沃爾瑪全球國際營銷中國區(qū)域市場推廣營銷方案書

1、指導(dǎo)教師：新加坡國立大學(xué)郭成惠教授,豐佳管理學(xué)院工商管理碩士MBA《國際市場營銷學(xué)》（International Marketing）作業(yè),沃爾瑪全球國際營銷中國區(qū)域市場營銷推廣方案書,豐佳管理學(xué)院第三屆工商管理MBA班2組第4學(xué)習(xí)小組學(xué)生：,編寫：淳于梓洋,1，產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃；2，價格戰(zhàn)略規(guī)劃：3，推廣戰(zhàn)略規(guī)劃：4，通路戰(zhàn)略規(guī)劃：5，營銷組織規(guī)劃：,以沃爾瑪環(huán)球國際營銷戰(zhàn)略的未來發(fā)展趨勢對中國大陸地區(qū)終端零售及物流市場：,本次推

2、廣方案目的,公司主要經(jīng)營理念公司目前主要經(jīng)營特點(diǎn)公司目前主要經(jīng)營運(yùn)做方式,第一部分：沃爾瑪國際集團(tuán)公司簡介,內(nèi)容大綱,第二部分：SOWT對中國地區(qū)內(nèi)外部環(huán)境及現(xiàn)狀分析,中國大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、運(yùn)輸、等行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析 行業(yè)內(nèi)中國大陸地區(qū)終端零售及物流行業(yè)市場環(huán)境現(xiàn)狀分析 行業(yè)內(nèi)中國大陸地區(qū)目前已存在的主要競爭對手及現(xiàn)狀介紹分析 沃爾瑪公司與主要競爭

3、對手目前存在的優(yōu)勢與劣勢 沃爾瑪公司目前進(jìn)入的戰(zhàn)略時機(jī)及市場競爭優(yōu)勢,以沃爾瑪總公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)為主要目的，總公司長期經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃為整體考量，對中國大陸地區(qū)市場做國際營銷戰(zhàn)略性定位,第三部分：從環(huán)球國際市場營銷戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢制定規(guī)劃,沃爾瑪中國大陸地區(qū)國際營銷的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)沃爾瑪公司大陸中國地區(qū)市場營銷長期發(fā)展戰(zhàn)略劃： A，產(chǎn)品戰(zhàn)略 B，價格戰(zhàn)略 C，推廣戰(zhàn)略

4、 D，通路戰(zhàn)略 E，營銷組織戰(zhàn)略 短期市場營銷戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃： A，產(chǎn)品戰(zhàn)略 B，價格戰(zhàn)略 C，推廣戰(zhàn)略 D，通路戰(zhàn)略 E，營銷組織戰(zhàn)略,第一部分：沃爾瑪國際集團(tuán)公司簡介,美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭。始創(chuàng)于1945年，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓早期在美國一個小城鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè)。經(jīng)過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。

5、 在全球擁有4000多家連鎖店、 4000多家供應(yīng)商、擁有4457個倉庫、并向全球2000多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過2170億美元。其中在美國有2500多家，薩姆俱樂部會員店500多家，海外機(jī)構(gòu)1000余家。公司已開設(shè)和即將開設(shè)的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達(dá)100多萬人，其中國際員工25萬多人。 目前，沃

6、爾瑪在全世界有此外還擁有一套信息系統(tǒng)。這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢。,,沃爾瑪　　 　　 的歷史發(fā)展進(jìn)程：,,在美國： 　沃爾瑪商店（Wal-mart Store） 1,647家,,,沃爾瑪購物廣場（Wal-mart Spercenter） 1066家,沃爾瑪山姆會員店（Sam's Club ） 500家,,沃爾瑪社區(qū)店（Wal-mart Neighborhood Market ） 31家,

7、,沃爾瑪海外店： 1170家歷史：　 　　　第一家沃爾瑪商店開張 1962年　 　　　第一家山姆俱樂部開張 1982年　 　　　第一家超級購物中心開張 1988年　 　　　第一家國外店鋪開張（墨西哥） 1991年,“天天平價” “物超所值” “服務(wù)卓越”,公司主要經(jīng)營理念：,,雇員數(shù)：　 　　　全美雇員總數(shù)108萬人　　　　海外雇員總數(shù)30.3萬人,,海外分

8、店1170家分布：　　 　　　墨西哥　　551家 （1991年進(jìn)入）　 　　　波多黎各　17家 （1992年進(jìn)入）　 　　　加拿大　 196家 （1994年進(jìn)入）★　 　　　阿根廷　　11家 （1995年進(jìn)入） 　　　巴西　　　22家 (1995年進(jìn)入),,中國　　　19家 （1996年進(jìn)入）　 　　　韓國　　　 9家 （1998年進(jìn)入）★　 　　　德國　　　95家 （1998年進(jìn)入）★　 　　　英國　　 250家 （1

9、999年進(jìn)入）★,（ 數(shù)字截止2002年1月31日） ?。?注：帶★的國家為通過購并進(jìn)入）,,,一、要求員工必需友善的向消費(fèi)者提供較低價格以及獨(dú)到的顧客服務(wù)等種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品；二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成本；三、要求供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作。如：對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢等。,沃爾瑪公司基本特點(diǎn)是：,,公司目前主要經(jīng)營運(yùn)做方式：,,顧客第

10、一 免費(fèi)停車、咨詢送貨服務(wù) 商品總是最低的價格 爭取低廉進(jìn)價營銷成本的有效控制 完善的物流管理系統(tǒng)：,,,１．高效率的配送中心 ２．迅速的運(yùn)輸系統(tǒng) ３．先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò),,沃爾瑪經(jīng)營狀況表,,下生產(chǎn)計劃預(yù)訂單,,總公司資源控制中心,1,,交付成品,2,當(dāng)?shù)貍}儲物流中心,生產(chǎn)商,沃爾瑪物流采購供應(yīng)操作程序：,,,

