高師績效管理(final)

1、績效管理,,,,3,主要內容 (13-15分)(10-20分)(10分),一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計和運行7-8%1.績效管理系統(tǒng)設計的基本內容2.績效考評指標體系設計,3.績效管理運作體系設計4.績效考評結果應用體系設計5.績效管理系統(tǒng)的診斷與維護二、平衡計分卡的設計和應用7-8%,4,啟動階段,階段,管理控制階段評估收尾階段,制訂績考計劃計劃,加載費用,績考標準公布,信息收集,組織任命制訂

2、績考標準,績效考評記錄歸檔反饋上訴績考結果評估,評估工具方法,評定者,結束,一級鑒定重點掌握內容提示,第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)該設計與運行第一單元 績效管理系統(tǒng)設計的基本內容第二單元 績效考評指標體系設計第三單元 績效管理運作體系設計第四單元 績效考評結果應用體系設計第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護第二節(jié) 平衡記分卡的設計與應用,4,目 錄,2.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行,,1.績效管理概述,3.平

3、衡計分卡的設計與應用,5,1.1 績效的定義,“績效”概念的沿革與發(fā)展 完成了的工作任務“績效”=“結果”或“產出”“績效”=“行為”“績效”=“結果”+“過程”（行為/素質）“績效”=“做了什么” +“能做什么”,“績效”=“完成了的工作任務”,體力工作者：完成了分配的工作任務任務清晰關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務邊界的模糊化你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻

4、？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？,7,“績效”= “結果”或“產出”,表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（KRA）、關鍵績效指標（KPI）、目的、目標、產量等。缺陷:許多工作后果并不一定是由員工的行為所產生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調結果導致追求短期效益；,8,“績效”=“行為”,“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能

5、觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。”,9,考核結果和行為的比較,10,,“績效”=“結果”+“過程”（行為/素質）結果（做什么）+行為素質（如何做）= 優(yōu)秀績效,“績效”=“做了什么” +“能做什么”,實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作,11

6、,12,1.2 績效考評與績效管理,績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。,13,績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。 績效管理不是簡單的任務管

7、理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現工作目標和個人和諧發(fā)展的過程。,績效管理的定義,有關績效管理需要強調的三點,績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€

8、循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。,14,績效管理 == 績效考評,15,？,組織為什么需要績效管理,16,,組織的使命,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組織的目標,業(yè)務單元的目標,資金人員技術信息支持,每個職位的責任,個人的績效,組織的績效,團隊的績效,組織目標與績效管理,1.3 為什么要實行績效管理,組織需要注意的問題,將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工監(jiān)控目標達

9、成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標,17,管理者為什么需要績效管理,組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現問題并糾正績效偏差,18,19,五種級別的管理者,績效管理中的角色,20,績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）,各級管理者,考核指標的建立（細化到每個職位）,HR及管理者共同的責任,考核

10、制度的細化（根據部門特色、職能特色）,部門管理者,績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者,人力資源部,,,,,,,,,21,1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）,員工為什么需

11、要績效管理,22,練習題：1、請簡述績效管理的發(fā)展趨勢？2、注重結果的考核與注重行為的考核各有什么優(yōu)缺點？3、績效管理是否就是績效考核？,目 錄,2.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行,,1.績效管理概述,3.平衡計分卡的設計與應用,23,1、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容,24,,,,2、績效指標體系,3、考評運作體系,4、結果反饋體系,績效管理系統(tǒng)的四個組成要素,績效考評涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級

12、企業(yè)外部人員,績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評,25,選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準,考評者與被考評者、績效指標、考評程序、考評結果,績效管理的流程,,,,,,計劃準備階段,輔導實施階段,考評反饋階段,總結階段,應用開發(fā)階段,績效管理循環(huán),實施,計劃,績效改進循環(huán),,績效管理,績效管理,績效管理,績效管理,輔導,檢查,報酬,目標,輔導,檢查,改進

13、,,,績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效,常用的三種績效管理的方法體系—目標管理,27,德魯克1954年在《管理的實踐》中提出“目標管理與自我控制”。目標管理法（MBO）是一個管理過程，組織根據戰(zhàn)略要求，制定出一定時期內組織所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個員工根據上級制定的目標，分解制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考評的依據。目標是詳細的、可測量的，

14、并受時間控制，而且是結合于一個行動計劃中。,基本思想以目標為中心；強調系統(tǒng)管理；重視人的因素；,目標管理的過程建立目標體系；組織實施；考評結果；新的循環(huán)；,28,麥肯錫的丹尼爾（D.Ronald Daniel）于20世紀60年代提出。用關鍵成功要素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：關鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行

