利潤(rùn)分享計(jì)劃

1、利潤(rùn)分享計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃一、利潤(rùn)分享計(jì)劃簡(jiǎn)介一、利潤(rùn)分享計(jì)劃簡(jiǎn)介利潤(rùn)分享計(jì)劃是指員工根據(jù)其工作績(jī)效而獲得一部分公司利潤(rùn)的組織整體激勵(lì)計(jì)劃。是由企業(yè)建立并提供資金支持，讓其員工或受益者參與利潤(rùn)分配的計(jì)劃。在這種計(jì)劃下，報(bào)酬的支付是建立在對(duì)利潤(rùn)這一組織績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上的，利潤(rùn)分享計(jì)劃是一次性支付的獎(jiǎng)勵(lì)，它不會(huì)進(jìn)入到雇員的基本工資中去，因而不會(huì)增加組織的固定工資成本。在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。二、利潤(rùn)分享計(jì)劃

2、的起源二、利潤(rùn)分享計(jì)劃的起源20世紀(jì)70年代之前，西方國(guó)家的物價(jià)變動(dòng)是和經(jīng)濟(jì)發(fā)展同方向進(jìn)行的，隨著經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張與收縮而上下跌落，從未有過(guò)物價(jià)上漲與經(jīng)濟(jì)停滯長(zhǎng)期并存的現(xiàn)象。在這種宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，美國(guó)麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁威茲曼提出了一利潤(rùn)分享的薪酬制度為核心的分享經(jīng)濟(jì)理論，為醫(yī)治資本主義經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)的滯脹病開(kāi)除了藥方。根據(jù)威茲曼的解釋?zhuān)麧?rùn)分享制的主要形式是利潤(rùn)分享制和收入分享制。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯對(duì)眾多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的研究進(jìn)行了綜合，提出了分享

3、制的不同形式——職工股份所有制計(jì)劃，勞動(dòng)者管理合作社，利潤(rùn)分享制，收入分享制和勞動(dòng)資本合伙制等。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成一套相對(duì)完善和成熟的制度體系，成為西方國(guó)家眾多福利計(jì)劃的主要形式，這其中又以美國(guó)最有代表性。三、利潤(rùn)分享計(jì)劃的基本原則三、利潤(rùn)分享計(jì)劃的基本原則利潤(rùn)分享計(jì)劃有四條基本原則，分別是公平，明確，參與和承諾公平原則是以組織中的每個(gè)人都對(duì)組織的成功做出了貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的?？?jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算相應(yīng)確立，以分享收益。一般，員工得到的額

4、外利潤(rùn)占個(gè)人報(bào)酬的4%到10%；不過(guò)，超過(guò)20%的額外利潤(rùn)，并不是沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)。明確公平原則有著重要的影響。公司必須讓員工了解公司的經(jīng)營(yíng)目的（目標(biāo)），了解自己扮演的角色（責(zé)任），以及自己起作用的方式。參與利潤(rùn)分享計(jì)劃如果沒(méi)有員工的參與，是不可能成功，一切都離不開(kāi)參與。必須確立一種參與制度，讓員工界定清楚自己的角色，明白自己的參與方式。承諾毫無(wú)疑問(wèn)的，這項(xiàng)原則是對(duì)于收益分享計(jì)劃的成功而言，最重要的一項(xiàng)原則。組織承諾是十分重要的，特別是管理承

5、諾。每位經(jīng)理必須一起工作，相互幫忙，以樹(shù)立組織平衡的范例。管理人員必須幫助員工更好地了解自己在收益分享計(jì)劃中，所扮演的角色。此外，經(jīng)理也必須參與。四、利潤(rùn)分享計(jì)劃的分配形式四、利潤(rùn)分享計(jì)劃的分配形式過(guò)4萬(wàn)人并非中國(guó)籍（在海外市場(chǎng)，有75%的員工都是由當(dāng)?shù)仄腹停⑶胰蝾櫩腿藬?shù)已突破30億人。這也是唯一一家海外營(yíng)收（67%）超過(guò)中國(guó)本地營(yíng)收的中國(guó)企業(yè)。從華為草創(chuàng)初期，任正非就設(shè)計(jì)了員工持股制度（ESOP），當(dāng)時(shí)他對(duì)于西方的各種獎(jiǎng)勵(lì)制度并