11、,沃爾瑪各地大賣場,各地山姆會員,全球生產(chǎn)采購供應(yīng),沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統(tǒng),當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng),各地資源采購供應(yīng),各地資源生產(chǎn)供應(yīng),沃爾瑪各賣場,直接采購,直接采購,直接采購,沃爾瑪各地大賣場,直接配送,直接配送,,,,,,,當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng),沃爾瑪采購操作程序主要特點(diǎn)：,擁有自己完善的采購物流鏈；全球性采購，中心統(tǒng)一配送控制；電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng)；虛擬化的渠道物流鏈進(jìn)行直接生產(chǎn)控制管理，將生產(chǎn)與終端銷售

12、完整結(jié)合便于資源供給的質(zhì)量及物流采購運(yùn)做成本的降低；系統(tǒng)完整性強(qiáng)，資源供給性安全穩(wěn)定；對周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設(shè)施系統(tǒng)要求高。環(huán)境適應(yīng)度較緩。,沃爾瑪在中國,2001年 沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的總數(shù)是前五年的總和。,1996年8月12日:,沃爾瑪中國集團(tuán)的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業(yè)；,1997年10月13日，,第二家購物廣場在廣東東莞市正式迎接八方來客；,第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張；,1998

13、年12月20日，,1999年，第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業(yè)；,2000年，沃爾瑪中國集團(tuán)北方總部于遼寧大連正式投入運(yùn)作，并在該市開張第六家購物廣場。同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運(yùn)營。,沃爾瑪盡力保持自己的外資形象，運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)（它運(yùn)用的是國內(nèi)資本）。沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進(jìn)入。而中國政府和商界也的確希望能獲得沃爾瑪?shù)膸椭蕴岣咧袊虡I(yè)的現(xiàn)代化水平。同時很多人相信沃爾瑪?shù)牡絹砜梢源碳ひ徊糠钟?/p>

14、進(jìn)取心的商企的成長。避免了遭遇類似家樂福的困境,,沃爾瑪北京選址地點(diǎn),,,,,沃爾瑪領(lǐng)先于競爭對手，先行對零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了非常積極的投資：最早使用計算機(jī)跟蹤存貨１９６９年，最早使用條形碼１９８０年，最早采用ＥＤＩ１９８５年，最早使用無線掃描槍１９８８年。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動生產(chǎn)率（見表）。,,,中國大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、運(yùn)輸、 等行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析,第二部

15、分：,簡 述,目前，全國共劃分為23個省、5個自治區(qū)、4個直轄市、2個特別行政區(qū)。,每平方公里的平均人口密度為134人。但是東部沿海地區(qū)相對人口密集，每平方公里超過400人；中部地區(qū)每平方公里200多人,截止2002年底，中國大陸總?cè)丝跒?128453萬人，約占世界人口的五分之一。,,,,,,,,,,,,,,,,,,SWOT分析中國目前各項(xiàng)宏觀環(huán)境,,經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)主要城市各項(xiàng)競爭力,宏觀營商環(huán)境分析,宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析,國際競爭

16、力及經(jīng)濟(jì)自由度,社會總體經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)發(fā)展態(tài)勢,,整體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r分析,外商在華投資FDI比率,各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施狀況,整體政策法律環(huán)境分析,中國大陸總體環(huán)境狀況問題與機(jī)遇總結(jié)分析,城市各項(xiàng)競爭力狀況分析,十座城市綜合競爭力度,十三座城市人才競爭力度排列,,13座城市各項(xiàng)競爭力排名,宏觀營銷環(huán)境因素狀況（2002年）,,整體經(jīng)濟(jì)營商環(huán)境狀況分析,宏觀經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)指數(shù)（2002年）,國際競爭力比較表,國際市場競爭力及經(jīng)濟(jì)總體自由度狀況分析,經(jīng)濟(jì)自由

17、度指數(shù)國際比較表,,,,,,外商在華投資FDI總體狀況分析,二、政府可信度 ：由于SARS事件，導(dǎo)致政府國際公眾形象下劃。截止2003年5月“政府承諾履行率”整體下降近 10 個百分點(diǎn)。,2003年5月調(diào)查顯示：7.7% 的人認(rèn)為中國一年來 100% 履行了入世承諾，有 64.2% 的人認(rèn)為大部分履行了承諾；,2002年調(diào)查顯示：17.4% 和 68.6% 的人認(rèn)為中國會 100% 履行承諾和大部分履行承諾。,一、FDI投資率200

18、2 年中國宏觀經(jīng)濟(jì)最引人注目事件之一就是 FDI（外商直接投資）達(dá)到 527 億美元，比上年增長 12.6%，超過了美國成為全球引進(jìn)境外資金最多的國家。,總體生產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r分析,,優(yōu)勢分析：,,,劣勢分析：,生產(chǎn)力宏觀環(huán)境狀況分析：,1、中國目前具有很大生產(chǎn)加工能力及產(chǎn)量。2、從物流供應(yīng)采購中心成本控制方面進(jìn)行考量此項(xiàng)數(shù)據(jù)同時也顯示了，沃爾瑪?shù)顷懞螅梢员Ｕ舷鄳?yīng)的物流供應(yīng)。3、相對于供方市場，沃爾瑪?shù)馁Y源采購成本價格彈性曲線較大。,另一

19、方面我們也可以看到，大陸目前的生產(chǎn)技術(shù)能力仍處于低技術(shù)含量的勞動密集形生產(chǎn)加工狀態(tài)。,,優(yōu)勢分析：,,,1、根據(jù)數(shù)據(jù)顯示中國大陸整體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)較快。 2、上述各表中的數(shù)據(jù)直接說明：目前總體發(fā)展?fàn)顩r呈良性循環(huán)態(tài)勢。其中經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)的景氣情況指標(biāo)為+53.33（比2002年度高出約16個百分點(diǎn)）、社會生產(chǎn)和消費(fèi)指標(biāo)為+35.94（比2002年度高出約20個百分點(diǎn)）?？梢酝耆f明國民普遍對未來經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r顯示出較強(qiáng)的信心。

