,去全方位承受力,是塑造者,,世界上所有的生物中，只有人類能夠變革他們的方式。人類自身就是其命運(yùn)的設(shè)計(jì)師……。人類通過(guò)變革他們內(nèi)在的思想和態(tài)度，能夠變革其生活的外在的各方面。－－－威廉.詹姆斯,5.2 調(diào)解的目標(biāo),調(diào)解幫助各方實(shí)現(xiàn)以下幾點(diǎn)：1、發(fā)泄情感，減少敵意2、解除誤會(huì)3、確定潛在的利益或所關(guān)心的問(wèn)題4、找到共同點(diǎn)5、將一致的方面包括到各方自己制定的解決方

49、案中,（1）調(diào)解者的角色 調(diào)解的成功取決于調(diào)解者創(chuàng)造信任的能力。到需要調(diào)解時(shí)，各方之間的信任可能已經(jīng)喪失或遭到破壞。讓他們來(lái)接受調(diào)解，并幫助他們一起努力成功解決問(wèn)題，調(diào)解者必須使各方產(chǎn)生并保持信任。,（2）調(diào)解者的中立和溝通 調(diào)解者最重要的作用之一就是幫助各方有效地交流溝通。做為中立者，這一個(gè)角色不用決定誰(shuí)是誰(shuí)非，他在與各方溝通時(shí)要不斷地監(jiān)控他/她使用的每一個(gè)詞。,（3）調(diào)解者的技能1、良好的溝通技能

50、2、同情心3、公正4、積極的態(tài)度5、建立信任的能力6、自信7、應(yīng)對(duì)突變的能力8、耐心,（4）有效談判的關(guān)鍵1、建立和強(qiáng)化談判的基本規(guī)則2、確定是否有必要起草一份書面的調(diào)解協(xié)議3、確定各方是否有解決問(wèn)題所需要的權(quán)利,（5）雙贏談判原則1、鯊魚：要的一定得到，從不考慮給別人，不惜一切代價(jià)盡可能多的獲取財(cái)富。2、鯉魚：害怕失去現(xiàn)有的東西，不自信。總是竭力避免對(duì)抗，并不想得到對(duì)方的。3、海豚：相信每種情況都有可能失去或得

51、到財(cái)富。固守陣地，關(guān)注未來(lái)。雙贏,（6）談判變革的步驟1、確定問(wèn)題所在，并將人與問(wèn)題分開；2、關(guān)注談判雙方的利益；3、創(chuàng)造（產(chǎn)生）多種選擇和可能性；“跳出框框”去思考；4、在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)用目標(biāo)準(zhǔn)則；5、以一些能滿足雙方利益的選擇為基礎(chǔ)達(dá)成協(xié)議。案例分析：訓(xùn)練你的談判技能,5.3維持變革1、當(dāng)變革過(guò)程變的艱難，要義無(wú)反顧地追求變革。他是一種由決心、勇氣、膽識(shí)和激情混合在一起構(gòu)成的獨(dú)特力量。讓人們明白你的確對(duì)此是嚴(yán)肅認(rèn)真的，而