學(xué)習(xí)資料學(xué)習(xí)材料北京萬通發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目內(nèi)部評估報告

1、北京萬通發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目 內(nèi)部評估報告,,,,1,目錄 – 整體績效評估,2. 業(yè)務(wù)能力評估,3. 組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務(wù)能力評估,5. 獲利模式評估,2,,,,,,,,,,,,,企業(yè)文化,策略,人力資源架構(gòu),業(yè)務(wù)流程,技術(shù)架構(gòu),組織架構(gòu),,,,總體評估看來，萬通員工對公司的經(jīng)營策略和企業(yè)文化的認(rèn)同度較高，但是對于企業(yè)的管理架構(gòu)和執(zhí)行能力存在較大的意見,- 內(nèi)部技能評估 -,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本

2、不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,3,萬通員工對于企業(yè)文化、企業(yè)策略的認(rèn)同程度比較高,組織構(gòu)架,企 業(yè) 文 化,企 業(yè) 策 略,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,4,萬通員工調(diào)查反映意見較多在于人力資源管理和企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程方面,業(yè)務(wù)管理流程,人力資源管理

3、,企業(yè)策略,企業(yè)文化,技術(shù)構(gòu)架,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,5,企業(yè)策略：萬通員工普遍認(rèn)同企業(yè)在行業(yè)發(fā)展趨勢和經(jīng)營目標(biāo)方面的把握，但是80％的人對于萬通的財務(wù)計劃的有效性和明確性表示質(zhì)疑,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）

4、,1. 整體績效評估,6,業(yè)務(wù)流程：員工對于信息共享、沖突的解決和溝通意見較多,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,7,企業(yè)文化：萬通的員工對于萬通有明顯的自豪感和主人翁精神，但是認(rèn)為企業(yè)在員工激勵、鼓勵人才多樣化發(fā)展和員工參與企業(yè)管理方面存在問題,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同

5、意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,8,組織構(gòu)架,技術(shù)與組織架構(gòu)：萬通員工調(diào)查中有67％的員工不認(rèn)同IT投資已經(jīng)足夠達(dá)到應(yīng)有要求的說法,IT技術(shù)構(gòu)架,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,9,人力資源：員工問卷調(diào)查反映出萬通人力資源管理方面存在的問題比較集中,資料來源

6、：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,10,高層管理人員對于萬通的流程管理意見較大，中層干部更關(guān)注企業(yè)技術(shù)構(gòu)架上的短板，一般業(yè)務(wù)人員對公司人力資源管理和流程管理意見較多,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,11,總部人

7、員認(rèn)為萬通在業(yè)務(wù)和管理流程控制上不夠順暢，項(xiàng)目人員則認(rèn)為在技術(shù)構(gòu)架上缺乏充分的建設(shè)和支持。,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,12,在公司5年以上的老員工對于公司策略和企業(yè)文化的認(rèn)同度比較高，但是在公司3年以上的員工普遍對于萬通的流程管理、技術(shù)構(gòu)架、人力資源管理意見較大,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全

8、不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,13,目錄 – 業(yè)務(wù)能力評估,2. 業(yè)務(wù)能力評估,3. 組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務(wù)能力評估,5. 獲利模式評估,14,萬泉項(xiàng)目的業(yè)務(wù)價值鏈中，土地選擇、前期項(xiàng)目策劃和營銷管理方面均體現(xiàn)了萬通的優(yōu)勢，但后期項(xiàng)目策劃和服務(wù)方面也顯示出了不足之處,資料來源：瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,,,,,,,,,,存在的主

9、要問題,萬通成功之處,- 萬泉項(xiàng)目業(yè)務(wù)能力評估 -,,中關(guān)村高科技園區(qū)綠化帶西三環(huán)四環(huán)之間，交通便利,低密度多層帶電梯板樓市場先機(jī),新新家園CEO官邸廣告宣傳,低開高走,,開發(fā)周期長后期無新意,三期面臨周邊項(xiàng)目價格競爭,投訴率高無客戶服務(wù)專人,招標(biāo)采購高綠化率領(lǐng)先的設(shè)計思想,一、二期部分投資人/項(xiàng)目經(jīng)理套現(xiàn)撤出,15,新城項(xiàng)目在前期項(xiàng)目策劃、管理方面同樣具有優(yōu)勢，但土地和銷售方面表現(xiàn)不足,- 新城項(xiàng)目業(yè)務(wù)能力評估

10、-,資料來源：瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,,,,,,,存在的主要問題,萬通成功之處,CBD抗風(fēng)險力強(qiáng)東三環(huán)沿線,市場先機(jī)居住性概念與香港置地成功合作與國際先進(jìn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)合作,引入香港管理經(jīng)驗(yàn),廣告宣傳合資概念,土地持有期長財務(wù)費(fèi)用高,周邊項(xiàng)目競爭激烈,,16,亞運(yùn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)能力與前兩個主要項(xiàng)目的優(yōu)劣勢特點(diǎn)極其相同,- 亞運(yùn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)能力評估 -,2.業(yè)務(wù)能力評估,,,,,,存在的主要問題,萬通成功之處,亞運(yùn)商圈奧運(yùn)概