20、 3、根據(jù)上述兩項(xiàng)分析結(jié)果，不難推出國民在整體因素樂觀的心理驅(qū)動下，提高生活必需品及非必需品的市場購買能力。有望推動中國大陸的內(nèi)需市場購買力。,1、由于大陸GDP總體增長速度與相應(yīng)配套基礎(chǔ)設(shè)施不等，因此造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)及社會問題。2、如果政府沒有及時采取相對行之有效的措施，生產(chǎn)規(guī)模與社會購買力不能形成良性循環(huán)的態(tài)勢下，將可能加大目前國內(nèi)的通貨緊縮。,劣勢分析：,整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境運(yùn)營狀況分析：,國家政策及各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施狀況（2002年）,政策及各

21、項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施狀況,,,社會政治法律基礎(chǔ)狀況分析：,1，中國大陸目前的整體環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施明顯不完善。其中反映基礎(chǔ)設(shè)施及社會環(huán)境的6個一級指標(biāo)也是涇渭分明，代表硬件、有形設(shè)施及環(huán)境的3個一級指標(biāo)都是正值；代表軟件、無形設(shè)施及環(huán)境的3個一級指標(biāo)都是負(fù)值。2，以上數(shù)據(jù)揭示了中國大陸在培育和優(yōu)化基礎(chǔ)設(shè)施及社會環(huán)境的過程中所產(chǎn)生的不良因素及各種問題。3，同時最為重要的是明顯反映出了，大陸目前存在制度過于僵化及集權(quán)制所帶來的副面結(jié)果。 4，由此產(chǎn)生

22、的最大問題是，復(fù)雜的各種社會公共關(guān)系；如果外資進(jìn)入后，不熟悉與政府及其他關(guān)系領(lǐng)域之間的溝通跟協(xié)調(diào)，將直接影響其在大陸的繼續(xù)生存發(fā)展。5，與此同時，2002年度社會環(huán)境指標(biāo)為最低的-31.17，表明另一個值得憂慮的問題：由于過度重視經(jīng)濟(jì)，大陸的商業(yè)道德、可雇用高級人力資源狀況與總體經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)不成比。而相對與亞洲其它如：新加坡、日本、韓國等一些亞洲國民經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)有較大差距。,與企業(yè)投資相關(guān)的指標(biāo)共4個，反映企業(yè)投資的規(guī)模，整體而言認(rèn)為20

23、02年度的投資規(guī)模擴(kuò)大的回函比認(rèn)為投資規(guī)模收縮的高出約14個百分點(diǎn)（2003年度展望：預(yù)計投資規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大的比認(rèn)為會收縮的高出約38個百分點(diǎn)）。就企業(yè)投資傾向，未來被看重的產(chǎn)業(yè)包括：通訊、傳媒及娛樂產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生及教育、房地產(chǎn)及建造業(yè)、交通運(yùn)輸及物流、酒店、餐飲及旅行服務(wù)、軟件、信息及商務(wù)顧問。,企業(yè)營商環(huán)境指數(shù)（2002年）,加入WTO以后中國的進(jìn)出口關(guān)稅狀況,中國加入WTO對國際零售商業(yè)的政策,,使用波特五力對沃爾瑪公

24、司內(nèi)外環(huán)境分析,,行業(yè)外部物流環(huán)境渠道分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,物流總成本變化％,0.90%,0.01%,0.01%,0.00%,0.00%,0.01%,0.00%,0.04%,0.16%,0.06%,0.00%,0.10%,0.20%,0.30%,0.40%,0.50%,0.60%,0.70%,0.80%,0.90%,1.00%,2001進(jìn)出口海運(yùn)成本變化１％,2001進(jìn)出口空運(yùn)成本變化

25、１％,2001內(nèi)陸陸上運(yùn)輸成本變化１％,2001內(nèi)陸水上運(yùn)輸成本變化１％,2001倉儲成本變化１％,2001口岸報關(guān)、商檢等管理費(fèi)用成本變化１％,2001貨代傭金成本變化１％,2001保險費(fèi)用成本變化１％,2001其他成本變化１％,2001間接時間成本變化１％,數(shù)據(jù)表明，影響總物流費(fèi)用水平的核心因素為進(jìn)出口海運(yùn)成本,每變化1%將會使物流總成本變化約0.9% 其次的影響因素為由進(jìn)出口周期引起的時間成本，以及保險費(fèi)用、內(nèi)陸陸上運(yùn)輸成本和

26、進(jìn)出口空運(yùn)成本等,,,,,,,,降低進(jìn)出口海運(yùn)成本和通過提高通關(guān)效率來降低時間成本將是今后降低物流費(fèi)用、推動進(jìn)出口貿(mào)易的重心,以物流變化態(tài)勢做成本性分析,,,1、根據(jù)資料通過對上海企業(yè)進(jìn)出口物流成本的數(shù)據(jù)分析2、在其它因素不變的情況下，單位物流成本每降低一個百分點(diǎn)，會帶來進(jìn)出額增加56.7億美元。,,全球物流采購低成本優(yōu)勢,以上海進(jìn)出口物流成本態(tài)勢為例看跨國采購在中國市場目前的總體狀況,產(chǎn)量位居世界第一的中國（大陸）制造部分產(chǎn)品分類統(tǒng)

27、計表,,優(yōu)勢二：龐大的生產(chǎn)能力和產(chǎn)量,,人民幣（萬億）,,地域廣闊，內(nèi)貿(mào)流通需求巨大 加入WTO后，外商投資增多，進(jìn)出口貿(mào)易將大幅增加 政府扶持、規(guī)范發(fā)展第三方物流企業(yè) 目前全國參與流通行業(yè)企業(yè)多達(dá)4.7多萬家，其中民營與個體經(jīng)營占很大比重 地域性強(qiáng)，總體綜合服務(wù)能力差 行業(yè)操作不規(guī)范，配套環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) “重硬件，輕軟件”，管理水平和先進(jìn)技術(shù)運(yùn)用能力低下 人員素質(zhì)較低,但目前市場割

