張維迎內(nèi)部提拔與外部招聘 (1)

1、1企業(yè)是一個(gè)由許多不同等級的工作崗位組成的組織，從下到上，每個(gè)等級的工作崗位數(shù)量依次遞減，形成一個(gè)金字塔。比如，一個(gè)5000人的企業(yè)，可能有4000多員工處在最底層，處在最頂層的只有少數(shù)幾個(gè)人，甚至只有一個(gè)人。通常，企業(yè)只在最底層的少數(shù)幾個(gè)入口處從外部勞動(dòng)力市場招人，其他較高層崗位需要的員工基本都是通過內(nèi)部提拔來補(bǔ)位一一如從普通員工中提拔部門經(jīng)理，再從部門經(jīng)理中提拔副總經(jīng)理。這樣，在外部勞動(dòng)力市場與內(nèi)部勞動(dòng)力市場之間形成一個(gè)壁壘，一個(gè)人

2、直接從外部進(jìn)入企業(yè)的較高位置是很比較困難和少見的。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是什么？一個(gè)員工的工作成就對企業(yè)業(yè)績的影響，與其在企業(yè)中的位置正相關(guān)。越是高位置的員工，承擔(dān)的責(zé)任也越大一一成功的貢獻(xiàn)大，失敗的代價(jià)也高。比如，普通員工的行為能只影響個(gè)人的業(yè)績，部門經(jīng)理的行為可能只影響他所管轄的部門的業(yè)績，而總經(jīng)理的決策在很大程度決定著企業(yè)的生死存亡。而且，越是處于高位的人，擁有的決策權(quán)越大，需要應(yīng)付的隨機(jī)事件也越多，所以對其知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)、決策能

3、力和心理素質(zhì)的要求也越高。因此，企業(yè)總是希望將擁有較高素質(zhì)而又勤奮的人選拔在較重要的位置，將最能干而又最肯干的人安排在最高的崗位。但是，人的能力特別難以觀察。一個(gè)人剛到企業(yè)，你很難知道他的才能如何，素質(zhì)怎樣，適合干什么，不適合干什么。你要了解他，就需要時(shí)間去觀察他的表現(xiàn)。與外部招聘相比，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性就在于你可以擁有更多的信息。許多人一開始做同樣的工作，在其他因素相同的情況下，能力強(qiáng)的人就做得好一些，就會(huì)嶄露頭角。這樣，內(nèi)部提拔比外部

4、招聘犯錯(cuò)誤的可能性就會(huì)小一些。特別地，如果企業(yè)有著非常獨(dú)特的企業(yè)文化，較高崗位所需要的企業(yè)特質(zhì)性人力資本只能通過在企業(yè)內(nèi)的工作經(jīng)歷獲得，并且熟悉內(nèi)部環(huán)境和關(guān)系型資本非常重要，內(nèi)部提拔可能是唯一可行的辦法。當(dāng)然，這并不是說在任何情況下內(nèi)部提拔一定優(yōu)于外部招聘。事實(shí)上，有時(shí)候內(nèi)部員工隊(duì)伍中并不存在企業(yè)所需要的人才。此時(shí)，企業(yè)就需要從外部勞動(dòng)力市場上招聘。對那些新成立或迅速擴(kuò)張的企業(yè)來說，這一點(diǎn)是很明顯的。但是，經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)企業(yè)，如果管理人

5、員不能從外部招聘為主轉(zhuǎn)向內(nèi)部提拔為主，就不能算走上正規(guī)的企業(yè)。所以，我們看到，許多外國大公司剛開始進(jìn)入中國市場時(shí)，到處挖人，除了母公司派來的總經(jīng)理外，從普通員工到高層經(jīng)理，幾乎所有等級崗位都對外開放，但一旦進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展階段后，就轉(zhuǎn)向以內(nèi)部提拔為主。有時(shí)，企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)部可提拔人才的數(shù)量決定其業(yè)務(wù)的擴(kuò)張速度，而不是簡單地由擴(kuò)張速度決定招聘人才的數(shù)量。許多急劇擴(kuò)張的企業(yè)后來失敗的一個(gè)重要原因，就是過多地從外部招聘。外部招聘的另一個(gè)危險(xiǎn)是吸納

6、了對企業(yè)不忠的人，因?yàn)樘鄣娜擞邢喈?dāng)比例是屬于對企業(yè)缺乏忠誠感的機(jī)會(huì)主義分子。從根本上說，外部招聘和內(nèi)部提拔的相對效率依賴于信息的不對稱程度。對那些所需能力很容易觀察和度量的工作崗位——如會(huì)計(jì)師、工程師等，外部招聘可能是非常有效的。事實(shí)上，這類工作崗位需要的主要是通用性人力資本，可以通過參加專業(yè)性培訓(xùn)獲得，具有相應(yīng)資格證書的候選人就可以勝任，用內(nèi)部提拔的辦法不僅沒有必要，通常也沒有可能。但是，對那些所需能力很難用專業(yè)資格證書表明且外部透