11、念原生地獨(dú)特/稀缺性四五環(huán)之間，交通便利,大綠地別墅/聯(lián)體別墅,職責(zé)明確系統(tǒng)化強(qiáng)招標(biāo)采購,新新家園廣告宣傳,土地成本較高,資料來源：瑞通管理分析,,17,龍山項(xiàng)目上策劃和營銷具有優(yōu)勢，土地和項(xiàng)目管理存在不足,- 龍山項(xiàng)目業(yè)務(wù)能力評估 -,2.業(yè)務(wù)能力評估,,,,,,,存在的主要問題,萬通成功之處,軌道交通,土地評估值虛增土地持有期長，財務(wù)費(fèi)用高周邊環(huán)境為工業(yè)區(qū)及鐵路遠(yuǎn)離城區(qū),連排別墅第二居所小區(qū)/建筑單體設(shè)計及材

12、料領(lǐng)先,新新家園營銷創(chuàng)意-走遠(yuǎn)一點(diǎn)彈性物業(yè)管理費(fèi),準(zhǔn)現(xiàn)房銷售,經(jīng)驗(yàn)不足與其他項(xiàng)目交流不夠,資料來源：瑞通管理分析,,18,新概念住宅有別于其它傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，整個價值鏈均具有新意，但諸多方面亦存在不足,- 新概念住宅業(yè)務(wù)能力評估 -,2.業(yè)務(wù)能力評估,,,,,,,,,,,存在的主要問題,萬通成功之處,根據(jù)客戶的需求選擇,強(qiáng)調(diào)個性化設(shè)計滿足客戶的特定需要預(yù)制集成,小規(guī)模，多地域境外加工部件，國內(nèi)施工、安裝建立采購中心，與國外廠家密

13、切聯(lián)系,網(wǎng)上預(yù)選門市簽約網(wǎng)上修改、監(jiān)督工程進(jìn)度根據(jù)樣品，個性化調(diào)整,建立客戶網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)有簽約客戶1家、意向6家在龍山建有15個樣品間,擬建客戶聯(lián)絡(luò)網(wǎng)通過成立俱樂部建立客戶聯(lián)系擬進(jìn)行客戶跟蹤服務(wù),,如向其他開發(fā)商購置土地價格會比較高其他開發(fā)商可否同意單建別墅尚有待實(shí)踐檢驗(yàn),成本高于傳統(tǒng)建筑模式,建立俱樂部與房屋開發(fā)是不同的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)成立不同的機(jī)構(gòu)分別進(jìn)行操作管理,木制結(jié)構(gòu)比剛混結(jié)構(gòu)價值到底是高還是低,資料來源：瑞通管理分析,

14、,,,,全新的商業(yè)模式顧客導(dǎo)向,,戰(zhàn)略實(shí)施的計劃不完善,,19,本部的業(yè)務(wù)能力只剩下土地選擇和項(xiàng)目前期策劃，但土地購置能力上同樣不足,- 本部業(yè)務(wù)能力評估 -,2.業(yè)務(wù)能力評估,,,,存在的主要問題,萬通成功之處,,除龍山外，現(xiàn)有項(xiàng)目處于市場熱點(diǎn)地區(qū)現(xiàn)有地塊各具成功特色,龍山、新城國際土地持有時間較長所獲得的土地沒有價格優(yōu)勢,設(shè)計理念比較超前項(xiàng)目品牌效應(yīng)明顯,資料來源：瑞通管理分析,,,,思想領(lǐng)先，探索先進(jìn)的經(jīng)營模式積極促進(jìn)產(chǎn)

15、業(yè)交流,整體市場調(diào)研不連貫政策研究不充分,,企業(yè)形象宣傳的社會認(rèn)同性較強(qiáng),20,綜合各主要項(xiàng)目的業(yè)務(wù)能力可以得出，萬通的核心技能是項(xiàng)目策劃和營銷管理，但弱項(xiàng)是項(xiàng)目管理、客戶服務(wù)和土地購置,- 整體業(yè)務(wù)能力評估 -,2.業(yè)務(wù)能力評估,,,,,,,,存在的主要問題,萬通成功之處,準(zhǔn)確把握地塊的價值能夠預(yù)期市場發(fā)展趨勢,與其他開發(fā)商相比，萬通沒有獲取土地的優(yōu)勢土地置留時間較長,成功樹立項(xiàng)目品牌注重項(xiàng)目市場研究項(xiàng)目策劃能力教強(qiáng)設(shè)計思

16、想比較超前,項(xiàng)目間資源調(diào)配受合作方式影響不同項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒有共享項(xiàng)目管理能力不均衡,注重企業(yè)形象宣傳廣告宣傳效應(yīng)明顯注重把握市場動態(tài)市場運(yùn)作能力較強(qiáng),注重銷售手法,客戶關(guān)系管理薄弱客戶價值研究不足,資料來源：瑞通管理分析,,,,在思想和實(shí)踐上積極探索新型商業(yè)模式積極促進(jìn)產(chǎn)業(yè)交流,新模式的實(shí)施能力有待檢驗(yàn)對整體市場和政策研究不充分,21,北京CBD、亞運(yùn)村和中關(guān)村構(gòu)成房地產(chǎn)開發(fā)的三大熱點(diǎn)，其中亞運(yùn)村為已持續(xù)多年的熱點(diǎn)，而