28、據(jù)，普遍存在低效現(xiàn)象,注：1. “九五期間” 數(shù)據(jù)以1999年為參考，當(dāng)年物流成本約占GDP的17% 2. “十五期間” 數(shù)據(jù)以2004年為參考，預(yù)計GDP年增長率7%， 物流 成本比率降至15%,,優(yōu)勢三：中國龐大的物流市場將成為全球采購中心,中國大規(guī)模的物流市場利于全球采購,新型競爭者的進(jìn)入1,邊際型跨國集團(tuán)公司因?yàn)閾碛休^先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗(yàn)和建立大型倉儲中心的能力,隨時可以進(jìn)入零售業(yè)直接參與競爭;2,已有一定網(wǎng)

29、絡(luò)規(guī)模的當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)，將利用其豐富的本地運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)一步提高其綜合管理水準(zhǔn)后,同時積極擴(kuò)張;3,大量原有以生產(chǎn)為主的邊際型企業(yè)，將重新整合，自產(chǎn)自銷.,服務(wù)對象要求變化市場將更加細(xì)分和專業(yè)，導(dǎo)致不同類型客戶，對購物的需求及售前后服務(wù)基本要求更高，更加細(xì)分1,更新率加快2,優(yōu)化物流程序，要求信息及時反饋和分享3, 其他增值服務(wù)要求，特殊包裝能力等,技術(shù)的不斷發(fā)展1,零售物流系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化不斷發(fā)展, 使公司對子公司可以隨時控制管理

30、;2,食品保鮮,存儲和運(yùn)輸更加快捷;2,大型的倉儲采購中心,降低了采購過程成本.,零售業(yè)面臨渠道的變化,零售采購模式演變,1、由于目前國內(nèi)市場零售業(yè)60%的跨國集團(tuán)的惡性競爭，政府將以在華進(jìn)行“服務(wù)業(yè)傾銷”為理由調(diào)整相關(guān)法律法規(guī)和制度條款?？刂瓶鐕闶蹣I(yè)在本土的擴(kuò)張； 2、跨國集團(tuán)的國際行業(yè)規(guī)則與國內(nèi)本地行業(yè)規(guī)則發(fā)生沖突，因此政府可能為保護(hù)本土企業(yè)的生存而制訂強(qiáng)制保護(hù)措施,,,,問題一：行業(yè)外可預(yù)見的潛在不利因素,,問題二：從事

31、國際零售及物流行業(yè)中高級管理經(jīng)營人才嚴(yán)重缺乏；同時中國大陸的企業(yè)總體管理水平為全亞洲倒數(shù)第三。,,根據(jù)規(guī)章制度的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施情況、管理環(huán)境、落實(shí)國際會計標(biāo)準(zhǔn)的程度、制度機(jī)制和公司管理文化等因素給亞洲國家評分：,,行業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,截止2001年底我國零售業(yè)主要經(jīng)營表現(xiàn)形式,,從經(jīng)濟(jì)資本狀態(tài)類型看目前我國零售業(yè),從零售業(yè)態(tài)形式看目前我國零售業(yè),從經(jīng)營形式看目前我國零售業(yè),根據(jù)上面的圖表顯示結(jié)果可以看出，目前大陸零售業(yè)內(nèi)主要以內(nèi)資及百貨業(yè)為主

32、要運(yùn)做形式。,,目前大陸經(jīng)內(nèi)零售業(yè)態(tài)形式主要有：百貨店、專業(yè)店、超市、連鎖店、專賣店、倉儲商場（大賣場）、廉價商店、以及郵購、電視購物、網(wǎng)上購物等無店鋪零售形式。,1996—2001年零售業(yè)產(chǎn)業(yè)活動單位經(jīng)濟(jì)類型結(jié)構(gòu)變動,,,問題:零售業(yè)的過速增長政府已出面采取強(qiáng)制措施控制,,零售業(yè)在華發(fā)展走勢1,目前跨國際零售業(yè)巨頭均以在登陸;2,預(yù)計將以每年10家的增長速度繼續(xù)向中國內(nèi)陸及北部地區(qū)擴(kuò)張;3,同時零售業(yè)的增長速度已經(jīng)超過了GD

33、P增長速度,,,機(jī)遇一：中國是潛在的全世界超市產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)的一個大國。,因素分析：中國超市商品這樣高的更新率一個重要的原因是，連鎖超市業(yè)的發(fā)展極大地拉動上游制造業(yè)的發(fā)展。表明了中國是潛在的全世界超市產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)的一個大國。,,,客戶端態(tài)勢及購買趨勢分析,,,,,1993年和1994年分為第一階段，這階段恩格爾系數(shù)大于0.5；,1995年至1999年為第二階段，這階段恩格爾系數(shù)介于0.4-0.5之間；,2000年和2001年為第三

34、階段，這一階段恩格爾系數(shù)低于0.4。,大陸居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)分成三個階段：這三階段各有特點(diǎn)區(qū)分明顯，充分地表明居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化,根據(jù)聯(lián)合國糧農(nóng)組織的標(biāo)準(zhǔn)劃分：恩格爾系數(shù)在60%以上為貧困，在50%-59%為溫飽，在40%-49%為小康，在30%-39%為富裕，30%以下為最富裕。,第一類高收入支持的“先導(dǎo)型”；第二類中等收入狀況的升級型；第三類第收入支持的培育型,,三大收入消費(fèi)群體消費(fèi)態(tài)勢比率：,消費(fèi)支出表現(xiàn)（以大賣場購物為導(dǎo)向，在四

35、座經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)較好，客流量相對較大的的主要城市為主）：,,,交通通訊支出持續(xù)增長，支出比重變化最大,,,,,,有我需要的所有產(chǎn)品 有與眾不同的產(chǎn)品 能提供好的顧客服務(wù),希望能被看到在這里購物 有朋友的推薦 有同我一樣的其他顧客在這里購物,提供高價值 一般價格較低 地理位置便利,超 市 顧 客 基 本 特 性,特征表象,,行業(yè)內(nèi)中國大陸地區(qū)目前已存在的主要競爭對手及現(xiàn)狀介紹分析,大陸市場內(nèi)現(xiàn)有的主要競爭對手：法國家樂福（CAR