7、明度很低的工作崗位，內(nèi)部提拔可能更為有效1企業(yè)是一個(gè)由許多不同等級的工作崗位組成的組織，從下到上，每個(gè)等級的工作崗位數(shù)量依次遞減，形成一個(gè)金字塔。比如，一個(gè)5000人的企業(yè)，可能有4000多員工處在最底層，處在最頂層的只有少數(shù)幾個(gè)人，甚至只有一個(gè)人。通常，企業(yè)只在最底層的少數(shù)幾個(gè)入口處從外部勞動(dòng)力市場招人，其他較高層崗位需要的員工基本都是通過內(nèi)部提拔來補(bǔ)位一一如從普通員工中提拔部門經(jīng)理，再從部門經(jīng)理中提拔副總經(jīng)理。這樣，在外部勞動(dòng)力市場

8、與內(nèi)部勞動(dòng)力市場之間形成一個(gè)壁壘，一個(gè)人直接從外部進(jìn)入企業(yè)的較高位置是很比較困難和少見的。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是什么？一個(gè)員工的工作成就對企業(yè)業(yè)績的影響，與其在企業(yè)中的位置正相關(guān)。越是高位置的員工，承擔(dān)的責(zé)任也越大一一成功的貢獻(xiàn)大，失敗的代價(jià)也高。比如，普通員工的行為能只影響個(gè)人的業(yè)績，部門經(jīng)理的行為可能只影響他所管轄的部門的業(yè)績，而總經(jīng)理的決策在很大程度決定著企業(yè)的生死存亡。而且，越是處于高位的人，擁有的決策權(quán)越大，需要應(yīng)付的隨機(jī)事件也

9、越多，所以對其知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)、決策能力和心理素質(zhì)的要求也越高。因此，企業(yè)總是希望將擁有較高素質(zhì)而又勤奮的人選拔在較重要的位置，將最能干而又最肯干的人安排在最高的崗位。但是，人的能力特別難以觀察。一個(gè)人剛到企業(yè)，你很難知道他的才能如何，素質(zhì)怎樣，適合干什么，不適合干什么。你要了解他，就需要時(shí)間去觀察他的表現(xiàn)。與外部招聘相比，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性就在于你可以擁有更多的信息。許多人一開始做同樣的工作，在其他因素相同的情況下，能力強(qiáng)的人就做得好

10、一些，就會(huì)嶄露頭角。這樣，內(nèi)部提拔比外部招聘犯錯(cuò)誤的可能性就會(huì)小一些。特別地，如果企業(yè)有著非常獨(dú)特的企業(yè)文化，較高崗位所需要的企業(yè)特質(zhì)性人力資本只能通過在企業(yè)內(nèi)的工作經(jīng)歷獲得，并且熟悉內(nèi)部環(huán)境和關(guān)系型資本非常重要，內(nèi)部提拔可能是唯一可行的辦法。當(dāng)然，這并不是說在任何情況下內(nèi)部提拔一定優(yōu)于外部招聘。事實(shí)上，有時(shí)候內(nèi)部員工隊(duì)伍中并不存在企業(yè)所需要的人才。此時(shí)，企業(yè)就需要從外部勞動(dòng)力市場上招聘。對那些新成立或迅速擴(kuò)張的企業(yè)來說，這一點(diǎn)是很明顯

11、的。但是，經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)企業(yè)，如果管理人員不能從外部招聘為主轉(zhuǎn)向內(nèi)部提拔為主，就不能算走上正規(guī)的企業(yè)。所以，我們看到，許多外國大公司剛開始進(jìn)入中國市場時(shí)，到處挖人，除了母公司派來的總經(jīng)理外，從普通員工到高層經(jīng)理，幾乎所有等級崗位都對外開放，但一旦進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展階段后，就轉(zhuǎn)向以內(nèi)部提拔為主。有時(shí)，企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)部可提拔人才的數(shù)量決定其業(yè)務(wù)的擴(kuò)張速度，而不是簡單地由擴(kuò)張速度決定招聘人才的數(shù)量。許多急劇擴(kuò)張的企業(yè)后來失敗的一個(gè)重要原因，就是過多

12、地從外部招聘。外部招聘的另一個(gè)危險(xiǎn)是吸納了對企業(yè)不忠的人，因?yàn)樘鄣娜擞邢喈?dāng)比例是屬于對企業(yè)缺乏忠誠感的機(jī)會(huì)主義分子。從根本上說，外部招聘和內(nèi)部提拔的相對效率依賴于信息的不對稱程度。對那些所需能力很容易觀察和度量的工作崗位——如會(huì)計(jì)師、工程師等，外部招聘可能是非常有效的。事實(shí)上，這類工作崗位需要的主要是通用性人力資本，可以通過參加專業(yè)性培訓(xùn)獲得，具有相應(yīng)資格證書的候選人就可以勝任，用內(nèi)部提拔的辦法不僅沒有必要，通常也沒有可能。但是，對那