15、定量的標準工具,常用的三種績效管理的方法體系—關鍵績效指標,29,戰(zhàn)略目標加強與客戶的關系定性的,CSF客戶滿意程度定性的,KPI定量的,客戶滿意率,重復購買率,投訴處理時間,,,使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行,KPI的兩個弱點：沒有進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理人員及操作人員；沒能提供一套完整的對操作有具體指導意義的指標框架體系；,績效管理系統(tǒng)設

16、計的具體步驟,前期準備工作；指標體系設計：根據工作說明書的內容設計企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責指標（PRI）；根據崗位勝任特征模型設計各類崗位的崗位勝任特征指標（PCI）；根據崗位的不同，設計各類人員的工作態(tài)度指標（WAI）；績效管理運作體系的設計；績效考核結果反饋體系設計；制定績效管理制度；,30,2、績效考評指標體系設計,2.1、基于經濟附加值（EVA）的績效指標,31,經濟增加值（EVA，economic v

17、alue added），是指從經營產生的稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權和和債務在內的全部投入資本的機會成本后的剩余所得。,,,經濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-資本機會成本（OCC）,EVA克服了會計制度中的某些缺陷，是衡量公司價值創(chuàng)造的全面指標。EVA的計算基礎是資產負債表和損益表。EVA真正衡量了企業(yè)價值的變化，EVA>0，企業(yè)創(chuàng)造了財富；EVA=0，企業(yè)價值保值；EVA<0，股東價值貶值。從公式

18、上看，投資者至少應當獲得投入資本的機會成本，意味著企業(yè)經營者必須考慮資本的成本，特別是以往容易嚴重忽視的權益資本的成本。EVA是站在企業(yè)所有者的角度，提出的對經營者的要求，即企業(yè)財富的創(chuàng)造。,EVA誕生的時代背景,32,EVA在中國企業(yè)中的應用,33,2006年國資委發(fā)布的《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》第八條規(guī)定：“鼓勵企業(yè)使用經濟增加值指標進行年度經營業(yè)績考核。凡企業(yè)使用經濟增加值指標且經濟增加值比上一年有改善和提高的，給予

19、獎勵?！?009年，國資委發(fā)布修訂后的《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》，明確規(guī)定從2010年起全面推行經濟增加值考核，將EVA企業(yè)業(yè)績的主要考核指標之一。并且進一步強調了中央企業(yè)負責人權責利的對等，將企業(yè)負責人薪酬與以EVA為重要指標的業(yè)績結果掛鉤，激勵價值創(chuàng)造和國有資產增值，并明確了EVA的計算方法： 經濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調整后資本×平均資本成本率　　稅后凈營業(yè)利潤=凈利

20、潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）　　調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程,EVA的計算說明,34,經濟增加值(EVA)的計算是以傳統(tǒng)的財務報表為基礎，通過進行相應的會計調整，消除會計方法的一些不能真實反映企業(yè)經營業(yè)績的部分，突出核心業(yè)務，促使企業(yè)更關注其長期價值創(chuàng)造能力。目前，關于經濟增加值的研究資料中，已經確認的對會計準則和企業(yè)內

21、部會計可做的調整多達160多種，非常繁雜。實踐中通常簡化調整5—10項關鍵項目即可以滿足應用要求。,EVA的基本計算公式,35,經濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-資本機會成本（OCC）,損益表收入- 成本所得稅所得稅+/- EVA調整= NOPAT（稅后凈營業(yè)利潤）,,,資產負債表 調整后資本× WACC (加權平均資本成本率)= 資本機會成本,經濟增加值（EVA）=

22、（資本回報率—資本成本率）×資本 量=EVA率×資本量,,銷售利潤率 ? 資本周轉率,EVA管理循環(huán)——4M模型,36,EVA紅利銀行,37,EVA紅利銀行是將公司每一會計年度所賺取的EVA的一定比例作為紅利獎勵給管理人員,但這部分紅利首先存入累積紅利數額的戶頭———紅利銀行。當EVA為正時,紅利銀行賬面余額累積遞增,當EVA為負時,紅利銀行賬面余額減少,抵減以前所獲取的紅利。在紅利銀行制度下,一部分額外的紅