36、REFOUR）連鎖超市集團(tuán)公司德國麥德龍（METRO）零售集團(tuán)公司,,法國家樂福（CARREFOUR）連鎖超市集團(tuán)公司,該公司成立于1959年。是又Fourier和Defforey家族在法國創(chuàng)建，目前是歐洲最大的連鎖超市集團(tuán)，在同行業(yè)中僅次于沃爾瑪排名第二位。主要經(jīng)營理念： 經(jīng)營管理全面本土化主要經(jīng)營戰(zhàn)略特點(diǎn)：以本土化經(jīng)營為主要戰(zhàn)略，走曲線拓展品牌向

37、全球市場展開公司簡介： 家樂福目前在全球擁有9200多家分店。以零售、大賣場、超級市場和折扣銷售三種類型為主。同時還在其本土擁有4000多家連鎖店，銷售額約占法國零售業(yè)的30%。 家樂福欲1999年并購了PROMODES集團(tuán)。 目前的主要發(fā)展戰(zhàn)略是：向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。（已擬訂了一個3年的短期戰(zhàn)略計劃）,,,家樂福的完全本土化采購物流供應(yīng)方式：,主要特點(diǎn)：1，合理壓縮了采購過

38、程成本；2，降低了采購渠道的管理成本；3，增加了供應(yīng)商之間的競爭力度，從另一面可直接控制資源的價格及確保產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性；4，完全的本土化資源加強(qiáng)了當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜Χ取?,家樂福在中國大陸的本土化采購物流供應(yīng)操作程序,,,專人跟蹤采購,專人跟蹤采購,,資源零星采購,超 市,連鎖店,大賣場,,零售店,直接進(jìn)入各終端,,采購人員專項(xiàng)跟蹤管理采購,專派采購人員負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)控,,,,,零星資源采購,,,,,,零星資源采購,,,,客戶終端銷售,

39、,,,,,家樂福1995年正式進(jìn)入中國大陸。首先在北京、上海、廣州三大城市為據(jù)點(diǎn)，逐步向整個大陸全面發(fā)展。 家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營戰(zhàn)略模式仍是以本土化為主。 1，人員本土化 2，采購本土化 3，操作本土化,家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營特點(diǎn)情況,,,德國麥德龍（METRO）零售集團(tuán)公司,麥德龍集團(tuán)公司是全球著名的零售集團(tuán)。總部

40、位于德國著名的魯爾工業(yè)區(qū)。始創(chuàng)于1964年，是一家相對于家樂福和沃爾瑪較年輕的零售企業(yè)。以自我動手超市為主要零售經(jīng)營方式。 麥德龍行業(yè)內(nèi)排名第三位。公司在全球20多個國家擁有3000多家分店，20多萬員工，年收入1000億以上德國馬克。,,麥德龍在全球的主要經(jīng)營模式,麥德龍全球營銷方式采用的是會員制。會員應(yīng)當(dāng)具有法人資格，主要包括四大類：,餐飲業(yè)各類企業(yè)；,中小型零售商；,需要原材料的經(jīng)營類企業(yè)包括工廠、小店面、

41、夜總會等；,以及需要原材料的非經(jīng)營類機(jī)構(gòu)包括政府、學(xué)校、各種聯(lián)合會等,,,麥德龍面對的消費(fèi)群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式,從行為分析:,,從麥德龍行為的表面上看是阻擋了一批零售消費(fèi)者進(jìn)場消費(fèi)，而從另外一個側(cè)面反映了麥德龍強(qiáng)烈的目標(biāo)消費(fèi)群意識，從一個細(xì)節(jié)上反映了“顧客第一”的服務(wù)理念.,,鎖定具有批量購買能力的終端零售商和機(jī)關(guān)事業(yè)單位等，進(jìn)行批量銷售。拒絕兒童消費(fèi)群體進(jìn)場，禁止孩子們到處亂跑，實(shí)質(zhì)是為了更好地服務(wù)自己的目標(biāo)消費(fèi)群。

42、,從目標(biāo)分析,,麥德龍目前主要經(jīng)營理念： 自我動手方便顧客 創(chuàng)新經(jīng)營麥德龍主要經(jīng)營戰(zhàn)略方式： 以首創(chuàng)的“自我動手”為主 與供銷三方協(xié)同發(fā)展,,麥得龍物流采購供應(yīng)程序,集散供應(yīng)商,零售終端,麥得龍公司,,,

43、,,,供應(yīng)商自己負(fù)責(zé)直接送貨到麥得龍,,,由顧客自己選取,,,,麥得龍在1-2個月內(nèi)直接付現(xiàn)金,,,,顧客自己帶出商品時直接付現(xiàn)金,免費(fèi)停車位,特點(diǎn):1，靈活、簡潔、可操作性強(qiáng)、適應(yīng)能力較強(qiáng)； 2，將供銷三方有利的結(jié)合在一起，便于之間的協(xié)調(diào)溝通及相互間的信息快速傳遞；,,麥德龍在中國大陸的經(jīng)營情況,麥得龍與1995年正式登陸中國大陸，至2000年8月相繼開設(shè)8家手動式零售商場。,,,,,供應(yīng)商和零售商之間以“價格談判

44、”為核心的競爭關(guān)系,供應(yīng)商,零售商,通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本,通過快速革新和變化營造競爭優(yōu)勢,生產(chǎn),營銷,銷售,通過擴(kuò)大采購批量增強(qiáng)討價還價的能力,通過維持安全水平以降低庫存,以具有競爭力的價格維持店內(nèi)的商品品種組合,采購,營銷,門店,價格的領(lǐng)先者,物流,,,,價格和促銷導(dǎo)向以增加需求,,,,“推”的戰(zhàn)略而不是“拉”的戰(zhàn)略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消費(fèi)者導(dǎo)向戰(zhàn)略,價格,,目前中國大陸整個分銷和配送過程效率

