績效管理成熟應(yīng)用八部曲

1、績效管理成熟應(yīng)用八部曲績效管理成熟應(yīng)用八部曲步驟1：實施前準備。一個成熟的績效管理實施，首先離不開大量的準備工作，包括實施前的培訓，實施前管理層對績效管理的重新認識；還包括與績效管理相關(guān)的其他HR環(huán)節(jié)的準備，例如公司是否建立完善的組織結(jié)構(gòu)，是否具有完善的流程體系，是否確定了各部門的職責，是否建立了崗位責任體系等。步驟2：戰(zhàn)略規(guī)劃?？冃Ч芾眢w系最終要為公司戰(zhàn)略層服務(wù)，因此個人目標和部門目標的確定離不開公司層面的戰(zhàn)略目標。因此，公司需要首先

2、確定公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以實現(xiàn)目標的“自上而下”的分解過程。當然，我們這里所講的戰(zhàn)略規(guī)劃不一定要求企業(yè)必須要建立規(guī)范的、系統(tǒng)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以明晰短期的戰(zhàn)略規(guī)劃。只有這樣，高管、部門和崗位的KPI設(shè)定才會有據(jù)可依。步驟3：部門計劃預算。在公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰的基礎(chǔ)上，銷售部、生產(chǎn)部、采購部等業(yè)務(wù)部門和行政部、財務(wù)部、人力資源部等支持性部門必須要做好部門的計劃預算。部門的計劃預算僅僅有制定的過程還遠遠不夠，各部門制定計劃時必須要首

3、先參照公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，同時所制定的計劃必須得到公司管理層組建的相關(guān)組織的嚴格審核與確認。步驟4：績效計劃。企業(yè)級戰(zhàn)略規(guī)劃和部門計劃預算確定后，企業(yè)接著需要與公司高管協(xié)商確定高管的KPI，接著確定部門財務(wù)類KPI和非財務(wù)類KPI，以及各指標的定義和權(quán)重計算方法；同時，需要溝通、制定實現(xiàn)KPI要求的行動計劃。步驟5：績效控制。在績效計劃執(zhí)行過程中，考核者需要及時幫助被考核者了解工作進展，確定哪些工作需要改善，哪些需要學習，必要時進行指導來完

4、成特定工作任務(wù)；同時，在執(zhí)行周期中，被考核者沒能達到預期的績效標準時，考核者可借助內(nèi)部咨詢來幫助被考核者克服工作過程中遇到的障礙。另外，如果考核周期較長時，考核者需要對被考核者進行階段性的回顧，以便及時發(fā)現(xiàn)績效計劃執(zhí)行過程中存在的問題。步驟6：績效考核。企業(yè)執(zhí)行績效考核時，需確定的關(guān)鍵因素包括：考核頻率、考核對象、考核維度、考核方法、考核流程等。企業(yè)不同類型的員工在這幾個關(guān)鍵因素會存在差異。例如就“考核頻率”而言，考核頻率的選擇在很大程

5、度上取決于考核指標執(zhí)行效果所需的時間。因此，對于企業(yè)的高管，考核周期可能為半年或一年；對于企業(yè)的中層，考核周期可能為一個季度；而對于企業(yè)的一般管理人員、一線員工等可能采取月度考核。步驟7：績效溝通。很多企業(yè)在績效考核初步結(jié)果出來之后，直接用來作為績效工資發(fā)放的重要依據(jù)。這樣執(zhí)行的結(jié)果會引起兩個方面的問題。其一，被考核者并沒有信服于考核結(jié)果；其二，被考核者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個考核周期時，并不能實現(xiàn)績效改善。因此，企