23、利將被保存起來,以備以后業(yè)績下降時補償損失,從而使管理層和員工集中精力于開發(fā)具有持久價值的項目。同時,通過基于后續(xù)期間的業(yè)績來修訂紅利支付,削減了管理人員從事短期行為的動機。紅利銀行的設置也緩解了員工報酬的大幅變動,并且推遲了這種變動帶來的影響,直到可以確定這種獎金變動與股東財富的持久變化相關聯。EVA作為一種長期的激勵機制,其特點是計算指標采用的是絕對值或其增量,如果員工完成了既定的工作目標,則發(fā)給既定的目標紅利,如果超額完成或未

24、完成指標則按比例遞增或遞減,“上不封頂,下不保底”。,基于EVA的股票期權計劃,38,相對于傳統(tǒng)的股票期權激勵，基于EVA的股票期權計劃有以下三個特點：行權價格與EVA掛鉤行權期限調整期權數量與EVA掛鉤,股票期權計劃設計原理,39,2.2、績效棱鏡,,,,,,,,利益相關者價值導向（績效棱鏡）,股東價值導向（平衡計分卡）,,,,從價值判斷的主體上看，企業(yè)存在兩種不同的價值導向：股東價值導向和利益相關者價值導向。股東價值導向

25、的觀點認為，股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的首要任務是為股東創(chuàng)造價值。利益相關者理論則認為，企業(yè)是利益相關者的合約，他們都向企業(yè)投入了某種資源并承擔由此所帶來的風險，因此企業(yè)不僅要關注股東利益，還要促進相關者利益的均衡和發(fā)展，為利益相關者創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的價值。,,40,利益相關者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關者貢獻,績效三棱鏡的基本寓意為：日光經過三棱鏡的折射顯示出七彩顏色，而企業(yè)經營環(huán)境經過績效三棱鏡的“折射”則反映出各類利益相關者的要求

26、，企業(yè)可以據此開展管理并對結果進行評價。,KPI設計方法一：關鍵成功要素法（ CSF）,用關鍵成功要素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：——關鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行,2.3、關鍵績效指標體系設計,關鍵績效結果領域的選擇 1）

27、問自己三個方面問題： 實現戰(zhàn)略目標的標志是什么？ 什么是推進戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？ 環(huán)境/變化的主要壓力是什么？ 2）跟進選擇： 上述問題答案中最重要的方面是什么？ 上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對戰(zhàn)略的驅動關系,關鍵成功因素法（Key Success Factors）,運用魚骨圖與頭腦風暴法對企業(yè)的成功因素進行分析，選取影響成功的關鍵績效維度，并找出每個維度的關鍵要素。,,,,,,,

28、目標,維度,維度,維度,維度,成功關鍵法的要點,關鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。,選擇業(yè)績指標必須配合

29、業(yè)務的關鍵成功因素,成功關鍵分析法選擇KPI的步驟,三步驟確定KPI魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現的目標。在質量管理中，魚骨圖通常從管理（Management）、人(Man)、方法(Means)、物資(Materials)、機械(Machine)、環(huán)境(Environment)六個方面(5M1E)查找原因。進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為

30、我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標,46,案例說明：第一步：確定組織目標與業(yè)務重點,背景介紹：1、某集團公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產值已達220億元，經過八年的快速發(fā)展，目前已經建立了良好的運營組織和技術平臺，其中很多專利已經達到世界

31、先進水準，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經占職工總人數的40％以上，主要研發(fā)隊伍人數1200人，已經連續(xù)三年在行業(yè)團隊競爭排名中第一，僅96年已經排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。,戰(zhàn)略目標/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第×名，通過技術創(chuàng)新，低成本制造為目標客戶提供快速服務，采用市場領先形式，獲得高利潤與增長,1、進行戰(zhàn)略研討與目標明確，使團隊中關鍵崗位人員認可團隊使命與目標2、提煉出組織目

32、標要點：技術變革與創(chuàng)新，市場領先，客戶服務，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務重點在通過技術變革與創(chuàng)新帶動團隊其他目標的實現。4、根據資源配給百分比擬定權重：30％ 25％ 10％ 8％,舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標分解示意圖,47,公司戰(zhàn)略目標,48,1、產品多樣性定義：依據細分的各種目標群，提供與競爭對手不同的，高質量，多樣化產品。2、采取的手段：增加產品差異化程度新產品開發(fā)量增加產品設備功能增加,第二步

