打破“一刀切”通過人才細分來提高業(yè)績

1、打破“一刀切”：通過人才細分來提高業(yè)績企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)步入全球化、多樣化和復(fù)雜化，如今，許多企業(yè)都在全球范圍內(nèi)設(shè)有多個業(yè)務(wù)部門。這樣看來，企業(yè)的勞動力已步入了全球化、多樣化和復(fù)雜化也就不足為奇了。如今，一家公司的員工總數(shù)通常能達到一座小城市的規(guī)模，這些員工擁有不同的文化背景和嗜好，并且相對于企業(yè)的需求而言，他們的能力和表現(xiàn)也各不相同。盡管存在這些差異，許多公司還是繼續(xù)采用一種一成不變的方法或至少是一種缺乏變化的方法來管理人才。同種方法具有

2、明顯的吸引力。它允許公司實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、簡化流程、促進企業(yè)內(nèi)的員工流動來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)化人員配置以及建立一個能夠在勞動力市場中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的統(tǒng)一雇主品牌。然而，這種一刀切的方法有時卻是弊大于利?！耙粋€公司”的方法隱性地假設(shè)所有員工，不論他們的職能、位置或業(yè)務(wù)部門，都可以為公司帶來同等價值。這顯然不符合經(jīng)濟現(xiàn)實。由于不同類型的人才更有可能在不同的時間為公司帶來不同的價值，因此企業(yè)可能需要采用的不同的方法來管理不同的人才。人才細分代表了一種打

3、破一刀切思想的方式。人才細分是一種戰(zhàn)略方法，它可以幫助企業(yè)確定不同的模式，并將不同的人才管理方法應(yīng)用于不同的模式，以此來更好地將它們的人才模式與盈利模式相搭配。從歷史來看，公司之所以追逐這種方法往往是考慮到它們的高管和銷售團隊。通過更廣泛地細分人才，公司可以將資源從低價值區(qū)域重新分配到高價值區(qū)域，從而推動業(yè)務(wù)取得成功。那么您如何細分您企業(yè)中的人才呢？第一步要做的就是明確您的企業(yè)的盈利模式。盈利模式利潤如何產(chǎn)生盈利模式主要圍繞利潤的來源和

4、動因來介紹利潤如何在商業(yè)實體中產(chǎn)生。即使是在一個業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，絕大多數(shù)企業(yè)也都采用多種盈利模式。盈利模式例子的范圍從“成為低成本制造商”到“操作一個可以將買家和賣家?guī)У揭黄鸬慕粨Q機”。（來源：AdrianJ.Slywotzky和DavidJ.Mrison合著的《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》(TheProfitZone)。紐約：1997年，TimesBusiness。）盈利模式如何與人才細分相關(guān)聯(lián)？假設(shè)一家擁有兩個部門的公司。第一個部門的利潤依靠率先市場推

5、出支配溢價的創(chuàng)新產(chǎn)品來推動。負責開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)(R&D)工程師對于這一盈利模式的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。第二個部門的利潤則依靠成為低成本制造商這一理念來推動。原材料在成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)著重要地位。而負責管理原材料成本和庫存的供應(yīng)鏈經(jīng)理則對這一盈利模式的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。在這個例子中，第一個部門需要的人才模式不同于第二個部門。由于對于第一個部門的盈利模式而言，研發(fā)工程師的工作具有很高價值，因此第一個部門應(yīng)該會愿意向他們支

6、付高于市場的薪酬。而由于對于第二個部門的盈利模式而言，供應(yīng)鏈經(jīng)理的工作具有很高價值，因此第二個部門應(yīng)該會愿意向他們支付高于市場的薪酬。雖然企業(yè)的盈利模式各不相同，但在人力資源計劃和實際工作中，卻通常以類似眼光來審視它們的員工。由于用于吸引、挽留和酬勞員工的資源有限，因此公司可能會在對其發(fā)展和盈利影響有限的員工身上支出過多，而在那些影響很大的員工身上則支出過少。盡管有一刀切式的人才管理方法這樣一個先例，但企業(yè)已經(jīng)開始意識到細分式方法的價值

7、。如何有效地細分人才是它們所面臨的下一個挑戰(zhàn)。成功的人才細分一個由四個步驟組成的流程不僅提供了必要的紀律，還幫助企業(yè)實現(xiàn)了對細分的足夠重視，達到了合適的細分程度。我們已經(jīng)討論過了步驟1明確業(yè)務(wù)組合中的獨特盈利模式。步驟2確定實行這些盈利模式所需的能力。這一步驟要求部門管理層和HR部門聯(lián)合起來明確實行每一種盈利模式所需的關(guān)鍵能力。一旦企業(yè)明確了現(xiàn)在及今后的盈利模式，它就能分析出哪些能力至關(guān)重要，哪些重要，哪些不重要。這一分析不僅將成為確定

8、人才細分的起點，還將分辨出哪些是最高附加值或任務(wù)關(guān)鍵的能力，哪些是較低附加值的能力。步驟3評估您的雇主品牌、人才管理方法及外部勞動力市場對您建立勞動力的能力的影響。這一步驟需要進行內(nèi)部調(diào)研和外部調(diào)研。內(nèi)部調(diào)研包括兩個部分：1)企業(yè)員工調(diào)研，確定員工（和或不同組的員工）在他們的工作經(jīng)歷中所發(fā)揮的最大價值是什么以及企業(yè)的雇主品牌與市場中的其他雇主相比所具有的吸引力是什么2)通過對員工的現(xiàn)行記錄和業(yè)績數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計建模來確定員工中的主要價值來源

9、以及現(xiàn)有的人才管理方法如何支持或妨礙業(yè)績。正確地分析如今的HRIS及其它電子信息系統(tǒng)中所包含的數(shù)據(jù)有助于揭示企業(yè)的人力資本狀況，并且從中獲得的啟示會遠遠超過單純從感性數(shù)據(jù)中所獲得的啟示。一旦完成了這一調(diào)研，步驟3就可以明確企業(yè)中的人才細分數(shù)量；明確吸引、強調(diào)和實行這些細分所需的人才管理方法；明確在企業(yè)中分配稀缺資源時，哪些地方最為重要，哪些地方重要，哪些地方需要降低資源分配比率。步驟4調(diào)整人才管理方法，使它們滿足每一種細分的需要。這一步

10、融合了前面的幾個步驟。前面三個步驟中完成的工作將提供有力的見解，并指導(dǎo)以下決策：企業(yè)中有多少種不同的人才細分，從商業(yè)角度出發(fā)，哪些具有高附加值，哪些具有低附加值吸引、強調(diào)和實現(xiàn)每一種細分所需的資源和計劃應(yīng)當將哪種人才管理方法和資源應(yīng)用于下述領(lǐng)域中的每一種細分：購買（即：招聘）和發(fā)展（即：培養(yǎng)）人才的需要根據(jù)市場情況來支付職位薪酬薪酬混合和項目特色了解計劃進度和支出尋找適當平衡對于大多數(shù)企業(yè)而言，有效的細分要求它們在“一個公司”方法和完全