17、CBD及中關(guān)村為新興熱點(diǎn)，競爭日益激烈,項(xiàng)目名稱開發(fā)商建外SOHO 紅石實(shí)業(yè)現(xiàn)代城 紅石實(shí)業(yè)新城·國際萬通集團(tuán)世貿(mào)國際奧中基業(yè)國際花園深圳金地財富中心香江國際旺座 天亞物業(yè)陽光100 銀信光華宅.美詩 住總（中關(guān)村）日壇.晶華 大成…… ……,CBD地區(qū),中關(guān)村地區(qū),項(xiàng)目名稱開發(fā)商中海紫金苑 中海中

18、海雅園 中海山水傾城 住總（中關(guān)村）百環(huán)公寓住總（中關(guān)村）新起點(diǎn) 三義錦繡大地錦繡大地澗橋.泊屋館新紀(jì)元光大花園 光大美麗園 東方浩鳴華清嘉園 華潤置地…… ……,資料來源: 搜房網(wǎng),2.業(yè)務(wù)能力評估,22,中關(guān)村作為高科技產(chǎn)業(yè)基地，受到開發(fā)商的追逐，區(qū)域房地產(chǎn)市場迅速升溫，成為與CBD東西呼應(yīng)、最有人氣的熱點(diǎn)地區(qū)。,萬泉,美麗園,人濟(jì)山莊,新起

19、點(diǎn),華清嘉園,嘉慧苑,科技會展,韋伯時代,希格瑪,世紀(jì)豪景,光大花園,澗橋·泊屋館,中海紫金苑,資料來源: 搜房網(wǎng)，瑞通管理分析,錦繡大地,2.業(yè)務(wù)能力評估,23,中關(guān)村周邊地區(qū)現(xiàn)有高檔住宅項(xiàng)目的競爭在2001年最激烈，對2002、2003年市場都將產(chǎn)生顯著影響,此表中數(shù)據(jù)從北京現(xiàn)售的1000余個樓盤中選取，對97年前開盤的項(xiàng)目對97-2000年的市場競爭，及2002年后新開盤項(xiàng)目對未來的市場競爭的影響未考慮在內(nèi)假設(shè)項(xiàng)目開盤

20、后在4年內(nèi)對市場競爭產(chǎn)生影響,,萬泉,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,24,在同一區(qū)域內(nèi)，交通、自然、人文、位置、市政配套、生活配套等相差不大的情況下，萬泉在建筑形式和密度上仍占有優(yōu)勢,中關(guān)村周邊地區(qū)高檔住宅項(xiàng)目平均容積率為1.3，綠化率為41%，多層、小高層約占總開發(fā)項(xiàng)目的1/3，適于居住，萬泉項(xiàng)目為多層、容積率1.3、綠化率45%，定位于高檔住宅中的高端。,,萬泉,,萬泉,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)

21、務(wù)能力評估,25,萬泉在中關(guān)村周邊的高檔住宅中，戶均面積大，定位在周邊區(qū)域的高檔住宅中高端,在中關(guān)村周邊區(qū)域開發(fā)商傾向于三居，其次為二居和四居，一居、五居、和六居有少量供應(yīng)，萬泉的主力戶型為三居、四居、六居，戶均面積大，定位在周邊區(qū)域的高檔住宅中高端。,萬泉,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,26,北京向國際化城市邁進(jìn)，而ＣＤＢ是北京與國際接軌的一個端口和標(biāo)志，ＣＢＤ的建設(shè)引起世人的關(guān)注，房地產(chǎn)項(xiàng)目廣受置業(yè)者青睞,新城

22、國際,第一商城,旺座,光彩國際,京達(dá),世貿(mào),陽光100,宅.美詩,現(xiàn)代城,吉慶里,資料來源: 搜房網(wǎng)，瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,27,CBD區(qū)域現(xiàn)有高檔住宅項(xiàng)目的競爭在2001年最為激烈，對2002、2003年市場都將產(chǎn)生顯著影響,此表中數(shù)據(jù)從北京現(xiàn)售的1000余個樓盤中選取，對97年前開盤的項(xiàng)目對97-2000年的市場競爭，及2002年后新開盤項(xiàng)目對未來市場競爭的影響未考慮在內(nèi)假設(shè)項(xiàng)目開盤后在4年內(nèi)對市場競爭產(chǎn)生影響,,新城,

23、資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,28,在同一區(qū)域內(nèi)，交通、自然、人文、位置、市政配套、生活配套等相差不大的情況下，新城在建筑設(shè)計和密度上亦占有優(yōu)勢,CBD區(qū)域高檔公寓項(xiàng)目容積率較高，平均為4.8，高層建筑占總開發(fā)項(xiàng)目近90%，綠化率平均為36%，體現(xiàn)了商務(wù)中心區(qū)的公寓特色，新城國際項(xiàng)目設(shè)計上引入國際招標(biāo)、新型的環(huán)行樓體設(shè)計，國際公寓部分容積率為3.6、綠化率為43%，領(lǐng)先于市場,,新城,,新城,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞

24、通管理分析,單位：個,單位：個,2.業(yè)務(wù)能力評估,29,在戶型設(shè)計上，新城國際滿足系列化需求，但不強(qiáng)調(diào)鬧市中的大面積設(shè)計，定位于市場廣泛認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)，具有其合理性,在CBD區(qū)域開發(fā)商傾向于二居、三居戶型，四居和一居有一定供應(yīng)，而五居只有一個項(xiàng)目，新城國際項(xiàng)目戶型有一居、二居、三居、四居，在戶型選擇上針對市場廣泛認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn),新城,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,30,目錄 – 組織能力評估,2. 業(yè)務(wù)能力評估,3.