33、：確定策略目標與手段,技術創(chuàng)新,產品多樣性,響應市場速度,研發(fā)成本控制,1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強核心研發(fā)人員激勵擴大研發(fā)產品推向市場量,1、相應市場速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期產品標準化管理流通渠道規(guī)范與建設擴大老產品器件的使用,49,第三步：定義關鍵績效指標以及確定

34、標準,,關鍵業(yè)績指標確定原則,衡量要點,重要性原則：對整個公司的整體價值和業(yè)務重點的影響可操作性原則：指標必須有明確的定義和計算方法，以及數據來源可控性原則:該指標有明確的責任人，并有較大控制力關聯性原則：指標之間有一定的關聯性量化管理原則： “不能衡量它，就不要管理它”,該指標可量化么？是否有可信的衡量標準？該指標是否與戰(zhàn)略有關聯，是間接還是直接？該指標的責任人容易明確么？該指標名稱是否是量化的表現形式（比率，絕對數量

35、等）分解緯度：質量，數量，成本，時效四個方面,50,指標提取名稱規(guī)范化，指標標準要求量化,增加產品差異化程度：產品功能增加量（每年不少于30個新功能）新產品開發(fā)量增加：新產品開發(fā)數(按照規(guī)定時間新研制產品數量依次為：10個，4個等）產品設備功能增加：產品線寬度（改進設備后可以實現最多產品生產種類量）,縮短研發(fā)周期：研發(fā)周期提前×天建立研發(fā)成本控制制度：《器件購買管理辦法》在4月份完成檢查違規(guī)率小于3％加強

36、核心研發(fā)人員激勵核心人員評估準確度關鍵人員流失率小于4％擴大研發(fā)產品推向市場量：新產品市場轉化率,縮短研發(fā)周期：MCE值小于1或者20天產品標準化管理：新產品文檔準確率生產工藝標準制定速度流通渠道規(guī)范與建設：供貨商管理規(guī)范運輸管理規(guī)范運輸違規(guī)次數擴大老產品器件的使用舊器件重復使用率,確定關鍵績效指標的原則,51,SMART原則具體的（Specific）—目標是否具體？可衡量的（Measurable）—目

37、標是否可衡量？可達到的（Attainable）—目標是否遙不可及？相關的（Relevant）—目標與工作是否緊密相關？基于時間的（Time-based）—有無明確的時間要求？,某公司案例： KPIs指標體系構成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長,52,某公司的指標分解,53,人與文化,技術創(chuàng)新

38、,制造優(yōu)秀,顧客服務,利潤與增長,市場領先,,,,,,,案 例,54,某公司的客戶服務,案 例,55,某公司的市場領先,案 例,56,某公司的技術創(chuàng)新,案 例,2.4、崗位職責指標PRI,崗位職責指標主要是根據部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結而成的指標。應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產出。應負責任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃?/p>

39、標是對在一定條件下、一定時間范圍內所達到的結果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。,57,示例：崗位職責與績效目標之間的關系,58,A地區(qū)銷售部經理的應負責任、衡量標準（KPI）與績效目標,其他指標,工作態(tài)度指標（WAI）崗位勝任特征指標（PCI）否決指標（NNI） 績效指標庫中，每個指標都包括了編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源、考評周期、計算方法、計分方法等。,59,KPI指標庫示例,3、績效

40、管理運作體系設計,考評方式與方法設計(P281)1、根據指標的類別不同，可以把考評方式分為以下兩種：考核。“考核”是“考量+核算”，是針對數量化的指標所采用的考評方法。評議。“評議”是“評價+議論（討論）”，是對難以量化的定性指標所采用的考評方法。,60,61,2、依據考評者和被考評者得關系不同選擇不同的考評方式上級考評。是使用最廣泛的考評方式，即由組織層級中的有直接管理關系的上下級充當考評者和被考評者。360度考評。360度

41、反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結果反饋給被評價者。,62,1）全方位360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確。運用多側度的反饋評價可以減少個人偏見及平分誤差，評價結果更

42、加準確。同時，員工對管理者的直接評價上促進了員工參與管理，提高員工的滿意度。2）基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作（或組織、文化）中表現優(yōu)秀者與表現平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征，它是工作行為設計的依據。在績效管理過程中僅強調工作產出（結果）的評價是不全面的，并沒有涵蓋績效的全部內容。而又很難做到將工作行為指標量化。反饋評價的界定標準不是合格與否，而是區(qū)分表現優(yōu)異者和平平者的勝任特征，360度反饋評價要素的設計