45、較低,,生產(chǎn)商與零售商之間存在這運(yùn)輸物流過高的成本及運(yùn)輸時間過長、安全等問題。這樣相對成本高，而且在雙方采購談判的上，也會發(fā)生沖突。而且由于中國目前的整個物流運(yùn)輸處于較落后的狀態(tài)，所以只有生產(chǎn)商與零售商結(jié)成物流鏈，才可以達(dá)到雙方滿意的效果。,,物流落后引起的問題,,,,,,新市場和新合作關(guān)系的出現(xiàn)聯(lián)盟行為的增加新興和/或重建的市場新興的競爭方式持續(xù)的價格壓力新的競爭對手,行業(yè)內(nèi)部競爭,可替代模式,不斷變化的模式內(nèi)部的競爭不斷

46、變化的模式競爭互聯(lián)網(wǎng)購物的出現(xiàn)虛擬公司的出現(xiàn),技術(shù),國際零售業(yè)呈幾何數(shù)擴(kuò)張發(fā)達(dá)的物流配套設(shè)施掌握零售經(jīng)驗(yàn)的高級營銷人員成為業(yè)務(wù)的必需品不斷變化的市場環(huán)境,靈活的戰(zhàn)略措施,客戶,對可靠性的持續(xù)壓力更多的服務(wù)注重要求更快、更簡單和更靈活的供應(yīng)鏈不斷利用數(shù)量調(diào)節(jié)手段重視價值的提供更多復(fù)雜的外包和合同簽訂過程,,,客戶購買力,,行業(yè)外部環(huán)境,,可替代模式,,公司內(nèi)部軟硬件環(huán)境,,沃爾瑪?shù)氖袌龈偁帀毫?戰(zhàn)略時機(jī)及市場危機(jī),以家

47、樂福為主要的其它大型零售業(yè)集團(tuán)在華擴(kuò)張過速!外資規(guī)定超市入場費(fèi)問題波及整個在華跨國零售業(yè)!由于家樂福等目前在華投資的零售集團(tuán)有30多家違規(guī)設(shè)店問題，導(dǎo)致政府將采取一系列強(qiáng)硬措施，控制外資零售業(yè)!采購方式與本土供貨商發(fā)生嚴(yán)重沖突，引起當(dāng)?shù)毓┴浬绦袠I(yè)協(xié)會的集體行動，政府將于2003年底之前出臺相關(guān)控制法律等政府措施!“服務(wù)傾銷”問題!政府已經(jīng)開始制定各種保護(hù)本土零售業(yè)的地方政策法規(guī)!麥德龍已經(jīng)北上。中國內(nèi)地等北方城市由于發(fā)展過

48、慢，周邊及交通運(yùn)輸物流等環(huán)境因素不利于大規(guī)模物流倉儲的建立經(jīng)營。目前沃爾瑪?shù)闹行拇笠?guī)模物流倉儲采購方式對沃爾瑪繼續(xù)搶灘已成主要阻力!,,預(yù)警危機(jī),與政府保持良好的關(guān)系支持中國彩電在美國的反傾銷案低格調(diào)停止快速的擴(kuò)張,開始以咨詢公司的身份進(jìn)入沃爾瑪成熟的中心控制管理系統(tǒng)完整的采購供應(yīng)鏈，以及它的物流、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運(yùn)輸... ...所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。沃爾瑪還擁有強(qiáng)大的知識庫，它的全球銷售

49、經(jīng)驗(yàn)，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價值觀念。以上這些是競爭對手無法拷貝的軟件資本.,:,家樂福一系列事件,已嚴(yán)重影響其在華的繼續(xù)順利擴(kuò)張,無形中給沃爾瑪一個很好的進(jìn)入契機(jī);與供應(yīng)商發(fā)生的沖突,給沃爾瑪迅速擴(kuò)大中國采購物流市場的占有率;并乘勢加強(qiáng)自身與當(dāng)?shù)毓┴浬痰墓娦蜗?借助與政府之間的良好關(guān)系,占據(jù)家樂福原由的已成熟市場環(huán)境.長期以來保持低格調(diào),減免了因通道費(fèi)問題帶來的各項(xiàng)法律糾紛及負(fù)面壓力;,優(yōu)勢與機(jī)遇,,,戰(zhàn)略目標(biāo),

50、,戰(zhàn)略規(guī)劃,,產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,,,價格戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,推廣戰(zhàn)略規(guī)劃,通路戰(zhàn)略規(guī)劃,營銷組織規(guī)劃,,戰(zhàn)略目標(biāo)：,,從全球零售物流業(yè)市場的角度，將中國作成沃爾瑪全球資源采購中心,,5年后成為中國市場中的最大零售跨國公司；控制中國物流渠道,產(chǎn)品市場再定位,,,中部地區(qū)中等收入群中端市場內(nèi)產(chǎn)品如：日常百貨用品,高端IT等高端電子科技類,,中端產(chǎn)品、中部地區(qū)與中間立場。本土企業(yè)依靠低端市場贏得天下，而跨企原來的市場在高端。那么，從高端向中端市場發(fā)展

51、比起從低端市場向高端攀登要相對容易，也較易搶占先機(jī)。從另一個角度，中端市場大，爭奪的激烈程度相對較低。跨企失敗的一大因素是完全倚重于發(fā)達(dá)地區(qū)市場，而無視中部崛起將是大勢所趨，中部地區(qū)消費(fèi)與東部發(fā)達(dá)地區(qū)呈現(xiàn)梯度轉(zhuǎn)移，正好是中端產(chǎn)品的接盤者，也將是跨企未來的必爭之地。短時間內(nèi)，市場與計劃的爭奪也不會出現(xiàn)一邊倒的局面。換言之，大部分領(lǐng)域已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了市場化，而少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域計劃仍然固守，因此，在選用適用的游戲規(guī)則時，相機(jī)行事的中間立場將是合乎時宜的