25、組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務(wù)能力評估,5. 獲利模式評估,31,比較萬通組織結(jié)構(gòu)發(fā)展特點(diǎn)，萬通目前正處于項(xiàng)目制分權(quán)管理階段，由單一項(xiàng)目轉(zhuǎn)向多項(xiàng)目分頭并進(jìn)階段,- 組織結(jié)構(gòu)評估 -,創(chuàng)業(yè)初期的萬通,,目前的萬通，項(xiàng)目制分權(quán)管理,未來的萬通 ？,,資料來源: 瑞通管理分析,3. 組織能力評估,32,縱觀萬通目前組織機(jī)構(gòu)，總部35人、項(xiàng)目73位派出人員，外加200人以上項(xiàng)目招聘及合作方人員，表現(xiàn)了萬通主要職能各項(xiàng)

26、目獨(dú)立運(yùn)作循環(huán)的特點(diǎn),- 組織結(jié)構(gòu)評估 -,發(fā)展大廈,,董事會,財務(wù)總監(jiān),,總經(jīng)理,,,業(yè)務(wù)發(fā)展部,工程預(yù)算部,財務(wù)管理部,,業(yè)務(wù)系統(tǒng),支持系統(tǒng),主要子公司,,,總經(jīng)理辦公室,人事行政部,法律部,會計部,,,,,,,,,廣場房地產(chǎn),世界房地產(chǎn),新世界商城,鼎安物業(yè),龍山置業(yè),萬泉花園物業(yè),,,,,,,,,東潤科技發(fā)展,京伯房地產(chǎn),,,,,,新概念集成住宅,,萬置房地產(chǎn),,8人,1人,4人,5人,7人,3人,7人,,8人,

27、1人,2人,11人30人,13人59人,13人49人,16人,20人29人,2人,,,13人,,22人,,主要項(xiàng)目73人，另有合作方和項(xiàng)目招聘人員224人,資料來源: 萬通,3. 組織能力評估,33,實(shí)質(zhì)上，各項(xiàng)目的獨(dú)立運(yùn)作導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)重疊設(shè)置，信息和資源難以共享，不但明顯增加了人工成本，而且大大提高了學(xué)習(xí)成本，不利于人員管理和知識管理,萬泉項(xiàng)目人員構(gòu)成（72人）,亞北項(xiàng)目人員構(gòu)成（62人）,萬置項(xiàng)目人員構(gòu)成（49人

28、）,龍山項(xiàng)目人員構(gòu)成（41人）,資料來源: 萬通 (注：項(xiàng)目招聘的銷售人員包括部分銷售代理),3. 組織能力評估,34,,萬通經(jīng)過多年的實(shí)踐和調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)形式已經(jīng)從功能制轉(zhuǎn)為放權(quán)的項(xiàng)目制為主,,完全放權(quán)管理,,,,,,,銷售,,市場,,客服,,,預(yù)算,,財務(wù),,CBD項(xiàng)目,,工程,,預(yù)算,,財務(wù),,工程,,,,,,,,,,,,,,龍山項(xiàng)目,,萬泉項(xiàng)目,,預(yù)算,,財務(wù),,工程,,,,,銷售,,市場,,前期,,,,,銷售,,市場,,

29、前期,,,,,,,,其他,,其他,,其他,,,,總經(jīng)理,,,,,預(yù)算,,財務(wù),,亞北項(xiàng)目,,工程,,,銷售,,,市場,前期,,,,,,,其他,,,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,,,,,,,,財務(wù),,,,總經(jīng)理,,人力資源,,工程預(yù)算,,工程管理,,市場策劃,,,物資采購,,功能型集中管理,,每個功能要為所有項(xiàng)目提供服務(wù),,,,,其他,35,,,盡管目前組織的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)了靈活反應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)，但是同時增加了管理的成本，資源分散,功

30、能制的特點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)總部對于項(xiàng)目的監(jiān)控能力強(qiáng)便于統(tǒng)一調(diào)配公司的財務(wù)、人力、業(yè)務(wù)能力側(cè)重技巧的培養(yǎng)，便于形成公司的統(tǒng)一能力和資源共享缺點(diǎn)項(xiàng)目的權(quán)利和責(zé)任不夠明晰，責(zé)任難以落實(shí)決策執(zhí)行的層次多，效率較低項(xiàng)目管理的靈活性不高，市場反應(yīng)慢項(xiàng)目自身能力弱,,優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目管理的靈活性高，市場反應(yīng)能力強(qiáng)決策執(zhí)行的層次少，效率高權(quán)責(zé)明晰， 權(quán)利和責(zé)任直接落實(shí)到人缺點(diǎn)總部對于項(xiàng)目的監(jiān)控能力弱化項(xiàng)目能力分散，不利于形成公司的整體能力