6、業(yè)需要針對績效考核的結(jié)果，與被考核者進行深入的溝通，讓他們在理解考核結(jié)果的同時，并輔助下一周期績效改善計劃的制定。步驟8：考核結(jié)果運用。很多企業(yè)只是將雙方所認可的考核結(jié)果運用于發(fā)放獎金，而并沒有采取其他與績效考核結(jié)果掛鉤的激勵措施，這樣往往會導致高績效員工的不滿，甚至流失。例如，隨著企業(yè)招聘高學歷員工數(shù)量的增加，對于該群體員工的激勵，僅僅從物質(zhì)激勵上來入手還遠遠不夠，企業(yè)必須還要采取一些精神激勵措施，例如晉升、培訓與開發(fā)、績效改善等?？?/p>

7、效管理成熟應(yīng)用八部曲績效管理成熟應(yīng)用八部曲步驟1：實施前準備。一個成熟的績效管理實施，首先離不開大量的準備工作，包括實施前的培訓，實施前管理層對績效管理的重新認識；還包括與績效管理相關(guān)的其他HR環(huán)節(jié)的準備，例如公司是否建立完善的組織結(jié)構(gòu)，是否具有完善的流程體系，是否確定了各部門的職責，是否建立了崗位責任體系等。步驟2：戰(zhàn)略規(guī)劃?？冃Ч芾眢w系最終要為公司戰(zhàn)略層服務(wù)，因此個人目標和部門目標的確定離不開公司層面的戰(zhàn)略目標。因此，公司需要首先確

8、定公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以實現(xiàn)目標的“自上而下”的分解過程。當然，我們這里所講的戰(zhàn)略規(guī)劃不一定要求企業(yè)必須要建立規(guī)范的、系統(tǒng)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以明晰短期的戰(zhàn)略規(guī)劃。只有這樣，高管、部門和崗位的KPI設(shè)定才會有據(jù)可依。步驟3：部門計劃預算。在公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰的基礎(chǔ)上，銷售部、生產(chǎn)部、采購部等業(yè)務(wù)部門和行政部、財務(wù)部、人力資源部等支持性部門必須要做好部門的計劃預算。部門的計劃預算僅僅有制定的過程還遠遠不夠，各部門制定計劃時必須要首先

9、參照公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，同時所制定的計劃必須得到公司管理層組建的相關(guān)組織的嚴格審核與確認。步驟4：績效計劃。企業(yè)級戰(zhàn)略規(guī)劃和部門計劃預算確定后，企業(yè)接著需要與公司高管協(xié)商確定高管的KPI，接著確定部門財務(wù)類KPI和非財務(wù)類KPI，以及各指標的定義和權(quán)重計算方法；同時，需要溝通、制定實現(xiàn)KPI要求的行動計劃。步驟5：績效控制。在績效計劃執(zhí)行過程中，考核者需要及時幫助被考核者了解工作進展，確定哪些工作需要改善，哪些需要學習，必要時進行指導來完成

10、特定工作任務(wù)；同時，在執(zhí)行周期中，被考核者沒能達到預期的績效標準時，考核者可借助內(nèi)部咨詢來幫助被考核者克服工作過程中遇到的障礙。另外，如果考核周期較長時，考核者需要對被考核者進行階段性的回顧，以便及時發(fā)現(xiàn)績效計劃執(zhí)行過程中存在的問題。步驟6：績效考核。企業(yè)執(zhí)行績效考核時，需確定的關(guān)鍵因素包括：考核頻率、考核對象、考核維度、考核方法、考核流程等。企業(yè)不同類型的員工在這幾個關(guān)鍵因素會存在差異。例如就“考核頻率”而言，考核頻率的選擇在很大程度

11、上取決于考核指標執(zhí)行效果所需的時間。因此，對于企業(yè)的高管，考核周期可能為半年或一年；對于企業(yè)的中層，考核周期可能為一個季度；而對于企業(yè)的一般管理人員、一線員工等可能采取月度考核。步驟7：績效溝通。很多企業(yè)在績效考核初步結(jié)果出來之后，直接用來作為績效工資發(fā)放的重要依據(jù)。這樣執(zhí)行的結(jié)果會引起兩個方面的問題。其一，被考核者并沒有信服于考核結(jié)果；其二，被考核者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個考核周期時，并不能實現(xiàn)績效改善。因此，企業(yè)