衡量企業(yè)績效

1、衡量企業(yè)績效衡量企業(yè)績效領導層行為：用簡單、易記的方式衡量成功，在企業(yè)發(fā)展組織內(nèi)每個場合都宣傳這些成功故事。當今的主管很容易被技術帶來的海量數(shù)據(jù)所淹沒。對數(shù)據(jù)過量的一種反應是全部排斥，但這只會使問題走向另一個極端。更好的做法是使公司的經(jīng)營模式盡可能簡單透明(這也是高績效三大基石之一的“獨特能力”的核心原則)，并且明確說明需要用何種衡量標準來判斷模式是否成功。接下來要做的就是不斷強調(diào)這一模式及衡量標準，使組織上上下下都接受這一選擇性記分卡

2、思維。讓我們回想一下，在哈拉斯公司，加里?拉夫曼對每個問題、每項戰(zhàn)略計劃及每次客戶服務都依據(jù)服務利潤鏈來考慮；同樣，亞馬遜公司的()首席執(zhí)行官杰夫?貝佐斯采用了一種簡單的圖示法來表現(xiàn)一種系統(tǒng)模式——用一些箭頭將推動收入的關鍵指標連接起來——無論員工何時提出何種問題，如公司為何決定在其網(wǎng)站上增加一個特寫，或者為何提供了一種新的運輸方法等，他都利用每個機會與員工分享這一模式。亞馬遜的模式，像拉夫曼的方法一樣，為所有業(yè)務提供了有力的檢驗標準。

3、在百思買，企業(yè)高層用來衡量跟蹤企業(yè)績效的一個關鍵指標是員工敬業(yè)度。調(diào)研表明，員工敬業(yè)度得分表示員工對工作和公司的投入程度。百思買擁有近1，000家商店，公司可以利用這些得分來分析當?shù)毓芾韺拥淖兏c商店財務績效之間的關聯(lián)。在一項內(nèi)部調(diào)研中，分析人員發(fā)現(xiàn)，在員工敬業(yè)度得分最高的商店，91%的員工認同“我知道公司對我工作的期望”這一說法；而在敬業(yè)度得分最低的商店，只有27%的人認同這一說法。而且，按損益(P&L)預算差異衡量，得分最高的商店名

4、列百思買商店的前10%，得分最低的商店名列后10%。因此，該公司領導層要求每一個分店經(jīng)理都清楚地了解這些數(shù)字對百思買持續(xù)實現(xiàn)高績效所具有的重要意義?？偛吭O在巴爾的摩的聯(lián)合能源集團認為，他們最寶貴的資產(chǎn)是一種無形資產(chǎn)：公司的專業(yè)技能及對能源企業(yè)價值鏈的把握。衡量這些無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為業(yè)績是公司選擇性記分卡的首要事項。為使企業(yè)管理引入更多量化指標，同時加強無形資產(chǎn)的開發(fā)，聯(lián)合能源公司董事長、總裁兼首席執(zhí)行官馬育?夏塔雇用了好幾名博士(包括能

5、源公司通常沒有的數(shù)學家)，幫助公司在這一復雜行業(yè)中取得高績效。夏塔認識到，有選擇地運用數(shù)據(jù)來衡量和模擬關鍵業(yè)務流程是高績效的特點之一，并且他尋求在整個企業(yè)內(nèi)推廣選擇性記分卡思維。要想讓員工認同公司做法，領導人應將其獨特的價值主張(即埃森哲所說的價值公式)演變成高度概括的一段話，讓企業(yè)每個人都能認同并遵照執(zhí)行。思維4：將科學技術視為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略資產(chǎn)領導層行為：投資于能提高企業(yè)績效的技術。企業(yè)高層往往會感受到技術變革的壓力，不管這種新興的硬

6、件或軟件會對企業(yè)績效帶來什么影響。但是為變革而變革的投資注定只能得到低回報。埃森哲的研究表明，高績效企業(yè)相比其競爭對手在信息技術方面的支出更少，但他們的投資始終具有戰(zhàn)略意義。這些公司的領導層還擅長從技術角度進行思考，并將信息技術視為戰(zhàn)略資產(chǎn)。加里?拉夫曼的經(jīng)驗再次證明是值得借鑒的。他接管哈拉斯公司后，公司內(nèi)部有很多人建議更新并大幅推廣公司網(wǎng)站。拉夫曼則簡單概括說：“我們要考慮的是，怎樣做才能讓那些最重要的客戶知道下周四在某家分店有促銷活

7、動”他并不是向信息技術部門潑冷水，而是要技術人員將注意力集中到那些與業(yè)務拓展緊密相關的事項上。目前許多公司在企業(yè)戰(zhàn)略與信息技術戰(zhàn)略之間尋找契合點。不過，在某些公司，將信息技術視為戰(zhàn)略資產(chǎn)這一觀念已經(jīng)深入人心，成為自覺的行動。例如，UPS公司已不再停留在簡單的包裹遞送業(yè)務上，作為其戰(zhàn)略及經(jīng)營模式的核心，信息技術使UPS的產(chǎn)品、信息和資金業(yè)務全球同步順利進行。UPS對信息技術進行了10億美元的投資，通過實施及后期的檢驗，UPS密切關注著這筆