31、項(xiàng)目之間資源難于共享，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)共享不足,項(xiàng)目制的特點(diǎn),資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,36,績效管理結(jié)合企業(yè)文化是凝聚、吸引優(yōu)秀人才的最重要管理手段之一,- 典型績效管理-,,1.1 企業(yè)戰(zhàn)略1.2 年度業(yè)務(wù)計劃,3.1 部門經(jīng)理績效考評結(jié)果反饋3.2 績效考評指標(biāo)數(shù)據(jù)收集,績效管理計劃,績效管理監(jiān)控,績效管理評估,激勵,績效標(biāo)準(zhǔn),2.1 年度考評計劃2.2 個人目標(biāo)設(shè)定,4.1 個人績效指標(biāo)與上司業(yè)績掛鉤

32、4.2 年度個人績效評估,5.1 獎金5.2 員工工資調(diào)整5.3 員工職業(yè)發(fā)展計劃5.4 培訓(xùn)5.5 持續(xù)發(fā)展計劃,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,37,- 萬通績效管理體系現(xiàn)狀-,,資料來源：內(nèi)部訪談及瑞通管理分析,1.1 企業(yè)戰(zhàn)略1.2 年度業(yè)務(wù)計劃,3.1 部門經(jīng)理績效考評結(jié)果反饋3.2 績效考評指標(biāo)數(shù)據(jù)收集,績效管理計劃,績效管理監(jiān)控,績效管理評估,激勵,績效標(biāo)準(zhǔn),2.1 年度考評計劃2.2

33、個人目標(biāo)設(shè)定,4.1 個人績效指標(biāo)與上司業(yè)績掛鉤4.2 年度個人績效評估,5.1 獎金5.2 員工工資調(diào)整5.3 員工職業(yè)發(fā)展計劃5.4 培訓(xùn)5.5 持續(xù)發(fā)展計劃,計劃中正在做改善中,,,,,在公司戰(zhàn)略沒有確立或者面臨重大調(diào)整的情況下單純追求績效管理的細(xì)節(jié)調(diào)整只能是本末倒置，缺乏根本的戰(zhàn)略支撐和指標(biāo)設(shè)定依據(jù)，結(jié)果不會理想,3. 組織能力評估,38,,關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立對于績效管理的成敗至關(guān)重要。萬通現(xiàn)有的考核體系在指

34、標(biāo)設(shè)定方面存在明顯的不足,,,- 萬通考核指標(biāo)存在的問題-,- 典型關(guān)鍵績效指標(biāo)體系-,只考慮了財務(wù)指標(biāo)缺乏對客戶、學(xué)習(xí)和成長等方面的考慮，對內(nèi)部經(jīng)營過程重視不夠財務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，而其他指標(biāo)是優(yōu)先指標(biāo)對過程監(jiān)控不理想，使得考核體系不科學(xué),資料來源：內(nèi)部訪談及瑞通管理分析,3. 組織能力評估,39,萬通在人員招聘和人事政策上基本能夠獲得員工的認(rèn)可。人力資源管理的執(zhí)行能力不是主要問題。,員工調(diào)查表明萬通在挽留人才、晉升規(guī)劃和薪資回

35、報以及知識管理方面存在較大的問題,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,員工對于萬通在挽留人才、晉升規(guī)劃和薪資上的意見集中體現(xiàn)了企業(yè)的價值取向和員工利益之間存在矛盾。,3. 組織能力評估,40,萬通曾經(jīng)是業(yè)內(nèi)高收入企業(yè)，但是近三年工資水平基本沒有調(diào)整，目前僅處于行業(yè)中等水平,3. 組織能力評估,萬通的技術(shù)人員：工齡長的薪資可以達(dá)到行業(yè)中、高等

36、水平。,萬通副總級：工資基本在行業(yè)中等水平。,萬通項(xiàng)目經(jīng)理：對薪資反映的意見多。,- 北京2001年房地產(chǎn)行業(yè)薪資調(diào)查（月薪、稅后）-,資料來源：萬通2001年度房地產(chǎn)行業(yè)薪資調(diào)查及瑞通管理分析,單位：人民幣 元,注：萬通目前大部分崗位的薪資處于行業(yè)中等水平。,41,人力資源管理在組織中的重要性和復(fù)雜性通常體現(xiàn)在四個不同的層面,,行政管理,確保用人的合法性以及獲得合格人才的有效性,,戰(zhàn)略制定支持,,人力資源能力作為策略決策的重要考量因素

37、。,,組織變革推動,整合人力資源能力以配合策略實(shí)施,.,,員工支持,提供員工與組織平衡協(xié)調(diào)發(fā)展的機(jī)制與架構(gòu),,人力資源管理的復(fù)雜性,,- 人力資源管理職能 -,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,42,,,,,萬通目前人力資源管理現(xiàn)狀表明，人力資源在戰(zhàn)略制定和組織變革方面的缺乏參與，導(dǎo)致組織和戰(zhàn)略的脫節(jié)，有好的想法，但缺乏執(zhí)行能力,組織變革推動（很少參與）,員工支持（部分實(shí)現(xiàn)）,,,,參與戰(zhàn)略討論在商業(yè)決策上給予人員需