6、不熟悉，還不知道股票選擇權(quán)這種制度。當(dāng)時(shí)，文化大革命在中國(guó)仍然余波蕩漾，當(dāng)個(gè)企業(yè)主、也就是個(gè)資本主義者，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)仍然觀感不佳。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，任正非覺(jué)得對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，最安全的作法就是不要擁有這家公司。在今天，任正非本人僅僅持有華為總股權(quán)的1.4%，其他股權(quán)則由82471名員工所共有（根據(jù)2014年12月31日華為的2014年度報(bào)告所示）。此外，由于華為并未公開(kāi)上市、而是由員工持有，也就代表公司的營(yíng)收有一大部分會(huì)直接由員工享有。在華為

7、的例子里，過(guò)去20年間的總凈利潤(rùn)還比支付給員工的總凈利潤(rùn)少了許多，講得明確一點(diǎn)，員工的薪水、紅利和股利股息加起來(lái)，是公司年度凈利潤(rùn)的2.8倍，而且這個(gè)比例還計(jì)劃提升到3.1倍。這套ESOP的架構(gòu)有兩項(xiàng)重要前提。第一是儒家追求的平等及和諧，讓任正非希望員工彼此之間的收入落差不要太大。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，任正非相信如果是由員工來(lái)?yè)碛泄?，就能受到激?lì)、以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來(lái)行動(dòng)，開(kāi)啟更多項(xiàng)目，讓所有人都能賺得更多，并大幅減少財(cái)富創(chuàng)造累積時(shí)的差異。像

8、這樣讓所有員工都有機(jī)會(huì)增加財(cái)富，正是員工持股公司的特點(diǎn)之一，不像一般上市公司，主要只由最頂層少數(shù)人樂(lè)享利益、并且服務(wù)外部的持股人，結(jié)果公司內(nèi)部的薪水落差則是不斷加大。然而，雖然華為希望讓人人都能夠公平取得機(jī)會(huì)，并不代表他們要求將結(jié)果公平分配。這里的第二項(xiàng)前提，就是在于平等的概念。工作愈努力，就能賺得愈多，但如果是超時(shí)加班，必須是工作能直接達(dá)成顧客的需求，否則并不會(huì)得到更多獎(jiǎng)勵(lì)。如果工作超時(shí)、但無(wú)法為顧客帶來(lái)直接正面效果，就不會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。

9、用這套辦法，一方面能控制財(cái)富落差、讓員工能夠賺得更多，但另一方面也讓那些能力強(qiáng)的員工能有更多影響力和權(quán)力。在任正非看來(lái)，員工希望有歸屬感、希望能因?yàn)樯硖幠硞€(gè)團(tuán)體而自豪，但也希望能和別人有所不同。華為的ESOP能夠滿(mǎn)足人類(lèi)的兩種需求，一方面強(qiáng)調(diào)華為屬于所有員工，一方面也強(qiáng)調(diào)任正非期望所有員工都能像個(gè)公司負(fù)責(zé)人，要全心全力投入。有這種創(chuàng)業(yè)精神，就能讓公司整體一同學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，支持華為的使命：透過(guò)溝通提升生活品質(zhì)。但這里有個(gè)限制，因?yàn)榉ㄒ?guī)關(guān)系，

10、雖然華為的許多非中國(guó)籍員工也表達(dá)了參加ESOP的意愿，但卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)。為了滿(mǎn)足這些需求，華為最近開(kāi)辦一項(xiàng)稱(chēng)為時(shí)間單位計(jì)劃（TimebasedUnitPlanTUP）的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，于2014年上路。這是一項(xiàng)關(guān)于利潤(rùn)共享及紅利的計(jì)劃，依據(jù)則是員工在所有合格員工之中的績(jī)效表現(xiàn)。在TUP計(jì)劃中，每位接受者能夠取得不同的「時(shí)間單位」（timebasedunitTBU），在最后年終及每期期末累積計(jì)算利潤(rùn)時(shí)，就能依據(jù)TBU來(lái)給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。另一項(xiàng)重要的