精細化管理——集中采購的好處

1、精細化管理——集中采購管理案例一、案例背景我國在相當一段時間內(nèi)，房地產(chǎn)市場發(fā)展迅猛，一些建筑工程公司規(guī)模也逐漸擴大，每年完成工程項目施工產(chǎn)值成倍增長。但由于近幾年國家宏觀調(diào)控力度增強，建筑市場競爭日趨激烈，大部分工程項目均是低價中標，建筑施工單位風險日益增大，相當一部份企業(yè)都是微利經(jīng)營，市場形勢嚴峻。多年的建筑施工經(jīng)驗，大家都知道：建筑施工以其造價高，施工周期長，配合單位復(fù)雜，材料品種多、人工使用量大，租賃材料、人員、各種機械進出場頻率

2、高的特點，而且材料在整個工程中又占成本的主導(dǎo)地位。著或多或少甚至是“一兩撥千斤”的責任。二、采購難題項目部的成本控制有分散采購機制存在明顯弊端。各個項目各自采購，需求量比較分散，不能形成批量效應(yīng)，造成價格居高不下，影響采購成本的下降；并且各個項目的付款結(jié)算存在較大差異，導(dǎo)致同種物資在各項目與各個供應(yīng)商供貨價格不一樣，資金好付款好的項目供貨就比較好，價格也比較低，而資金差付款不好的項目則供貨比較差，而且價格還比較高。傳統(tǒng)物資采購集中度較低

3、，由各個項目進行的分散采購無法形成規(guī)模效應(yīng)，而且在采購過程中一般透明度較低，暗箱操作、商業(yè)賄賂的可能性很大。由于分散采購相互制約性較差，不容易暴露矛盾，容易導(dǎo)致腐敗現(xiàn)象等問題。分散采購導(dǎo)致各個項目采購機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，不但浪費人力資源，而且由于專業(yè)采購人員素質(zhì)的參差不齊，一些有特殊要求的物資會因采購人員無相應(yīng)專長而可能出現(xiàn)較大偏差。三、創(chuàng)新目標面對嚴峻的市場形勢，我集團公司及時把握市場動向，適時頒布了《大宗物資戰(zhàn)略采購管理辦法》。實行公司總

4、部物資集中采購，統(tǒng)一組織各項目部所需物資的采購業(yè)務(wù)。化解了項目部采購難題。項目部積極響應(yīng)集團號召，堅持“三集中一提高”的總體部署和工作要求。在緩解項目部資金壓力，從源頭保障材料產(chǎn)品質(zhì)量，保證工程正常施工進度等方面，取得了可喜的成績。四、組織保證（2）價格評審：針對不進行招標的物資采購，由項目部經(jīng)營負責人組織選定三家以上（含三家）分包單位進行報價，組織評審，生成比選文件。（3）大宗物資采購合同簽訂：由項目部經(jīng)營負責人組織項目部各專業(yè)負責人

5、及項目經(jīng)理對合同在系統(tǒng)中進行項目部層級的評審、會簽，并將會簽通過的大宗物資采購合同及相關(guān)資料報送給二級公司進行下一層級的評審、會簽。全部會簽通過后，由經(jīng)營負責人委派項目部合同管理人員前往二級公司簽訂大宗物資采購合同，登記臺帳。2、大宗物資采購合同過程管理（1）大宗物資采購合同交底：經(jīng)營負責人組織項目部各專業(yè)負責人及項目經(jīng)理對合同進行交底，編制合同交底記錄備查。（2）大宗物資過程計量計價：經(jīng)營負責人對大宗物資進場情況進行統(tǒng)計，并按照合同約

6、定確定預(yù)結(jié)算額及支付進度款。（3）大宗物資采購合同結(jié)算：項目經(jīng)理或經(jīng)營負責人組織洽談大宗物資結(jié)算工作，并由經(jīng)營負責人組織項目部各專業(yè)負責人及項目經(jīng)理對結(jié)算進行評審、會簽后，報送給二級公司進行下一層級的評審?fù)ㄟ^后，編制大宗物資結(jié)算單，結(jié)算結(jié)果應(yīng)掛接當月成本。（4）大宗物資結(jié)算付款：經(jīng)營負責人按照合同約定及大宗物資結(jié)算辦理結(jié)算尾款支付會簽手續(xù)。六、效果評價通過采用大宗物資集中采購，項目部得到了切實的利益，工程獲得了結(jié)構(gòu)長城杯金杯及竣工長城杯

7、銀杯。在質(zhì)量及進度方面得到了建設(shè)單位的充分認可，營成果良好。經(jīng)以商品混凝土為例，以往做法是項目部在公共市場中尋找供貨廠家，通過和幾家商混公司的洽談，再從側(cè)面了解該廠家的合作情況后，簽訂供貨合同。但是這種了解廠家的渠道方式相對片面，在合作工程中，往往會因為供貨速度、產(chǎn)品質(zhì)量、工程款撥付等問題引起很多不必要的麻煩，雙方甚至訴諸公堂。我項目部在施行“一體化”經(jīng)營模式后，未出現(xiàn)以上問題，不僅保證了正常施工進度，供貨時間有了保證，而且混凝土試驗結(jié)