38、求的建議,以執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略的能力為標(biāo)準(zhǔn)選擇管理層持續(xù)的規(guī)劃,戰(zhàn)略制定支持（很少參與）,行政管理（基本完善）,人力投資管理企業(yè)文化管理,整合員工能力和組織目標(biāo)人員補(bǔ)充戰(zhàn)略,為潛在業(yè)務(wù)機(jī)會維持人員關(guān)系渠道,確認(rèn)組織的能力根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需能力計劃人員設(shè)置,根據(jù)文化兼融性與能力選擇人員多樣化人員配置以獲得競爭性優(yōu)勢,團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)評估交叉培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)職業(yè)建議,組織激勵團(tuán)隊激勵獎勵系統(tǒng)工作設(shè)計,新職介紹確認(rèn)支持群體,

39、確認(rèn)不同流程的功能交叉部分針對內(nèi)部能力的彈性工作設(shè)計,管理員工多樣性確認(rèn)有效招聘途徑開展招聘和選擇工作,介紹情況績效反饋技能評估業(yè)務(wù)培訓(xùn)職業(yè)生涯申訴程序,員工政策培訓(xùn)彈性獎勵個人績效獎勵,離職面談離職補(bǔ)償,確認(rèn)空缺職位監(jiān)控人員配置批準(zhǔn)工作設(shè)計說明組織架構(gòu),招聘程序求職者管理有效挑選流程最低資格替代程序確認(rèn)潛在的外部資源合作者,員工數(shù)據(jù)管理保密程序?yàn)楣芾碚咛峁┬畔⒋_保信息的連貫性員工管理溝通

40、員工手冊改善紀(jì)律管理政策溝通和培訓(xùn)確保合法性,補(bǔ)償系統(tǒng)獎勵管理,退休系統(tǒng)失業(yè)稅工作中止程序,,,,資料來源：內(nèi)部訪談及瑞通管理分析,,,,3. 組織能力評估,43,一個成功的變革管理通常需要四個方面的成功要素支持,,,實(shí)施工具,工作流/程序設(shè)計工作/組織設(shè)計溝通計劃培訓(xùn)和整體實(shí)施支持,業(yè)務(wù)模式發(fā)展項(xiàng)目管理程序管理變革準(zhǔn)備評估變革計劃影響評估成功步驟,變革導(dǎo)向,,,,,導(dǎo)向,參與,可行,領(lǐng)導(dǎo),資料來源：瑞通

41、管理分析,3. 組織能力評估,44,對萬通變革準(zhǔn)備情況進(jìn)行評估，盡管萬通的領(lǐng)導(dǎo)層和員工對變革有所準(zhǔn)備，但是變革方案和輔助變革工具不具備的情況下，變革具有極大風(fēng)險,,,導(dǎo)向,1. 不同的變革方式在管理者的頭腦中整合。2. 不同的變革方式在員工的頭腦中整合。3. 管理優(yōu)先考慮資源的應(yīng)用。4. 變革的協(xié)作 (左手要知道右手在干什么。)5. 從整體上把握所有項(xiàng)目的成本和收益。,領(lǐng)導(dǎo),高級管理者:1. 作為值

42、得尊敬的行為典范。2. 強(qiáng)烈地支持變革。3. 經(jīng)理和主管有責(zé)任為成功的變革作出貢獻(xiàn)。4. 對領(lǐng)導(dǎo)層的變革提供指導(dǎo)和建議。5. 對于變革所作的有效溝通。(原因、好處、戰(zhàn)略).,參與,受到變革影響的人:1. 以合理的方式參與變革過程。2. 相信他們的意見和想法獲得關(guān)注和反饋。3. 理解變革的需求。4. 相信變革對于企業(yè)有利。5. 獲得有效的溝通 (及時、相關(guān)、真實(shí))。,可行,1. 重新

43、設(shè)計流程，以去除不增值的活動。2. 機(jī)構(gòu)重組，以適應(yīng)新的需求。3. 確定新的組織所需要的能力。4. 針對新的技能和行為需求所進(jìn)行的培訓(xùn)。5. 設(shè)計適應(yīng)新的組織需求的績效管理和薪籌體系。,評估范圍:：1=強(qiáng)烈反對 2=不同意 3=中立4=同意5=非常同意,Total,Total,Total,Total,,1. 2. 3. 4. 5.,1. 2. 3.

44、4. 5.,1. 2. 3. 4. 5.,1. 2. 3. 4. 5.,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,45,目錄 – 財務(wù)能力評估,2. 業(yè)務(wù)能力評估,3. 組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務(wù)能力評估,5. 獲利模式評估,46,萬泉項(xiàng)目的現(xiàn)金流分析表明，按照目前的業(yè)務(wù)預(yù)測萬泉具有良好的投資回報，內(nèi)部收益率（年平均投資回報率）預(yù)期可以達(dá)到3

45、5%，項(xiàng)目凈現(xiàn)值7500萬人民幣,資料來源：萬通各項(xiàng)目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,萬泉項(xiàng)目現(xiàn)金流與投資回報分析 -,內(nèi)部收益率（IRR）= 35%凈現(xiàn)值（NPV）= 7500萬人民幣（息稅前數(shù)值，未計入所得稅和利息，但已考慮土地增值稅）,單位：萬元,4. 財務(wù)能力評估,47,因萬泉一期和二期均已成功售出，因此三期的降價風(fēng)險和銷售延后風(fēng)險對整體項(xiàng)目的影響不是非常嚴(yán)重，但凈現(xiàn)值的損失風(fēng)險也會達(dá)到1000-2000萬人民幣,萬