43、依據就是各職位的勝任特征評價模型。,360度反饋評價特點,63,3）評估者的匿名性 為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用 匿名的方法。同時，為了使參與者能夠客觀地進行評價，還 要進行專門的評分方法訓練。4）多側度反饋 員工對自身的了解并不全面，自我知覺通常不準確。多側度 的反饋能夠幫助個體調整自我知覺、自我評價和行為，增強 個體的自我意識，提高自我管理效能。360度反饋評價強調及

44、 時、客觀的反饋，能夠促使被評價者正確認識自我，改善行 為表現。5）促進發(fā)展 360度評價的結果反饋中，均有個人發(fā)展計劃和指導欄，這些 咨詢意見和建議一旦被評價者接受，就能夠促進個人的職業(yè) 生涯發(fā)展。同時，360度反饋評價還能夠增強組織的競爭 優(yōu)勢，有助于強化組織的核心價值觀。,360度反饋評價特點,64,360度實施評價有6個環(huán)節(jié)：1）組建評估隊伍2）對被選拔人員的考評者培訓：如何向他人提供反

45、饋和評估方法。3）實施360度反饋評價4）統(tǒng)計評分數據并報告結果5）對被評價人進行如何接受他人的反饋的訓練6）管理部門針對反饋的問題指定行動計劃，也可請咨詢 公司協(xié)助實施，由其獨立處理數據和結果報告。,360度反饋評價環(huán)節(jié),績效考評的程序,確定考評指標、考評者和被考評者；確定考評的方式和方法；確定考評的時間；進行考評；計算考評的成績；績效面談和申訴；制定績效改進計劃；,65,66,4.1、考核結果的反饋,主管對

46、員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。,4、績效考評結果應用體系設計,67,,,1. 營造一個和諧的氣氛2. 說明討論的目的，步驟和時間3. 根據每項工作目標考核完成的情況4. 分析成功和失敗的原因5. 考查工作表現6. 評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面

47、7. 討論員工的發(fā)展計劃8. 為下一階段的工作設定目標9. 討論需要的支持和資源10.簽字,績 效 反 饋 的 步 驟,績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點——下一個循環(huán)的績效計劃使員工參與到績效評價中

48、，提高員工對于績效管理制度的滿意度,68,績效面談的目的,69,,立基,目標：預定目標標準：達成一致性的績效標準,關注,成果：討論主要成就，對此表示欣賞限制：確定是什么使被評估者無法做的更好改善：幫助被評估者找到提高績效的方法潛力：就被評估者在組織中所能有的前景達成一致發(fā)展：幫助被評估者找到實現這種成長的方法,持續(xù)的績效跟進與反饋——面談,70,績效面談準備,面談過程,確定績效 提出改進計劃,,面談形式。主管誘導下屬講出對自

49、身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是已經做的事。,確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰

50、來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。,明確績效面談達到的目標。對員工的績效表現獲得一致的看法。主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。,績效面談的流程,在面談中要避免出現的情況,溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多

51、，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內容，要果斷終止無結果的辯論，避免沖突和對抗的出現。,71,72,在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管

52、應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。,反饋階段主管的責任,73,4.2 績效管理的應用開發(fā)階段,5、績效管理系統(tǒng)的診斷與維護,績效診斷內容 1）對企業(yè)績效管理制度的診斷 2）對企業(yè)績效管理體系的診斷 3）對企業(yè)績效考評指標和標準體系的診斷 4）對考評者全面全過程的診斷 5）對被考評者全面全過程的診斷 6）對企業(yè)組織的診斷,74,目 錄,2.企業(yè)

53、績效管理系統(tǒng)設計與運行,,1.績效管理概述,3.平衡計分卡的設計與應用,75,76,執(zhí)行對企業(yè)的成功有乘數級影響一個中等的戰(zhàn)略如果有出色的執(zhí)行，企業(yè)可以獲得超出期望的成果相反，如果一個出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么也將會達不到企業(yè)期望的結果,= f (Q (戰(zhàn)略) x Q (執(zhí)行)),成功企業(yè),77,使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距,使命我們?yōu)槭裁创嬖?價值觀對我們最重要的是什么,愿景我們想成為什么,戰(zhàn)略我們如何

54、實現我們的愿景?,授權 /個人目標我需要做什么,戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?,,對我意味著什么?,使命我們存在的理由,價值觀我們的理念是什么,原景我們想成為什么樣的企業(yè)？,戰(zhàn)略我們如何實現我們的愿景?,平衡記分卡溝通、聚焦、協(xié)同,戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么? 把資源用在什么地方？,授權/激勵 /個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標,,平衡計分卡的意義,在20世紀初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型被用

