小公司ie生產(chǎn)推進(jìn)參考

1、很多人從大公司到一個(gè)小公司，就想馬上讓大公司的一些IE推行的改革應(yīng)用到小公司上，但他們忘了一件事情，就是小公司基礎(chǔ)太差，而且改善意識(shí)比較弱，甚至沒(méi)有改善的意識(shí)，如何在小公司推行IE呢？以上資料給大家做個(gè)參考。工作計(jì)劃結(jié)合公司現(xiàn)在的狀況，以及以后工作發(fā)展的方向，做出以下分析和計(jì)劃：一、現(xiàn)狀分析優(yōu)勢(shì)：IE懂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)流程。對(duì)產(chǎn)品比較熟悉，并對(duì)公司的運(yùn)作流程有一定的了解，在溝通和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)上有優(yōu)勢(shì)等等。公司擁有先進(jìn)的儀器設(shè)備、產(chǎn)地和一定規(guī)模

2、的工作人員，擁有一千多人的人力及腦力資源。劣勢(shì)：人力資源開(kāi)發(fā)不夠，生產(chǎn)運(yùn)作成本相對(duì)較高，庫(kù)存量多，品質(zhì)不是很穩(wěn)定等。IE工作人員不夠?qū)I(yè)，IE從業(yè)人員相對(duì)較少，生產(chǎn)資料不夠完善（linebalanceWIstardtime）生產(chǎn)線(xiàn)改善相對(duì)較少。生產(chǎn)觀念相對(duì)落后等等。機(jī)會(huì)：對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)，提升職員工的改善能力，并壓縮生產(chǎn)成本和保證品質(zhì)。IE有很大的改善空間，大致物流改善（縮短生產(chǎn)周期），小致生產(chǎn)作業(yè)動(dòng)作改善，都可以主導(dǎo)或配合各部門(mén)進(jìn)行

3、改善。威脅：公司在很久以前建立的生產(chǎn)模式，很多思想已經(jīng)固化，如何將新的生產(chǎn)理念灌輸?shù)焦粳F(xiàn)有的職員工身上，成為了我們的一大挑戰(zhàn)；IE團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)能否勝任公司發(fā)展；生產(chǎn)、物控、品管以及高層主管是否配合與支持；各部門(mén)的人力資源開(kāi)發(fā)是否能夠勝任新的發(fā)展，能否將各部門(mén)內(nèi)部的事物得到確實(shí)的處理等等。二、工作計(jì)劃第一步：宣導(dǎo)IE理念(培訓(xùn))時(shí)間2月底到3月底1、對(duì)IE、生產(chǎn)、品管進(jìn)行宣導(dǎo)IE理念(詳情見(jiàn)附表)2、對(duì)IE進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)和學(xué)習(xí)交流(詳情見(jiàn)

4、附表)第二步：現(xiàn)場(chǎng)流程改善:時(shí)間:2月底到3月中旬1、選定sampleline&model，統(tǒng)計(jì)改善前的數(shù)據(jù)。2、sampleline進(jìn)行物流改善，生產(chǎn)輔助性的工裝夾具的設(shè)計(jì)與制作。3、對(duì)model進(jìn)行翻新，生產(chǎn)流程、動(dòng)作分析、stardtime和linebalancing以及l(fā)ossanalysis的制作與完善。4、生產(chǎn)車(chē)間及物料layout改善。5、成立改善專(zhuān)案小組。對(duì)改善方案進(jìn)行評(píng)估、推行改善計(jì)劃的實(shí)施及改善效果確認(rèn)。第三步：效果

5、跟進(jìn)與推廣:時(shí)間:3月底到5月底1、確認(rèn)sampleline實(shí)施效果，并做出統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)報(bào)告。2、對(duì)公司職員工宣導(dǎo)IE推廣的意義與效果，并進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)交流，做到全員參與流程改善。3、IE翻新所有常做的model，并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、流程改善、動(dòng)作改善進(jìn)行考量，真正做到操作時(shí)間和生產(chǎn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)化。第四步：流程再造（流程變革）:時(shí)間:6月初到8月底1、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和產(chǎn)量提供給PMC，合理安排生產(chǎn)排期和物料購(gòu)買(mǎi)時(shí)間及入庫(kù)和出貨時(shí)間，降低物料庫(kù)存量

6、，提高資金周轉(zhuǎn)率。2、IE對(duì)入庫(kù)到出貨的物流進(jìn)行分析，提出改善方案，并對(duì)倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)行重新合理的layout。減少中間的轉(zhuǎn)運(yùn)環(huán)節(jié)，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。3、對(duì)影響生產(chǎn)工時(shí)的問(wèn)題算損耗到其責(zé)任部門(mén)，如生產(chǎn)夾具壞了影響到生產(chǎn)達(dá)不到正常產(chǎn)量，就會(huì)把損耗算給維護(hù)生產(chǎn)夾具的部門(mén)；物料不能及時(shí)購(gòu)買(mǎi)影響到生產(chǎn)，就應(yīng)該把損耗算到采購(gòu)或相關(guān)負(fù)責(zé)部門(mén)。并納入績(jī)效考核的項(xiàng)目?jī)?nèi)，以提高各部門(mén)的配合程度，達(dá)到共同進(jìn)步的效果。4、為達(dá)到各部門(mén)的各項(xiàng)目標(biāo)，有針對(duì)性的進(jìn)