46、泉項(xiàng)目敏感性分析 -,凈現(xiàn)值單位：萬元,內(nèi)部收益率,凈現(xiàn)值單位：萬元,內(nèi)部收益率,降價敏感性分析,銷售滯后敏感性分析,資料來源：萬通各項(xiàng)目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,4. 財務(wù)能力評估,48,亞運(yùn)項(xiàng)目按預(yù)測也比較樂觀，年平均投資回報率可達(dá)到36%，項(xiàng)目凈現(xiàn)值8370萬人民幣,資料來源：萬通各項(xiàng)目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,亞運(yùn)項(xiàng)目投資回報分析 -（內(nèi)部收益率IRR和凈現(xiàn)值NPV-息稅前）,內(nèi)部收益率（IRR）=

47、36%凈現(xiàn)值（NPV）= 8370萬人民幣（息稅前數(shù)值，未計入所得稅和利息，但已考慮土地增值稅；以33.3%的股權(quán)計算）,單位：萬元,4. 財務(wù)能力評估,49,但是，亞運(yùn)項(xiàng)目的降價和銷售滯后風(fēng)險對投資回報的影響較大，15%的降價損失將到這一項(xiàng)目失去投資價值,亞運(yùn)項(xiàng)目敏感性分析 -,凈現(xiàn)值單位：萬元,內(nèi)部收益率,凈現(xiàn)值單位：萬元,內(nèi)部收益率,降價敏感性分析,銷售滯后敏感性分析,資料來源：萬通各項(xiàng)目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理

48、分析,4. 財務(wù)能力評估,50,新城國際項(xiàng)目周期較長，投資回報預(yù)期低于其他兩個項(xiàng)目，內(nèi)部收益率預(yù)期20%，凈現(xiàn)值1億400萬人民幣,新城項(xiàng)目投資回報分析 -（內(nèi)部收益率IRR和凈現(xiàn)值NPV-息稅前）,資料來源：萬通各項(xiàng)目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,內(nèi)部收益率（IRR）= 20%凈現(xiàn)值（NPV）= 1億400萬人民幣（凈現(xiàn)值是項(xiàng)目開始年1994年的數(shù)值；此數(shù)據(jù)是息稅前數(shù)值，未計入所得稅和利息，但已考慮土地增值稅）,單位：萬

49、元,4. 財務(wù)能力評估,51,新城國際項(xiàng)目對未來的現(xiàn)金收入預(yù)期依賴較大，降價風(fēng)險和銷售滯后風(fēng)險同樣存在,新城項(xiàng)目敏感性分析 -,凈現(xiàn)值單位：萬元,內(nèi)部收益率,凈現(xiàn)值單位：萬元,內(nèi)部收益率,降價敏感性分析,銷售滯后敏感性分析,資料來源：萬通各項(xiàng)目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,4. 財務(wù)能力評估,52,整體來講，萬通在1994-2001年期間一直為現(xiàn)金流出期，2002年之后萬通將有大額現(xiàn)金回流。萬通同樣面臨現(xiàn)金富余期的現(xiàn)金管理

50、問題,- 萬通未來現(xiàn)金流動和資金需求分析 -,資料來源：萬通各項(xiàng)目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,三個項(xiàng)目整體內(nèi)部收益率為23%；1994年凈現(xiàn)值是2億7600萬人民幣，若以2000年的價值折算，為3億6800萬人民幣（此數(shù)據(jù)是息稅前數(shù)值，未計入所得稅和利息，但有考慮土地增值稅）,單位：萬元,4. 財務(wù)能力評估,53,縱觀信息技術(shù)在企業(yè)中的各項(xiàng)應(yīng)用，IT技術(shù)和信息系統(tǒng)將帶來眾多領(lǐng)域的增值機(jī)會,,,顧客,銷售商,企業(yè),第一層供

51、應(yīng)商,第X層供應(yīng)商,,,信息,產(chǎn)品,需求方,供應(yīng)方,企業(yè),eProcurement（電子采購）供應(yīng)鏈協(xié)作B2B Exchange（電子交易平臺）,ERP （企業(yè)資源計劃）Enterprise Portal( 企業(yè)門戶）eDesign（電子化設(shè)計）,,,,CRM （客戶關(guān)系管理）eRetail （網(wǎng)上分銷 ）eService（電子化售后服務(wù)）,,提高 銷售,,,,,,,,,,,,,降低成本,資料來源：

52、瑞通管理分析,- IT應(yīng)用機(jī)會分析-,4. 財務(wù)能力評估,54,評估萬通的信息技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀，萬通有許多值得投資和完善的領(lǐng)域,資料來源：瑞通管理分析,萬通已經(jīng)建成信息發(fā)布和信息交互為主的企業(yè)網(wǎng)站,目前的技術(shù)架構(gòu)主要支持辦公自動化為主的的內(nèi)部局域網(wǎng),萬通至今仍然沒有系統(tǒng)實(shí)施ERP管理軟件以及ERP基礎(chǔ)之上的供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理和客戶關(guān)系管理軟件，這將使萬通在未來的競爭中處于劣勢。盡管，目前萬通開始嘗試CRM管理軟件，但是如果沒有系統(tǒng)的