55、作多部門公司的整合方案。而到20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。20世紀90年代，公司財務體系不斷擴大，把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，產生了基于價值和經濟附加值（EVA）的管理模式。,以財務指標為主的業(yè)績評價,面對現代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，傳統(tǒng)的立足于事后評價，關注企業(yè)自身狀況，重視表面可見的短期業(yè)績，并且以財務指標為主的業(yè)績評價顯得力不從心。無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點在評價的廣度、深度和遠度上

56、都過于局限，遠遠不能滿足現代企業(yè)管理的需要。,不足之處,平衡計分卡的產生及其背景,20世紀80年代和90年代，由于很多公司認識到僅僅使用財務數字進行管理的局限性，繼而開始……把質量控制作為宣傳口號和組織原則強調以顧客為中心，構建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關系管理體系選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進行企業(yè)流程再造重點強調戰(zhàn)略性人力資源管理……,財務、質量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重

57、要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構成部分；管理過程必須產生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績,僅僅強調管理過程中的某一個方面實則鼓勵次優(yōu)化，而妨礙公司實現更大的目標，公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。,我們的觀點：全面業(yè)績評價,平衡記分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經呈現的結果、滯后于現實的指標，但

58、是并沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：1. 財務視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風險戰(zhàn)略。2. 客戶視角：從客戶角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。3. 內部運作流程視角：使各種業(yè)務流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。4. 學習和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣

59、候。利用平衡記分卡，公司的管理人員現在可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值。在保持對財務業(yè)績關注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅動因素。,——摘自《哈佛商業(yè)評論》,82,何為“平衡”計分卡？,83,平衡計分卡通過四個角度幫助組織把愿景轉化成驅動行為和業(yè)績的運作目標,,,,,,,,,指標使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關系,愿景,結果,驅動,,,,84

60、,平衡計分卡四層面的內涵,,,,,財務層面,客戶層面,內部流程層面,學習與成長層面,財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、

61、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,建立平衡記分卡

62、的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經營過程和3)售后服務過程,學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使

63、上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權與相互配合,85,平衡計分卡蘊含因果邏輯關系,第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認為企業(yè)單純依靠財務指標存在很大的問題，建議應該從多個角度來審視

64、企業(yè)（即財務角度、客戶角度、內部流程角度和員工的學習與成長角度）。強調既要看結果，更要注重過程，設置均衡的衡量指標體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。 第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標的問題。強調衡量指標應該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應設置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標體系。戰(zhàn)略使指標體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。,自1992

65、年卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應用經歷了四個發(fā)展階段：,第三代平衡計分卡已經上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調企業(yè)應建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調一致地去達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 第四代平衡計分卡強調通過組織內外的協(xié)調創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點和各業(yè)務和職能單位、董事會、關鍵客戶、關鍵供應商以

66、及聯盟合作伙伴做有效溝通。企業(yè)的平衡記分卡為企業(yè)高層提供一整套治理框架，并幫助企業(yè)挖掘組織協(xié)調所產生的價值。,現代平衡計分卡的內涵已經遠遠超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念,89,平衡計分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具,第一步：設計戰(zhàn)略圖,,戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標和指標戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標準清單和相互間的關聯戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán),財務層面的目標,,,,,,,,,減少現金支出避

67、免錯誤，提高收益,實現現有資產的容量管理為避免瓶頸現象，加大投資力度,新增收入的來源：客戶與市場,提高現有客戶的收益率,生產力戰(zhàn)略,收入增長戰(zhàn)略,改進成本結構,提高資產利用率,擴大收入增長的機會,提高客戶價值,提高股東價值,客戶角度：戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造一個持續(xù)的、差異化的價值定位,,,,運作最佳,產品領先,客戶親密,豐田麥當勞戴爾電腦,,索尼梅賽德斯Merck, 強生Intel,,Home DepotIBM (1960-7

68、0)Mobil,,最佳整體解決方案,戰(zhàn)略圖: 客戶層面,最佳產品,最佳整體成本,“運作最佳的公司可以提供無人可及的質量，價格與購買便捷服務”,“產品領先的公司將它們的產品推往新的，從未嘗試或是一直以來都夢寐以求的領域”,“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產品的服務”,不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶,企業(yè)不應局限于成本領先、產品領先、解決方案、系統(tǒng)鎖定等常規(guī)價值定位，可應用如藍海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)