52、選擇。,汽車、建材、生鮮類,耐用商品,,產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,,第一步：首先將中檔易耗商品市場細(xì)化，利用沃爾瑪良好的商標(biāo)品牌形象，作為繼續(xù)推進(jìn)的武器；以咨詢公司的形式，利用豐富的知識資源庫；與中國當(dāng)?shù)氐妮^具實(shí)力的生產(chǎn)及銷售商合作。在保持原由管理模式下，以沃爾瑪為產(chǎn)品商標(biāo)形象注冊，使用當(dāng)?shù)厣a(chǎn)銷售物流供應(yīng)商的名義及資源做基礎(chǔ)條件，進(jìn)行控股式合作。,目前中國的零售產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)采購物流鏈仍處于分散不發(fā)達(dá)的弱勢階段；沃爾瑪具有龐大的知識人才管理庫，同時

53、在華目前是以咨詢公司的名義繼續(xù)發(fā)展。,,第二步：繼續(xù)以咨詢公司的形象，利用沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ郊捌放苾r值做無形資產(chǎn)股份投資合作；在保持完全的沃爾瑪控制模式下，將產(chǎn)品完全本土化；同時以完全本地生產(chǎn)供應(yīng)的情況下，與生產(chǎn)廠家合作使本土產(chǎn)品包裝為沃爾瑪商標(biāo)品牌。使沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品成為本土企業(yè)生產(chǎn)的世界性產(chǎn)品，同時向全球出售。,,目前零售產(chǎn)業(yè)及相關(guān)一些列配套產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)為了適應(yīng)WTO以后的全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展，必定要面向海外市場進(jìn)軍，但是由于本土企業(yè)品牌形象，實(shí)力

54、及管理資源嚴(yán)重弱小，因此必定尋找國際大型企業(yè)的品牌實(shí)力及知識管理合作。,,在繼續(xù)合作的基礎(chǔ)上，以咨詢公司的名義入股合作經(jīng)營，幫助生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品向全球市場擴(kuò)展的基礎(chǔ)上，滲入到產(chǎn)品生產(chǎn)商企業(yè)內(nèi)部。逐步成為生產(chǎn)商的股份之一，達(dá)到產(chǎn)品市場的擴(kuò)張，最終將中國生產(chǎn)的資源成為全球采購中心。在保持目前的產(chǎn)品零售市場完整的情況下，盡可能大幅減少對耐用品的采購，對高檔IT的市場開始選擇性的采購。由于中國整體市場結(jié)構(gòu)將向第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，消費(fèi)者未來將以汽車及住房

55、消費(fèi)為主，因此所連帶的各種潛在市場將給未來零售業(yè)帶來很大的利潤發(fā)展空間，因此及時進(jìn)入并開始進(jìn)行市場潛在的產(chǎn)品品牌培養(yǎng)。,,,,價格戰(zhàn)略規(guī)劃,,由于市場內(nèi)激烈的價格競爭，目前已經(jīng)引起當(dāng)?shù)毓┴浬痰纳胬?，因此直接利用與生產(chǎn)供應(yīng)商進(jìn)行采購談判降低價格，已經(jīng)出現(xiàn)阻力，同時如果想繼續(xù)向內(nèi)地經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)擴(kuò)張，原由的物流采購系統(tǒng)已經(jīng)成為最大成本阻力。但是沃爾瑪擁有一套成熟完整的IT物流中心控制系統(tǒng)及人力資本，因此可以在不斷培育利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，以

56、虛擬辦公的公司形式，在當(dāng)?shù)貙ふ倚抛u(yù)度及硬件設(shè)施良好的生產(chǎn)供應(yīng)商，進(jìn)行股份協(xié)作。使沃爾瑪在進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龊?，保持同業(yè)價格始終最低的戰(zhàn)略目標(biāo)。,在繼續(xù)合作的基礎(chǔ)上，以咨詢公司的名義入股合作經(jīng)營，幫助生產(chǎn)企業(yè)向全球市場擴(kuò)展的基礎(chǔ)上，滲入到生產(chǎn)及銷售商企業(yè)內(nèi)部，逐步成為生產(chǎn)及銷售商的最大股份，達(dá)到實(shí)際上的最終控制中國整個物流采購供應(yīng)鏈。并由對零售業(yè)生產(chǎn)的完全掌控，從后向前控制整個零售業(yè)的市場，但是并非屬于壟斷形式。從而達(dá)到采購成本的最低市場價格，

57、并在不引起當(dāng)?shù)毓┴浬套陨砝娴那闆r下，實(shí)現(xiàn)沃爾瑪天天低價的銷售宗旨。,,推廣戰(zhàn)略規(guī)劃,,,由于家樂福等外資企業(yè)在華的擴(kuò)張，目前已經(jīng)引起了政府的直接干預(yù)，因此市場環(huán)境已經(jīng)不利于繼續(xù)直接擴(kuò)張。但是也是由于家樂福等外資的在華繼續(xù)發(fā)展被控，正是沃爾瑪大舉進(jìn)行市場推廣的良好契機(jī)。同時也影響了沃爾瑪在華的直接發(fā)展推廣進(jìn)程。,沃爾瑪目前在中國目前不適宜從零售業(yè)直接進(jìn)行各項(xiàng)媒體等宣傳推廣戰(zhàn)略；應(yīng)該利用與政府的良好公共關(guān)系，從扶持當(dāng)?shù)亓闶凵a(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)銷一

58、體化角度，開始集團(tuán)在中國的向后一體化戰(zhàn)略，達(dá)到實(shí)際水平多樣化經(jīng)營的逆向營銷策略。,,通路戰(zhàn)略規(guī)劃,,,目前的中國，無論從交通物流運(yùn)輸還是物流軟硬件環(huán)境及配套資源設(shè)施，都是處于完全落后狀態(tài)，因此如果想要真正長期的占領(lǐng)中國市場，必須控制物流儲備及運(yùn)輸；但是由于當(dāng)?shù)氐母黜?xiàng)相關(guān)管理及技術(shù)資源十分薄弱，而每年的生產(chǎn)總值則呈高增長狀態(tài)，且仍在繼續(xù)。,沃爾瑪是一個具有豐富零售業(yè)物流管理運(yùn)做的跨國性集團(tuán)，因此完全可以利用當(dāng)?shù)匚锪鬟\(yùn)輸供應(yīng)企業(yè)，進(jìn)行股份協(xié)