53、規(guī)劃，單純實(shí)施了沒有ERP等相關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、預(yù)算、項(xiàng)目信息支持的CRM系統(tǒng)，效果很難達(dá)到預(yù)期設(shè)想,盡管萬通目前的核心技能之一是需要大量數(shù)據(jù)資料和歷史經(jīng)驗(yàn)支持的項(xiàng)目策劃，但是目前萬通沒有系統(tǒng)的知識管理架構(gòu)，也沒有知識管理軟件的支持,- IT應(yīng)用模型與萬通現(xiàn)狀分析-,4. 財務(wù)能力評估,55,目錄 – 獲利模式評估,2. 業(yè)務(wù)能力評估,3. 組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務(wù)能力評估,5. 獲利模式評估,56,,總體來

54、看，萬通的業(yè)務(wù)能力強(qiáng)在項(xiàng)目和產(chǎn)品經(jīng)營上，基本上沒有超出項(xiàng)目運(yùn)作本身的技術(shù)研發(fā)，營銷管理和客戶服務(wù)方面尚有待加強(qiáng),銷售,項(xiàng)目,開發(fā)研究,服務(wù),銷售,營銷,項(xiàng)目管理,項(xiàng)目策劃,土地選購,,,,勾畫萬通公司能力的強(qiáng)弱，形成了橄欖型,建好房只要能賣掉，即可獲得較為可觀的投資回報,營銷管理和客戶服務(wù)，還沒有成為市場競爭優(yōu)勢的重要來源,強(qiáng),弱,弱,研發(fā)管理,,5. 獲利模式評估,資料來源：瑞通管理分析,57,,北京房地產(chǎn)企業(yè)采用生產(chǎn)導(dǎo)向的經(jīng)營模式

55、的首要原因是，長期以來市場一直處于一個不成熟的階段,公有住房分配制度剛剛結(jié)束私有住房需求還沒有得到基本滿足,社會需求結(jié)構(gòu)正在轉(zhuǎn)型,房地產(chǎn)企業(yè)基本沿用原有的經(jīng)營模式,政府批地企業(yè)買地、蓋房銷售,無論是社會還是消費(fèi)者自身對北京房地產(chǎn)的置業(yè)屬性都有待再認(rèn)識,價值與價格的內(nèi)在聯(lián)系不動產(chǎn)的用途與社會屬性,單位分房,私家購房,,,,1998年,,2001年,,1995年,單位分房結(jié)束,開始反映私家購房情況,,1992年,,,,逐步放開北京建筑

56、市場,- 生產(chǎn)導(dǎo)向模式與地產(chǎn)市場發(fā)展歷程 -,,商品房的銷售情況與市場的變革,,,,,,,,然而，隨著社會的發(fā)展、科技的進(jìn)步，市場必將越來越成熟。企業(yè)也只有不斷自我調(diào)整，才能適應(yīng)市場的變化，在競爭中得以生存、發(fā)展。,5. 獲利模式評估,資料來源：瑞通管理分析,58,,,,另一方面，迄今為止北京房地產(chǎn)始終還是高利潤行業(yè)，市場競爭并不激烈。然而，跡象表明利潤率下降，競爭加劇將是必然結(jié)果,為了加快北京住房建設(shè)，政府加大了土地供應(yīng)的投放力度

57、同時打壓北京房地產(chǎn)的銷售價格,政府的政策導(dǎo)向,房地產(chǎn)市場的運(yùn)作正在規(guī)范之中,土地的使用環(huán)境的要求施工的條件房屋的設(shè)計、施工房屋的交易,對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的影響,縮小房地產(chǎn)企業(yè)的贏利空間提高企業(yè)自有資本的投入比例增加項(xiàng)目成本,5. 獲利模式評估,資料來源：瑞通管理分析,59,,,,,面對未來的市場競爭，萬通需要研究企業(yè)的獲利模式問題,服務(wù),銷售,營銷,項(xiàng)目管理,項(xiàng)目策劃,土地選購,房產(chǎn)開發(fā)商 主要通過自身管理能力獲得競爭優(yōu)勢，

58、做得比對手多、快、好、省,2,3,創(chuàng)造新需求（ Create new demand）,4,地產(chǎn)商、物業(yè)管理 通過與上下游的合作或參與獲取超出同行的優(yōu)勢，提高門檻，形成壟斷,購房者 關(guān)注消費(fèi)需求，研究消費(fèi)價值，在滿足客戶要求的同時獲取社會回報,購房者 尋找客戶的潛在需求，引導(dǎo)消費(fèi)者，開辟新市場，獲取高利潤,,,,,,,,,競爭獲利 （ Compete for surplus）,1,通過供銷渠道（ Concentrate surplus f

59、rom channels）,滿足消費(fèi)需求（ Capture consumer surplus）,整合資源獲取利潤（ Cooperate to capture surplus）,5,,,獲利模式取決于競爭條件與市場環(huán)境在不同的競爭階段企業(yè)管理的側(cè)重點(diǎn)不同同時競爭對企業(yè)管理能力提出了越來越高的要求,- 5C 獲利模式 -,,萬通當(dāng)前定位,,萬通當(dāng)前定位,5. 獲利模式評估,資料來源：瑞通管理分析,60,但萬通首先應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有內(nèi)部能力及