59、作性合資。從協(xié)助當(dāng)?shù)仄髽I(yè)興建大型物流倉儲中心，以物流鏈系統(tǒng)資源配套管理的形式為協(xié)作方式多方合作。成為以長三角和珠三角為主，大連、青島、天津、廈門等貿(mào)易港口的主要物流運(yùn)輸采供系統(tǒng)幕后股東之一。達(dá)到了站在中國為中心采購基地中心的目的，向全球發(fā)送。另外也從零售業(yè)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)處給以主要競爭對手一定輔助制約。進(jìn)入了中國的物流運(yùn)輸通路業(yè)，等于形成了沃爾瑪以中國為采購中心向全球發(fā)展的戰(zhàn)略性運(yùn)輸供應(yīng)網(wǎng)。,,,,營銷組織戰(zhàn)略規(guī)劃,以渠道顧客群為中心目

60、標(biāo)的產(chǎn)品策略，分解為以下四個步驟 b.顧客的期望值：,,把產(chǎn)品概念進(jìn)一步細(xì)化為：目標(biāo)顧客群的定位、滿足目標(biāo)顧客群的主要產(chǎn)品功能、適合的包裝、與渠道定價體系配套的產(chǎn)品價格體系等；,,,,圍繞渠道顧客群和產(chǎn)品概念，設(shè)計產(chǎn)品的促銷和廣告計劃、產(chǎn)品渠道建設(shè)和推進(jìn)的步驟、渠道的激勵政策以及相關(guān)的服務(wù)體系支持等；,,產(chǎn)品上市過程所有環(huán)節(jié)的信息，及時地跟蹤和反饋，進(jìn)一步幫助我們對渠道業(yè)態(tài)的更細(xì)致的研究，形成良性互動的產(chǎn)品整合策略。,依據(jù)渠道顧客群的特

61、性，制定與渠道特性與產(chǎn)品特性相對配套的一些產(chǎn)品與促銷組合,以渠道顧客群為中心，進(jìn)行消費(fèi)市場的研究、渠道顧客群的特性分析并結(jié)合企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)，形成符合渠道顧客群需求的產(chǎn)品概念；,消費(fèi)顧客,,,沃爾瑪品牌,生產(chǎn)企業(yè),,市場,,,由于目前中國的整體經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)呈現(xiàn)過熱，而跨國零售業(yè)在中國的整體發(fā)展也高于GDP的增長，因此應(yīng)該避免目前的向前繼續(xù)發(fā)展的趨勢，將整體營銷目標(biāo)，向后調(diào)整，與本土生產(chǎn)商緊密合作，讓生產(chǎn)商變成零售商的一部分。而且盡可能的以

62、中等市場消費(fèi)為主要目標(biāo)市場，同時為了方便顧客的消費(fèi)享受心理及對商品價值的顧客心理期待價格，所以在售后的服務(wù)上必須要先于競爭對手，同時利用自身的良好品牌信譽(yù)，不必要做進(jìn)一步的市場廣告宣傳，盡可能的低格調(diào)，利用目前中國的“希望工程及安居工程”進(jìn)行適當(dāng)?shù)拇壬苹顒樱@樣即避免了媒體的跗面宣傳效果，也避開了與競爭對手之間在廣告媒體上的競爭。但是同樣達(dá)到了廣告的宣傳效果。,2024/3/28,西安豐佳管理學(xué)院工商管理MBA,83,,,不利的法律政策

63、，媒體的負(fù)面打壓宣傳效果,,中檔易消耗商品零售業(yè)市場,向后一體化的發(fā)展，在零售市場內(nèi)與當(dāng)?shù)厣a(chǎn)企業(yè)直接以共同的市場利益合作發(fā)展，避開行業(yè)內(nèi)目前的各種不利因素,避開與競爭對手的正面競爭及價格競爭,,避開目前中國大陸對跨國零售業(yè)的“服務(wù)傾銷、及入場通道費(fèi)”等一系列不利環(huán)境,,回避與供應(yīng)采購商之間的利益矛盾沖突及入場費(fèi)問題,,,目前中國大陸整體營商環(huán)境對跨國零售企業(yè)十分不利,,,,,中國目前為保護(hù)跟扶持本土零售生產(chǎn)商而制定各種法規(guī)制度,,20

64、24/3/28,西安豐佳管理學(xué)院工商管理MBA,84,,,,,,,,,,,,,,,,上海,北京,深圳總部,,,,根據(jù)中國地理經(jīng)濟(jì)人口及文化的分布，首先以北京為戰(zhàn)略重要基地，先向華北及華中的主要城市推進(jìn)，然后再進(jìn)入北京站穩(wěn)后，立即進(jìn)入上海，作為向西南華南及東南沿海地區(qū)主要城市推進(jìn)的重要基地。中國自古戰(zhàn)略要地選擇：占領(lǐng)整個中國就先占上海，成為行業(yè)當(dāng)?shù)谝?，必須先占北京。因此沃爾瑪?shù)奈磥硎袌鰻I銷戰(zhàn)略規(guī)劃依次推進(jìn)，對未來實(shí)現(xiàn)以中國為采購中心的

65、全球集團(tuán)戰(zhàn)略總目標(biāo)，具有決定性的作用。,,紅色為首要推進(jìn)路線,,黃色為基本同期推進(jìn)路線,,蘭色為第二步推進(jìn)路線,,,,,,,2024/3/28,西安豐佳管理學(xué)院工商管理MBA,85,衷心感謝郭成惠老師！,豐佳管理學(xué)院工商管理MBA三屆第二組第4學(xué)習(xí)小組學(xué)員： 楊講生、陳可、韓旭、李婉、淳于梓洋